基于心理契约的员工关系管理

1、弁模丈学经济与管理学院ECONOMICS AND MANAGEMENT SCHOOL OF WUHAN UNIVERSITY基于心理契约的员工关系管理学院：经济与管理学院专业： 物业管理姓名：学号：指导老师：科目： 人力资源管理2012年12月20日摘要和谐的员工关系也是生产力。本文从心理契约的角度出发，阐述了心理契约 理论，并提出了在员工关系管理中，应该注重企业文化的建设，与员工进行有效沟通，针对员工需求进行激励，对员工心理契约进行动态化跟踪和全程化管理， 建立心理契约预警机制等，以管理保留人才，激励员工，创建和谐的员工关系， 提升企业的核心竞争力。关键词：心理契约员工关系管理激励 TOC

2、o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 0引言 1 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 1心理契约 2 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 心理契约的起源与发展 2 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 心理契约的概念 2 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 心理契约的特点 3 HYPERLINK l bookmark14 o Current Doc

3、ument 心理契约的内容 3 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 2基于心理契约的员工关系管理策略 6 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 心理契约的作用 6 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 基于心理契约的员工关系管理策略 6 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 3结语 10 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 参考文献 110引言根据霍桑试验的研究结

4、果，梅奥提出了工人是“社会人”，而不是“经济人”。 员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会的、心理的需要，即追求人与 人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。随后，从心理学 角度开展管理的理论层出不穷,比如马斯洛的需要层次理论,奥德弗尔的ERG!论, 赫茨伯格的保健一激励的双因素理论，弗鲁姆的选择的期望理论等。随着知识经济 时代的到来和现代高新技术的发展，人在生产中的价值和作用得到充分体现。许多 成功企业的发展历程都表明，人作为一种优势资源在企业中的作用日益明显。管理 大师德鲁克曾说，传统人事管理正在成为过去，一场以人力资源开发为主的管理革 命正在到来，知识经济时代员

5、工与企业之间的关系更像是合作伙伴而非雇佣者与被 雇佣者的关系。这种变化给现代管理者们带来了挑战。新一代的员工要求更强的工作自主性，更加注重成就激励和精神激励，且崇尚 短暂性、临时性的契约关系和自由化、随意化的生活态度。如何管理保留人才，激 励员工，创建和谐的员工关系，提升企业的核心竞争力是每一个组织领导人都在思 考的问题。而心理契约恰好在某些方面解决了这一问题。因此心理契约日益受到学 术界和企业界的广泛关注，逐步成为国外人力资源管理的一个热点。1心理契约心理契约的起源与发展“心理契约”(psychological contract )这一术语由 Argyris 于 1960年在其 理解组织的行

6、为 一书中首次提出，并于20世纪60年代初被引入管理领域。关于心理契约的研究大致可分为两个阶段：第一个阶段从20世纪60年代初至80年代中，是心理契约的理论探讨阶段。 探讨的主要内容有心理契约的概念和特点，心理契约在组织行为和人力资源管理中 的作用和地位等。80年代中期以后，进入了低迷期。第二阶段从20世纪80年代末至现在，尤其是90年代以来，是第二次高潮， 为心理契约的实证研究阶段。由于经济全球化进程的加剧和知识经济的来临，传统 的雇佣关系发生改变，心理契约研究蓬勃发展。该阶段探讨的主要内容有心理契约 的内容、维度和类型，心理契约履行、违背、破坏及其相关变量的关系，以及心理 契约在诸多组织行

7、为学变量中的地位和作用等。心理契约的概念Argyris 使用了 “心理工作契约” (psychological work contract )来描述一 个工厂中雇员和工头之间的关系，但并没有对这一概念加以界定。“心理契约之父”Levinson认为心理契约是雇主与雇员之间的相互期望，它在很大程度上是无形的， 并且处于不断的改变之中。Schein第一次对心理契约进行界定并完整提出心理契约 的概念，将之定义为：”在组织中，每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任 何时候都存在的、没有明文规定的一整套期望。”由此可见，心理契约概念产生初 期被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的、无形的期望，不同学

8、者的界定 之间存在一定差异。到20世纪80年代后期对概念理解进一步深化，产生了学派的争论，出现了广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的(书面的、口 头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义 的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各 种形式承诺的感知而产生的，对其与组织之间的、并不一定被组织各级代理人所意 识到的相互义务的一系列信念。心理契约概念的本质特征就是对建立在承诺基础上 的相互义务的主观感知，这在两种界定中都得以体现。到目前为止，两种视角的研 究同时在进行，但是基于狭义心理契约基础上的研究远比广义基础上

9、的研究要多， 而且很多属于应用研究。心理契约的特点心理契约是一种特殊性质的契约。与其他法律契约不同，心理契约大多数是非 正式的、隐含的，同时也是知性的、个性化的，主要有如下特点：.主观性心理契约是员工个体和组织之间对相互关系的理解和期望，是一种主观感知， 而不是相互的义务责任这一事实本身。.内隐性心理契约不像正式的法律契约那样以书面文书或者其他合法形式确认、签字、 固定，它仅存在于员工和组织的心中或潜意识中。.双向性心理契约是组织与员工之间建立的一种双向关系，它不同于组织承诺，不只是 员工对组织单方面的心甘情愿的付出，还应该包括对组织的期望回报。一方面是员 工对自己在组织中的权力、发展等方面的

10、期望，另一方面是组织对于员工的忠诚、 责任等方面的期望，但并不要双方达成一致。在这样的关系里，组织与员工是相互 平等的，都处于主体地位。.动态性心理契约的主观性和不确定性决定了心理契约的动态性。心理契约的内容会随 着企业的发展和员工需求的变化而不断变化。1.4心理契约的内容 王长城，关培兰.员工关系管理M.武汉：武汉大学出版社，2010: 66-67.由于对心理契约的界定不同，它所包含的具体内容也会有所不同。目前，心理 契约的内容仍无定论，主要有二维和三维两种内容维度。二维结构说中最具代表性的观点认为心理契约基本上可以分为两大类：交易型心理契约和关系型心理契约。在交易型的关系中，企业根据员工的

11、业绩作出具体 的、基于物质利益的各种承诺。而关系型的心理契约更多关注广泛的、长期的、未 来发展和社会情感方面的交互关系，包括双方的尊重、忠诚、信任、公平等精神成 分。两种类型在关注点等方面存在差异，如表 1-1所示。表1-1交易型心理契约与关系型心理契约的差异交易型心理契约关系型心理契约关注点追求经济的、外在需求的满足追求社会情感方面需求的满足时间框架有限期的无限期的稳定性稳定的、无弹性的动态的、有弹性的范围涉及更少的雇员个人生活涉及更多的雇员个人生活明确程度雇员责任的界限分明雇员责任的界限/、清晰三维结构说中最具代表性的观点是将心理契约分为三大成分：交易维度、关系 维度和团队成员维度。交易维

12、度是组织为员工提供经济和物质利益，员工承担基本 的工作任务；关系维度指员工与组织关注未来的、长期的、稳定的联系，促进双方 的共同发展；团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的人际关系。虽然不同的研究者在不同的时期运用不同的样本得到的结果会有一定差异， 然而有一点是不变的，即在全球竞争和组织变革的大背景下，心理契约的内容发生 了巨大的变化。Hiltrop (1995)总结了前后几年间心理契约的内容在某些重要方 面发生的根本变化，如表1-2所示。表1-2心理契约内容的变化 魏峰，李徭，张文贤.国内外心理契约研究的新进展J.管理科学学报，2005, 8 (5) ,84.特征过去构成当前构成焦点工

13、作保障可雇用性形式结构化的灵活的时间跨度永久的可艾的范围广泛的狭窄的内在原理传统市场力量产出忠诚和承诺附加值雇主责任为高绩效提供公平薪酬为高绩效提供高回报雇员责任满意的绩效与众不同雇主投入稳定的收入和职业发展自我发展的机会雇员投入时间和努力知识和技能由此可见，对心理契约进行时间差异和对象差异的研究很有必要，因为过去理 解正确的心理契约，现在可能是错误的；对一部分群体来说是理解正确的心理契约, 对另外群体却可能是错误的。2基于心理契约的员工关系管理策略心理契约的作用和谐的员工关系之于企业就像是润滑剂之于机器，平时可能感觉不到润滑作 用，一旦缺乏，企业这庞大的机器就无法正常运转。要想成功润滑，员工

14、与企业之 间建立的心理契约就不容忽视。企业对员工进行心理契约管理具有这些作用：保持员工的期望张力，有效激励 员工；减少心理契约的违背，提高组织凝聚力；整合劳资关系，达到双赢等。由于员工心理契约是主观的，虽然可以由员工自我调整，但是企业可以对员工 心理契约起开发、调动和管理作用，从而使员工心理契约与企业目标一致，提高企 业活力和竞争力。且通过心理契约来管理，更具灵活性，强制性低，容易为员工， 尤其是新生代员工所接受。基于心理契约的员工关系管理策略.注重企业文化的建设企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为 准则，是一个组织特有的传统和风，能统一企业职工们的思想，以达到

15、控制人们对 问题作出反应的方式，协调人们之间的行为，提高组织凝聚力的作用。注重企业文化的建设，为心理契约创造良好的氛围。海尔集团的员工工资并不比其他企业高，但是在海尔工作的员工比其他企业的 员工更积极努力工作，创造了良好的效益，且员工的离职率低。其重要原因之一是 海尔内部有着成熟的价值观，员工与企业有着共同的愿景，双方对心理契约的理解 差距不大，员工对企业的情感关系能长期保持积极的状态，对企业有归属感。企业应与员工共同构建一个有利于企业和员工共同发展的企业文化，通过故 谭力文，李燕萍.管理学M.武汉：武汉大学出版社，2009: 64-65.事、仪式、有形信条等方式来传播企业文化，让员工产生强烈

16、的认同感。.与员工进行有效沟通心理契约的主观性和内隐性使得员工心理契约的管理变得复杂。心理契约是主 观的信念，它破裂的原因是双方的理解不一致。通过沟通能够帮助组织和员工更加 了解对方的期望，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。在管理的整个过程中，要进行频繁有效的沟通；建立有效的申诉渠道，给员工 发泄不满和疑虑的机会，比如经理信箱或电子邮箱，定期管理面谈，走动式管理等; 当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时沟通以发现问题所在，使员工重新建立 对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。另外，还应该提供更多的沟通机会，比如不 同部门间人员的工作交流，或是组织一次联欢会、出游等，让员工有私下交流

17、的机 会。除此之外，企业的中层人员肩负着将组织的期望传达给员工，同时了解员工的 期望的重任，对于心理契约的建立有着重要作用，所以应该着重加强对中层人员的 沟通技巧培训。随着员工与企业之间、员工与员工之间的积极互动、彼此依赖关系 的增强，促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。.针对员工需求进行激励企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适 当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工 作行为作为回报。不仅要采取物质的激励，也要注重精神方面的激励，比如建立公 平的体制，表达对员工的认可和关怀，进行人与工作的匹配等，满足员工对于薪金、 成就感、自

18、我实现等的需求。对员工实施科学的职业生涯管理是有效的激励措施之一。职业生涯管理是指由 组织实施的，通过帮助员工合理制定职业生涯规划、针对不同员工建立合适其发展 的职业通道、基于员工职业发展的特定需求适时开展培训、为员工提供必要的职业 指导来开发员工潜能等实现其职业生涯成功的一系列管理方法。通过对员工实施职业生涯管理，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成 的员工工作的主动性、积极性等的丧失，降低员工心理契约破坏的可能性。 李燕萍，李锡元.人力资源管理M.武汉：武汉大学出版社，2012: 331.对员工心理契约进行动态化跟踪和全程化管理心理契约具有动态性的，这就要求对员工的心

19、理契约管理不能只是一个时期或 者只对一种状态，而是要随着企业的发展和员工需求的变化而变化。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成。新员工通常把在面试中讨论过的待 遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。 所以在对新员工招聘和面试的过程中， 应明确公开职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺， 避免员工所构建的心理契约与现实差距太大，给日后的心理契约的破坏埋下隐患。 当新员工进入组织之后，应该进行入职培训，让新员工能够对企业的经营状况、文 化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契 约进行重新认识和调整。企业还应进行有效的离职管理，尽量减少员工离职

20、对企业造成的负面影响。对 于主动离职的员工，要认真与其进行离职面试，可以了解员工离职的真实原因，以 便公司改进管理。对于被动离职员工，可以提供职业发展建议，不让其带着怨恨离 开。同时，还要诚恳地希望离职员工留下联系方式，并与其保持长久联系，以便跟 踪管理，使组织与员工间建立一种崭新的特殊的心理契约。除此之外，组织活动中容易导致员工心理契约破坏的关键环节还有企业并购、 整合、裁员、减员、变革、成长等过程。这些变化给员工的观念和心态带来很大的 冲击，所以要特别关注在这些过程中员工心理契约的重建工作。企业可以通过全面介入心理契约的 EAR1环，来实现对员工心理契约进行全程 化管理和对人力资源的有效配

21、置。所谓EAR1环，是指心理契约建立（Establishing , E阶段）、调整（Adjusting , A阶段）和实现（Realization , R阶段）的过程。E阶段：企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。A阶段：心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，特别当企业的状况发生重大改变以致引起 员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。R阶段：企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为 现实

22、：哪些期望已经实现，原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是EAR1环企业方面的原因？找到答案以后，企业就将随着员工进入下一阶段的.建立心理契约预警机制由于组织环境复杂，市场竞争激烈，影响员工心理契约的因素众多，即使企业 在组织管理中对可控因素作了最大的控制，也可能出现员工心理契约的破坏。建立 预警机制可以帮助企业在心理契约破坏尚未出现或初见端倪时，即采取预控措施， 使风险因素不发生或消灭于萌芽之中。心理契约预警机制主要是针对可能引起心理 契约破坏的各种因素进行预期性评价 ，以提前发现未来可能出现的心理契约问题 及其成因，为提前消除和制定应对心理契约破坏的应急、补救措施提供依据。心理契约预警机制的建立是一个复杂和长期的过程。首先要确定可能引起心理 契约破坏的各种因素，即警源；其次，要收集预警信息，并运用数学模型和方法制 定出指标和指标体系；第三，制定可实行的预警方案；第四，实施预警方案； 第五, 检查预警方案是否产生预期效果，对预警方案实施反馈控制；第六，进行方案的调 整。 心理契约Z.百度百科， HYPERLINK http:/baike.baidu.eom/view/696689.htm%234 http:/baike.baidu.eom/view/696689.htm#