外企项目管理个人经验总结

1、目录 进度管管理 1112 外订货货管理 133166 质量管管理 117221 人员管管理 222223 事件管管理 224225 报价 266300 对用户户 3135 置换其其他厂家家的终端端系统时时 3636 项目混混乱时 377400事故处理理 411433其它 4450进度管理理题目以实物检检验进度度解说： 仅凭数数字检查查进度很很难发现现问题的的本质，因此还还要结合合实物检检查。 无论是是新手还还是有经经验者，对于初初次参加加其项目目及以前前没有一一块工作作过的人人都必须须检查他他们实际际完成的的文档，确认其其内容，以此方方式检验验进度。 仅凭完完成的文文档页数数检查进进度往往往

2、会只流流于表面面形式而而忽视了了实质内内容，从从而造成成下一阶阶段的返返工。事例：对中间阶阶段文档档的评议议也要检检验，为为确保记记述内容容等的中中间质量量，须由由第三者者认真检检查。进度管理理题目设定客观观数量基基准值去去检查进进度解说： 进度管管理要尽尽量消除除主观看看法的表表现形式式和暧昧昧的数字字。要用用客观能能够把握握的数量量化表现现是很重重要的。 因此，要使各各工程的的作业数数字化，明确各各工程的的进度基基准。 要周期期地用各各工程的的产物予予定数与与实际完完成数检检查进度度。根据各工工程中的的产物（文档页页数和PPCL件件数）的的予定完完成数及及所须日日数和现现在的实实际完成成数

3、，以以数量方方式检查查进度。想了解进进度时，也要指指示下级级用数量量化报告告。（ 工程 %（实实际完成成数 / 予定定数）延迟日日期 ）事例：在分散开开发等相相互开发发交流不不充分的的环境中中，如果果在项目目的进度度基准不不明确的的情况下下检查进进度，有有时会出出现外订订货厂家家的领导导根据过过去作过过的项目目的经验验自己随随便判断断而进行行报告的的情况，而且，听取报报告方的的管理者者也往往往会由于于繁忙而而不加调调查，随随便作出出“可以”的判断断。在上述这这样想法法各异的的情况下下，有时时会发生生直到限限期之前前，才发发现把文文档完成成期误认认为是研研讨完成成期，而而造成给给用户增增添很多多

4、麻烦的的大失败败结果。进度管理理题目要明确地地指示作作业成果果物解说： 要用书书面（检检测表）化具体体地定义义各工程程的成果果物。 越是大大规模的的项目，越需要要更多的的有不同同经验和和想法的的人员参参与。为为使这些些参与者者统一于于同一方方向目标标，需使使各作业业紧密衔衔接，使使各作业业工程的的成果具具体地书书面（检检测表）化，始始终以此此方式进进行管理理。 特别是是对于开开始的成成果物，要全体体成员都都参加评评议研讨讨，这样样更有利利于统一一方向和和目标。事例：虽然负责责人向各各承担者者指示了了各文档档的制作作基准，但因未未规定详详细内容容，描述述程度等等细节，因此作作出来的的文档会会因承

5、担担者的水水平差别别而各不不相同。由于是手手写文档档，如果果要提高高到统一一水平，必定要要花费大大量的人人力和时时间而大大大的延延误工期期，因此此就那样样原封不不动地用用于下期期工程，最终造造成程序序接口不不良频繁繁发生的的结果。进度管理理题目设立定期期收集情情报机构构解说： 设立项项目负责责人提供供进度和和存在问问题等情情报的机机构，每每个工程程段落常常有误期期的情况况。因此此，每月月的工程程会上要要提供正正确数据据，特别别是即使使在上级级不检查查的时候候，承担担者也必必须提供供正确的的数据。 因此要要重点在在解决使使用可定定量地表表示进度度报告中中的报告告数值的的格式化化报告用用纸，灵灵活

6、充分分的利用用自动收收集数据据的支援援系统等等方面下下功夫。 另外，在体制制上亦需需尽早地地指派一一个总体体管理者者，有利利地推进进情报收收集工作作。事例：如果只是是要求工工程的每每个段落落提出进进度情报报，那么么，越是是进度慢慢的组，即使检检查，也也越是难难以提供供出数据据，结果果是当明明白了实实情时已已为时已已晚，为为挽救此此局面需需要花费费大量人人力和时时间。进度管理理题目力求自主主管理解说： 不是把把管理强强加于作作业者，而是要要激发作作业者的的工作热热情，使使其积极极主动地地参与管管理。 因此，进度管管理不是是以来自自上面的的检查形形式，而而是以来来自于作作业者的的报告形形式为主主的

7、。事例：为贯彻进进度管理理，项目目负责人人虽时常常向各作作业承担担者发出出指示，进行检检查，而而各承担担者在多多次的反反复过程程中，形形成了老老调重弹弹的思想想，从而而使报告告流于形形式，而而难于发发现真正正的问题题。进度管理理题目中途不得得全面改改动已决决定了的的日程表表解说： 日程表表一经决决定，则则不得中中途轻易易地全面面改动，而只能能是通过过修改补补充使其其使用到到最后。 （如全全面改动动，就看看不见全全过程，抓不住住本质问问题）事例：在进度会会上，副副组长说说：“规格制制定晚了了三周，所以要要更改日日程计划划，小日日程计划划表不变变”，与会会者没有有追究延延误的原原因。在在下个月月的

8、进度度会上，副组长长又和前前个月一一样作了了规格格作成晚晚了的的报告，此时才才开始研研究延误误原因及及措施，但为时时已晚，延误了了该功能能的正式式使用。因为每次次进度会会上都全全面更改改日程计计划。所所以看不不见全过过程，抓抓不住本本质问题题。进度管理理题目作业日程程中别忘忘了安排排评议时时间解说： 评议讨讨论时间间要安排排在日程程表上。 无论哪哪个工程程都需要要评审讨讨论，但但日程表表上常会会遗漏此此项，从从而易于于导致作作业分配配，必要要要因数数上的差差错。 例如：文档制制作日程程表上的的实日数数是100天，而而实际上上制作是是7天，审议讨讨论是22天，评评审后的的修改是是1天，因此实实际

9、作业业天数比比日程表表上的要要少的多多。事例：回答向用用户提供供资料的的期限时时，往往往只考虑虑资料制制作日数数而忘了了将与内内部有关关部门的的评审日日数估算算进去。因迫于期期限，未未与公司司的有关关部门商商讨就将将资料提提供给了了用户。事后，有有关部门门对资料料内容提提出了不不同的意意见，只只好重新新讨论，给用户户增加了了麻烦。进度管理理题目追究延误误的根本本原因解说： 在进度度会上听听取解决决进度慢慢的对策策时，常常常会作作出解决决了的表表面原因因，即可可赶上进进度的宽宽厚判断断。此时时，管理理者应进进一步追追问为什什么采取取了这样样的对策策就能解解决问题题？这比比以前的的做法有有哪些改改

10、进？等等根本原原因。事例：以进度慢慢是因为为人手不不够为理理由而大大量增员员（新手手），相相反会因因为作业业差错返返工量增增加而使使项目混混乱不堪堪。进度管理理题目明确对策策重于工工程延误误的理由由申诉解说： 不要听听工期延延误理由由的申诉诉。 重要的的是要使使其明确确打算采采取什么么措施挽挽回延误误？ 无论听听取多少少延误的的理由也也不能使使工程赶赶上去，反而会会造成相相互推卸卸责任，士气不不振，破破坏为达达到目标标的统一一意志。 通常，应让其其明确“挽回工工期的方方针措施施”。 即使在在延误的的理由中中含有本本质的问问题，也也要让其其拿出克克服那个个问题的的方案。事例：由于顾客客的规格格定

11、不下下来，程程序设计计工程无无法前进进而大大大地延误误了工期期的情况况也不少少。此情情况下，系统的的运转开开始时间间又不能能变，于于是不得得不大幅幅度地压压缩中间间工程，给后期期工程造造成了不不良后果果。进度管理理题目全部工作作都要日日程化解说： 如果只只把程序序开发工工作日程程化，据据此分配配人员的的话，那那么当发发生了一一些未想想到的工工作（生生成，测测试文件件制作，工具制制作等）时，人人手就不不够了。 要把系系统开发发中所需需项目的的所有工工作都列列出来排排在日程程中。事例：因环境生生成未安安排人员员和日程程，因此此在进入入组合测测试2周周前，急急急忙忙忙地从各各组拼凑凑人员生生成了环环

12、境。但是，由由于插进进了计划划外的作作业，推推迟了各各组的进进度，结结果使组组和测试试比原定定的日程程晚了三三周。进度管理理题目全面洞察察作业整整体，明明确其形形象解说： 掌握作作业整体体，弄清清其形象象可使自自己心中中有数，亦可提提高效率率。就像像一个4400mm地赛跑跑运动员员，首先先要使自自己的跑跑道在头头脑中形形成映像像，计算算从始点点到终点点的时间间，根据据熟练程程度可得得出接近近实际跑跑步时间间的值。即只有有牢牢地地把握自自己的步步速，把把自己的的力量合合理地分分配给整整个的4400mm，才能能够跑得得更快。系统建建设的SSE作业业也是如如此。事例：随着系统统开发作作业的进进展，每

13、每当发生生了未预预料的作作业时，就要分分配作业业人员。可是，当当发生了了紧急作作业时，已无人人员可分分配，只只好由组组长自己己承担而而使组长长不能全全面地掌掌握项目目整体的的情况。进度管理理题目信口开河河和根据据主观愿愿望的推推测是技技术人员员的大敌敌解说： 因过于于艰苦，便把根根据主观观愿望的的推测作作为预测测和前提提而造成成了欺骗骗的结果果。 对于技技术人员员来说，真实第第一。要要时常作作出客观观的判断断。事例：对顾客提提出的规规格变更更要求总总是给以以暧昧的的回答，顾客便便以为技技术问题题已解决决，理解解了他们们的更改改要求。在某一次次与顾客客共同商商讨的进进度会议议上谈到到了有关关作业

14、的的进展时时说明了了在技术术上无法法实现，顾客认认为这是是欺骗行行为，怒怒不可遏遏。外订货管管理题目要进行作作业中途途管理解说： 对于外外订货的的进展情情况不能能放任不不管，中中途要经经常检查查，把握握生产情情况是很很重要的的。 只在订订货时提提出一些些要求，然后就就放任不不管是不不行的，重要的的环节是是适时地地检查生生产的进进展方式式，成果果物等，一旦发发现错误误就及时时向正确确方向引引导。事例：请外厂编编制程序序时，订订货方说说“全拜托托你们了了”，中途途，接受受订货方方说“工程正正在按计计划进行行，请放放心”。于是是就放松松了检查查，结果果，作好好的产品品不能按按原来的的要求进进行，这这

15、种情况况是常有有的。外订货管管理题目要培养接接受订货货负责人人解说： 在接受受订货者者中培养养一个负负责人，让他制制定方针针政策，在防止止或挽回回工期延延误方面面下功夫夫。事例：只解释工工程延误误的理由由，没有有及时拿拿出如何何挽回的的方案，因此进进度越来来越慢。防止再再次发生生的对策策不要盲目目依赖对对方仔细观察察接受订订货人及及其公司司，如认认准可信信赖，则则完全交交托给他他们，如如无把握握，就培培养一个个负责人人。有了了负责人人下期工工程就可可放心的的委托他他了。防止工程程延期 不要听对对方一说说“不行”就放弃弃了。先先从最基基本做起起，然后后再寻找找合适的的时机实实现附带带要求。外订货

16、管管理题目要书面明明确接受受订货方方的责任任范围（作业范范围）解说： 如不用用书面明明确接受受订货方方的责任任范围（作业范范围），以后会会发生扯扯皮纠纷纷。（特特别是在在质量，交货期期方面要要格外注注意）事例：如不将作作业范围围向对方方明文化化，往往往会在接接近交货货期时发发现产品品质量问问题很多多，达不不到品质质标准。于是便要要求对方方提高质质量，达达到交货货标准，而对方方却说他他们尽到到了自己己的责任任，于是是两方意意见分歧歧，各不不相让。结果是虽虽然请对对方采取取了措施施，但此此后双方方的关系系却非常常紧张。外订货管管理题目对于初次次接受订订货厂的的生产情情况要及及早检查查解说： 初次接

17、接受订货货的厂家家即使在在书面上上完全同同意订货货方的条条件，但但因是初初次交往往，心中中无数，因此一一开始就就要检查查其生产产情况，如发现现问题，及时给给予改进进的指导导。事例：对于初次次打交道道的接活活厂方在在书面上上提出了了要求后后由于繁繁忙等原原因而没没有检查查生产情情况，结结果在交交货后的的测试中中问题很很多，为为解决这这些问题题而投入入了大量量的人力力。质量管理理题目根据重要要度，影影响性，作业量量决定提提高质量量的优先先顺序解说： 当有好好几个质质量问题题较多的的程序时时，全部部同时着着手修改改是较困困难的，要先从从重要度度高的，影响大大的项目目开始做做起。 当有好几几个质量量问

18、题较较多的程程序时，要想同同时全部部提高质质量在体体制上是是很难做做到的，同时效效果也不不会太好好。为什什么这么么说呢？如果在在体制上上能够做做到的话话，就会会防患于于未然了了，一般般的人员员是不会会如此富富裕的。 在人手手不富裕裕的情况况下要同同时修改改几个程程序，提提高其质质量，其其结果只只能是让让其程序序作者本本人重新新检查。 要提高高程序质质量，至至少必须须由期程程序编制制者意外外的人用用不同的的眼光，思路去去审查修修改才行行，否则则达不到到预期效效果。 因此，需投入入有一定定经验的的人进行行重点的的检查修修改。事例：如想全部部修改质质量差的的程序，往往会会影响计计划，大大大推迟迟整个

19、系系统工程程，程序序修改半半途而废废，造成成使所有有程序都都不能运运行的严严重后果果。质量管理理题目对程序挪挪用时的的不良管管理要作作明确的的规程化化解说： 挪用程程序时，对于在在原处和和挪用处处发生的的不良，双方都都需要采采取对策策。 采取对对策时，不要漏漏掉考虑虑B票（备选记记录）体体系。 程序挪挪用时，要用以以下体系系管理不不良，共共同对有有问题的的事项采采取有效效的对策策。有 在在原处发发生的 原处固固有 通常的的错误 （1）性能衰减减/修改改不彻底底 （2）问 挪用处处也有关关 通常常的错误误 （3）*性能衰减减/修改改不彻底底 （4）*题 在在挪用处处发生的的 在在挪用处处发生的的

20、 通通常的错错误 （55）性能衰减减/修改改不彻底底 （6）固体潜在在不良 在原处处已发生生 （77）*在挪用侧侧未发生生 （8）* 适合合对方，要取得得修改内内容的同同步图1 问问题的分分离体系系事例：在程序挪挪用处发发生了不不良时，轻率的的判断为为时挪用用处的特特有不良良而不通通知原处处，使原原处也发发生了同同样的故故障。反之，也也是如此此。质量管理理题目对必要的的工程进进行必要要的检查查，采取取必要的的体制解说： 进入综综合测试试，检验验阶段后后，每天天早晚都都要追踪踪对不良良的调查查和对策策状况。 如不进进行上述述工作，就不能能把握系系统的质质量，最最终成为为项目混混乱的原原因。 定期

21、检检查，决决定调查查人和调调查的优优先顺序序，防止止发生混混乱十分分重要。事例：在体制够够的情况况下，由由于工作作集中于于某个人人而使工工作效率率低下，另外，一个人人兼顾多多项工作作而造成成项目混混乱。质量管理理题目质量不好好的程序序要下决决心返工工解说： 质量不不好的程程序要下下决心返返工。 质量不不好的程程序即使使多次修修改也不不能完全全排除不不良（成成为公司司外的故故障根源源）。 此时，应下决决心撤换换程序制制作者，重新编编制程序序，消除除后患（以达到到高枕无无忧之目目的）。事例：从工作量量，维护护等方面面考虑，对质量量极差的的程序进进行修改改倒不如如从头重重编更合合适。质量管理理题目杂

22、乱无章章的质量量提高是是无意义义的，要要抓住重重点。解说： 只笼统统地说“要提高高质量”是不会会有什么么效果的的。 编程序序的人总总是认为为自己的的产品没没有错误误，应该该在对不不良进行行了分析析的基础础上决定定重点，然后再再开始提提高质量量的作业业。 此时，设定的的观点未未必都很很准确，但一点点点地检检查，通通过的部部分不断断地积累累，质量量好的程程序逐渐渐扩大。另外，例如，即使设设定的观观点不准准确，也也可能会会在此过过程中发发现很多多观点以以外的不不良。事例：在无周密密计划的的情况下下去提高高程序质质量，其其结果往往往是花花费的劳劳力多但但质量不不稳定。这是因为为对相同同的检查查没有作作

23、记录而而多次重重复实施施同一想想法所造造成的。人员管理理题目有计划地地统一项项目的方方向，目目标解说： 有计划划地相互互交流，统一方方向目标标。定期例会会 组组长会 都作为为定期例例会每周周开一次次。 副组组长会 另外，应每月月1次把把大家召召集 小组长长会 在在一起沟沟通思想想。 其他除上述定定期例会会外，还还应定期期召开各各种专题题（工程程，质量量，作业业等）会会。事例：由于组长长和组员员的意见见，步调调不统一一而导致致返工作作业多，挫伤了了组员的的工作积积极性。人员管理理题目缺乏有经经验人员员的项目目要充分分利用原原型开发发解说： 在几乎乎都是由由无经验验者组成成的软件件开发项项目中应应

24、先行开开发原型型系统以以求强化化技术力力量。在都是由由无经验验者组成成的软件件开发项项目中，如果一一开始就就开发正正式软件件，不但但进度慢慢，而且且不能保保证质量量。因此此，在有有了一定定的规格格时，可可将其基基本部分分抽出来来作为原原型系统统先行开开发。这这样可事事先强化化项目人人员的技技术力量量，以便便在开发发正式软软件时可可以原型型系统为为基础，有效地地利用其其经验。事例：对于全都都是无经经验者的的项目人人员来说说，一切切都是新新的工作作，会陷陷于试验验性错误误状态，不能按按计划开开发出符符合要求求的软件件产品，造成大大混乱。（结果果，到期期不能交交出确保保质量的的软件产产品，给给用户添

25、添麻烦。）事件管理理题目事件管理理要由总总管者日日程化解说： 对于系系统开发发中的问问题和要要研究的的事项等等，如果果个别处处理，则则无法取取得它们们之间的的同步联联系而发发生故障障。 规格总总管部门门要按期期将所有有事件汇汇总在一一览表中中，分析析判断它它们的关关联，排排成日程程表。事例：收到规格格变更的的指示后后，便把把采取对对策的事事交给了了现场。在A业业务上采采取了对对策后便便完事了了，而与与此相关关连的主主程序尚尚未对策策，结果果无法测测试，只只好推迟迟预定的的运行测测试。事件管理理题目必须用书书面文件件进行确确认解说： 对于和和用户及及公司内内其他部部门间的的咨询、委托事事项、规规

26、格变更更等有关关事项，如果只只用口头头互相传传递，会会由于遗遗忘或解解释错误误等而出出问题。事例：得到用户户规格变变更的口口头要求求后，在在没有相相互确认认有关程程序的处处理、测测试数据据的作成成、文件件过渡作作业的分分工等的的情况下下就擅自自答应了了对方。当快到到交货期期检查工工作时，经详细细调查才才发现工工作量很很大，已已来不及及变更。报价题目每当报价价条件变变化，就就要重新新提交报报价单解说： 随着反反复的交交涉，新新系统的的条件在在不断地地改变。如条件件变了却却不重新新报价或或虽重新新报价了了，但却却只停留留在口头头上或笔笔记本上上，那么么新的报报价可能能会被忽忽视，对对方只承承认最初

27、初的低报报价。 再次报报价的结结果应以以正式文文件提出出。事例：某项目经经程序设设计、生生产阶段段顺利地地进入了了测试阶阶段。当当初未明明确化部部分的规规格也确确定了，由于承承担人员员的努力力，可按按时交货货，在工工程会上上向用户户提出当当初的报报价要增增加XXXKS。因营业业部门为为重新报报价，协协作公司司提出要要加钱，便急忙忙向用户户提出，结果遭遭到了用用户的严严厉拒绝绝。报价题目明确分工工解说： 有时会会有这种种情况：认为无无需一开开始就明明确用户户和公司司之间、公司内内部的营营业、SSE、设设计部门门之间的的分工。双方都都想当然然地认为为对系统统测试、为测试试用的生生成等体体制及费费用

28、有重重大影响响的作业业应由对对方承担担。 实际上上，在交交涉谈判判时，因因列出作作业一览览表，事事先明确确各自的的分工。事例：批量订货货时，没没有讨论论和决定定测试环环境生成成作业的的细节和和分工。接受APPP定制制作业的的B公司司在实施施单机测测试和子子系统内内组合测测试时才才发现需需要用超超过了他他们所承承担的程程序变更更作业范范围的测测试数据据主文件件。于是是便请求求用户支支援，但但用户也也无有经经验者，因而使使工程晚晚了三个个月。报价题目报价条件件需得到到用户认认可解说： 报价条条件是报报价的前前提条件件。前提提条件如如果错了了，报价价的内容容也就变变了。通通过与用用户深入入地讨论论报

29、价条条件，才才能使最最初的方方案生效效。 标价条条件不应应过多，办不到到的事情情应明确确地告诉诉对方。事例：某项目，计划利利用现用用的挪用用程序，预计是是在几乎乎无改造造的前提提下高效效率地推推进作业业。但实际上上几乎没没有文档档，而且且即使有有，也不不能与程程序对上上，因此此只能根根据源程程序作规规格，实实际上作作的是改改造规格格的工作作，因此此作业时时间由原原来的33个月变变成了88个月，工作也也增加了了十倍。报价题目必须整理理报价解说： 随着规规格讨论论的深入入，当功功能规格格书完成成时，报报价内容容与最初初呈示的的会有很很大的变变化。 在用户户认可功功能规格格书之后后，或是是在公司司呈

30、示后后经过一一定的时时间规格格书确认认后，必必须重新新整理报报价再次次呈示。事例：接收系统统订货时时，用户户和营业业部门约约定的内内容是软软件开发发费XXX亿日元元，一套套系统是是XXXX亿的大大概数字字。但用用户要求求的新系系统比原原来的大大得多，结果花花费了44年的时时间和超超过了11万人月月的工时时，公司司亏损了了10亿亿日元。报价题目用户的预预算额解说： 超过了了用户预预算额的的报价肯肯定有麻麻烦，因因此应弄弄清用户户的预算算。 报价时时应请用用户确保保留有余余地的预预算。 只考虑虑竞争而而低于他他公司的的报价往往往会造造成悲剧剧。事例：A项目，以单价价日元/步签约约，以亿日日元的总总

31、额承包包了系统统开发，但计划划时和设设计完了了时增加加了500%的规规模，对对方不肯肯付钱，吵吵闹闹闹，以以缩减规规模相争争，结果果决定增增加的部部分由用用户、公公司、其其它软件件公司三三家平分分。公司失去去了特有有的优势势，一部部分子系系统地承承担者士士气低落落。对用户题目对用户不不要说过过谦的客客套话解说： 接受订订货后，用户为为我们举举办了业务说说明会，此时时，在道道谢的客客套话里里禁用收获很很大之之类的过过谦语。事例：对用户举举办的业业务说明明会说了了学到到了很多多东西的客套套话。事后，用用户的负负责人不不满地说说那不不是为公公司举办办的学习习会。他他们能作作好我们们要求的的系统吗吗？

32、作为专业业集团，不要使使用户感感到不安安。对用户题目过分的热热情会带带来大麻麻烦解说： 有时会会以“尽量听听取用户户的要求求，满足足其愿望望”的心情情而应允允了用户户，但结结果是实实现不了了，给用用户造成成了很大大的麻烦烦。必须须经组织织研究，认为能能实现之之后才能能答应用用户。 当出现现了规格格问题，需采取取程序对对策时，即使是是一些小小修小改改，但件件数多了了作业量量也很大大，最后后才发现现应付不不了。 要使项项目的全全体成员员都清楚楚必须在在负责人人认可的的情况下下才能应应允用户户，而且且要请用用户不要要听信个个别人的的承诺。事例：承担者以以热情的的心情出出发轻率率地应允允了用户户的规格

33、格变更要要求，后后来才明明白是很很大的规规格变更更，作业业量也很很大，应应付不了了，只好好答应用用户在下下期的版版本中支支持，给给产品最最终用户户添了大大乱。对用户题目要抓住关关键人物物解说： 如对方方不是真真正的关关键人物物，说多多少话也也无用，最终结结果可能能完全相相反，要要尽早抓抓住有决决定权的的关键人人物对话话是至关关重要的的。 总是只只和特定定的人对对话也不不可取，扩大对对话对象象范围也也能了解解到用户户整体的的意向。 不能和和无决定定权，说说长论短短的人作作最后的的决定。事例：在与用户户的规格格讨论会会上，以以发言最最多的AA氏的意意向为中中心决定定了规格格，但在在产品最最终用户户

34、也参加加了的联联合会议议上才得得知A氏氏是信口口开河，因而所所定的规规格步全全面，作作业需大大量返工工，花了了三个月月才弥补补过来。对用户题目做不到的的事情要要及早明明确说明明解说： 轻率地地答应用用户的要要求当时时很容易易，但事事后做起起来却非非常复杂杂艰难，以致给给用户带带来麻烦烦。 要仔细细整理用用户的要要求，做做不到的的就应明明确地告告诉对方方，并说说明理由由请对方方理解，虽然准准备说明明资料很很麻烦，但比起起不负责责任地应应允而又又做不到到时所发发生的麻麻烦要轻轻松得多多。事例：在讨论功功能的实实现方式式时轻率率地采用用了用户户的提案案，结果果返工作作业多，推迟了了工期，只好缩缩短用

35、户户的验收收测试时时间，从从而导致致了运行行开始后后小问题题频繁发发生，给给用户天天麻烦。对用户题目作业内容容不要超超过报价价范围解说： 抱着“使使劲劲大概没没问题”的想法法轻易地地答应了了用户的的要求，于是用用户便以以为“无论提提什么他他们都能能接受”，因而而不断地地扩大要要求，当当到难以以承受而而拒绝时时，用户户便会产产生不相相信和不不满的情情绪。 要使用用户充分分认识到到系统开开发是需需要时间间和金钱钱的。事例：每次和用用户讨论论规格，都轻易易地答应应了一些些小的规规格追加加和变更更，当觉觉察到时时，已大大大地超超过了最最初的报报价，于于是向用用户提出出调整日日程和削削减功能能，被用用户

36、拒绝绝，不得得不增加加大量人人员而造造成了大大亏本。置换其他他厂家的的终端系系统时题目要及早确确定模拟拟范围解说： 置换其其他厂家家的终端端系统时时，用户户往往希希望在不不改变原原来的主主机连接接通信协协议的情情况下扩扩充功能能。此时时如不及及早明确确模拟中中能够达达到的功功能和不不能达到到的功能能，用户户的要求求就会逐逐渐升级级而使规规格在所所定的时时间内确确定不下下来。因因此要能能够及早早地弄清清通信协协议上的的限制。事例：置换A公公司的终终端系统统时，在在与用户户开发的的主机业业务程序序进行组组合测试试前的预预备商讨讨会上提提出了无无法支持持的功能能。而用用户认为为这是理理所当然然能够支

37、支持的功功能（置置换前是是可实现现的功能能），因因此非常常生气，而且产产生了不不信任感感。项目混乱乱时题目要有计划划地向支支援者分分派工作作解说： 为挽回回延误的的工程进进度，在在向支援援人员分分派工作作时，要要在考虑虑项目作作业及其其状态，支援者者的业务务水平，支援体体制，支支援时间间等情况况下分派派任务。事例：项目的进进度慢了了很多，从其他他部门调调来了支支援人员员以图赶赶上工期期，但因因计划混混乱，不不但没有有充分地地发挥支支援者的的力量，反而因因应付支支援人员员而削减减了总战战斗力。项目混乱乱时题目组长不要要随便插插手部下下的工作作解说： 为了赶赶进度，不得已已需组长长临时分分担部下下

38、的一部部分工作作时，应应在彻底底弄清工工作量的的基础上上进行。 及时估估计得不不准确，也应避避免组长长不在时时而发生生混乱。事例：工期大大大延长，为挽回回工期，组长亲亲自分担担了部下下的作业业。但因对作作业量估估计不足足，结果果组长成成了主要要的承担担者而投投入了主主要精力力，因而而不能全全面地掌掌握指导导整个组组的工作作，从而而使项目目混乱。项目混乱乱时题目问题太多多时，要要排好解解决问题题的先后后顺序解说： 当问题题太多，修改的的作业量量大大地地超过了了能力时时，要根根据轻重重缓急安安排好修修改的先先后顺序序，从最最重要的的开始一一件件地地进行确确实的修修改和测测试，确确认工作作。 要防止

39、止由于对对优先级级别低的的问题进进行运用用处理等等措施而而引发更更多更大大的问题题。事例：程序的不不良太多多来不及及采取对对策，每每个不良良的修改改都不完完全，不不彻底，从而引引发了更更多的不不良结果果使整个个项目一一直陷于于不良良多发品质质恶劣的状态态中。项目混乱乱时题目弄清事实实，采取取根本的的对策解说： 只根据据表面现现象判断断时，即即使采取取了对策策其结果果也只能能时加深深混乱，判断时时应向有有关者认认真深入入的调查查事实后后在制定定对策。 特别是是解决规规格方面面的问题题，要采采取包括括用户在在内的体体制强化化等根本本措施。事例：在综合测测试阶段段，程序序的问题题很多，相信了了承担着

40、着的话，指示从从生产方方面检查查，修改改，但几几周过去去后仍无无任何好好转。重新认真真地确认认了事实实，才发发现不是是生产上上的问题题而是规规格上的的问题，于是和和用户一一起重新新研究了了规格问问题，采采取了相相应的对对策。事故处理理题目排除混乱乱，抓住住本质解说： 事故发发生后，各种人人会有各各种各样样的议论论。事故一发发生，各各种人都都会以自自己的立立场、经经验、观观点去推推断事故故的原因因。对于出现现的问题题，干部部、营业业部们议议论各异异。事故发生生后出现现上述情情况时很很自然的的，重要要的是项项目组长长要采取取以下行行动：分清事事实和和推断断，确确切地弄弄清到底底发生了了什么事事？追

41、查操作作员的报报告有无无暧昧之之处，进进一步弄弄清事实实。事例：事故发生生后，上上司和用用户提出出种种疑疑问和指指示，虽虽一一应应付过去去了，但但由于未未抓住事事物的本本质，因因而提不不出正确确的措施施，很长长时间解解决不了了。事故处理理题目要记录事事实解说： 事故发发生后，虽究明明了原因因，采取取了对策策，但有有时解决决问题的的时间拖拖得很长长或再次次发生故故障。 在此情情况下，要向上上司汇报报以下内内容：按时间顺顺序记录录发生的的事情（不要忘忘了日期期，具体体时刻）按时间顺顺序记录录指示的的内容按时间顺顺序记录录信弄明明白的事事项按时间顺顺序记录录情况的的变化事例：事故发生生后，只只忙于调

42、调查原因因和采取取对策，而没有有按时间间顺序将将情况记记录下来来。因而而向用户户报告的的内容不不明确，使用户户产生了了不信任任感。事故处理理题目明确体制制和责任任，指挥挥者有专专人承担担解说： 负责调调查的人人在拼命命调查，认真思思考，而而周围的的人都想想尽快地地知道进进展情况况，不断断的询问问调查人人，一般般地询问问者大大大地多于于调查者者的人数数，因而而大大地地减小了了调查者者的实际际调查时时间。周周围的人人应该注注意不要要打搅调调查人。 因此，应设立立一个对对策机构构，明确确责任分分工，在在调查地地同时，统筹安安排对外外的咨询询答复，向有关关部门发发通知、指示等等。这样样才能尽尽快地对对

43、策。事例：事故发生生后，负负责调查查的人正正在认真真的调查查，却让让他出席席向用户户报告情情况的会会议，听听取来自自上面的的各种指指示等，因而拖拖长了判判明原因因的时间间，推迟迟了采取取对策的的时间，给用户户带来了了麻烦。其他题目检查是预预知危险险的手段段解说： 每月必必须检查查一次作作业步数数，从中中发现问问题的线线索。 如只在在每个工工程段落落检查就就会为时时已晚，必须在在每月的的工程会会上进行行检查，有时可可根据发发现的一一些踪迹迹及早地地预料到到会发生生什么问问题，从从而及早早地采取取措施。事例：没有定期期检查，组合测测试阶段段检查开开发规格格时才发发现大大大地超过过了报价价值，投投入人员员也大幅幅度地超超出了，再三向向用户交交涉，请请求追加加报价，被用主主冷冷拒拒绝，结结果是公公司大赔赔本。（中途阶阶段未及及早地检检查出报报价太低低）其他题目作业协议议要书面面化解说： 升级时时和用户户订好的的支持项项目，特特别时规规格变更更