信息系统项目管理师知识点总结

1、一、计算算机题1、财务务净现值值：NPVV 指今今后某年年的Y元元相当于于今年的的X元2、投资资收益率率ROII：建成投投产后，在运营营正常年年获得的的净收益益与项目目总投资资之比。3、投资资回收期期（Paaybaack Perriodd）：项目从从投产年年算起，用每年年的净收收益将初初始投资资全部收收回的时时间。静态投投资回收收期（PPt）计计算公式式：Ptt = 累计计净现金金流量开开始出现现正值的的年份数数 - 1+上年年累计净净现金流流量的绝绝对值 / 当当年净现现金流量量动态投资资回收期期动态投投资回收收期（ T ）计算公公式：动态投投资回收收期（年年）= 累计计净现金金流量现现值开

2、始始出现正正值年份份数 - 11+上上年累计计净现金金流量现现值的绝绝对值 / 当当年净现现金流量量现值3、挣值值分析：变量：EV、PV、AC、BACC CVV、SV、EACC、ETCC CCPI、SPII公式式：CVV=EVVAC， SVV=EVVPV CPII=EVV/ACC(支出出)， SPII=EVV/PVV(进度度)预测技术术：ETTC=(BACCEV)当前前偏差被被看做是是非典型型的ETTC=(BACCEV)/CPPI当前前偏差被被看做是是代表未未来的典典型偏差差EAAC=AAC+EETC衍衍化为下下面两个个公式 EAAC=AAC+BBACEV当当前偏差差被看做做是非典典型的EAA

3、C=AAC+(BACCEV)/CPPI当当前偏差差被看做做是代表表未来的的典型偏偏差案例分析析的问答答与解答答一、进进度管理理1、团团队成员员没有及及早参与与，需求求分析耗耗时长，要早期期参与拉拉项目2、经经验不足足，进度度计划制制定不准准，采取取有效的的历时估估算方法法和网络络计划技技术，制制定进度度计划3、考考虑项目目期间特特定时期期会对进进度产生生影响4、增增加人手手，聘请请更有经经验的人人员，找找兼职人人员5、加班班 6、并行 7、重新估估算后面面的工期期 8、加加强沟通通，减少少变更9、加强强控制，避免返返工 10、外包 111、加加强沟通通，先完完成关键键需求12、增增加资源源有时

4、可可能压缩缩工期有有限13、关关注关键键路径，在关键键路径上上加资源源，有效效果14、关关注里程程碑 115、加加强进度度与成本本、风险险、质量量等知识识点的协协调二、人人力资源源管理1、项项目经理理缺乏足足够的项项目管理理能力以以及经验验 2、项项目经理理精力和和能力不不够负负荷均衡衡3、项项目经理理没有进进入项目目经理的的角色根据项项目经理理角色要要求，选选择合适适4、项项目经理理没有被被培训和和被指导导5、加加强沟通通，管理理风格与与沟通技技巧选择择。6 、加加强员工工技能、管理能能力的培培训，提提高工作作水平。7、配配备合适适的人员员，明确确职责和和角色。8 、采用激激励理论论与实际际

5、制度相相一致。9 、加加强团队队建设的的活动 10、 形成成共同的的行为准准则11 、争取公公司认可可的奖励励机制，认可成成员的工工作12、绩绩效考核核。 133 招聘聘掌握技技能的人人员加入入项目团团队。14、 做好人人员风险险分析，制定相相应的计计划与措措施15 、采用项项目管理理管理系系统，提提高工作作效率三、整整体管理理1、建建立企业业级的项项目管理理体系和和工作规规范，管管理上不不乱 2、明确可可交付物物3、培培训学习习项目管管理知识识，提高高管理能能力 4、做好经经验的总总结，好好各项计计划 5、做好整整体管理理，项目目过程6、加加强变更更管理与与控制，建立变变更流程程与体系系 7

6、、要要有项目目启动可行性性分析 88、要制制定项目目章程四、风风险管理理1、采采用多种种风险识识别方法法，找到到项目分分析专专家、多多角度 2、运用分分析分析析工具 3、制制定风险险管理计计划4、识识别干系系人的风风险的容容忍度 5、要制定定相应的的风险应应对策略略6、监监控风险险项目目财务报报表、人人事报告告 、项项目阶段段审核 、以往往项目的的教训报报告、项项会议报报告、项项目变更更申请7、风风险管理理方案要要可行、有效、全面、及时 88、风险险管理的的综合性性措施经济措措施、技技术措施施、组织织管理措措施9、 好的风风险管理理工作程程序五、沟沟通管理理1、缺缺乏沟通通，合作作氛围不不够

7、22、及时信信息分发发，加强强沟通，让客户户了解项项目具体体情况3、注注重沟通通技巧，建立融融洽的合合作气氛氛 4、没有对对团队成成员的沟沟通需求求和沟通通风格进进行分析析5、没没有开一一个高效效的会 6、沟通方方式单一一 7、没有冲冲突管理理 88、开高高效会议议的做法法9、分析析成员的的沟通风风格，从从而采用用相应的的沟通方方式10、多多种沟通通方式 111、采采用一些些沟通模模板 112、加加强冲突突管理13、采采用一些些沟通模模板 14、加强冲冲突管理理 15、多供应应商的沟沟通16、解解决冲突突，包括括干系人人对项目目期望之之间的冲冲突、资资源冲突突等。17、做做好干系系人分析析，调

8、研研各集成成商的沟沟通需求求。 118、周周期性的的沟通。 19、突发事事件的协协调。六、成成本管理理1、各种种成本估估算方法法、工具具 22、资源源平衡 33、成本本与范围围、进度度等约束束之间的的关系4、综合合考虑影影响成本本的因素素：管理理水平、技术水水平、组组织形式式 55、对共共用资源源的可用用性进行行分析，引入资资源日历历。6成本控控制方法法不可可预见费费的控制制、变更更的控制制、.设设计标准准的控制制、采购购合同的的控制、支付进进度的控控制。7、综合合起来，信息系系统的项项目成本本估算的的困难主主要包括括以下方方面1）需求求信息的的复杂性性。2）开发技技术与工工具的不不断变化化。

9、3）缺乏类类似的项项目估算算数据可可供参考考。4）缺乏乏专业和和富有经经验的人人才。55）信息息系统研研发人员员技术能能力的差差异。6）管理理层压力力与误解解在对项项目成本本估算时时，应该该避免以以下的常常见错误误：1）草草率的成成本估算算。2）在项目目范围尚尚未确定定时就进进行成本本估算。3）过过于乐观观或者保保守的估估算七、冲突突的原因因是什么么？（1）、对稀缺缺资源的的争抢、进度的的优先级级的不同同以及每每个人的的不同的的工作方方式与风风格（22）、项项目的高高压环境境（3）、责任模模糊，责责任不清清或权利利责任失失衡都会会产生冲冲突（44）、存存在多个个上级（5）、新科技技的使用用 八

10、、如如何处理理冲突？（1）减减少项目目成员面面对的高高度压力力，周密密规划每每一个项项目细节节、风险险分析和和应急方方案（22）让员员工积极极参与管管理（3）让让员工承承担那些些他们认认为和项项目相关关的任务务（4）适当的的放松，入离成成本后的的短暂的的休假、培训等等九、如何何建设团团队：1、正式式或非正正式的培培训以增增进项目目团队成成员的能能力、提提高团队队整体能能力，包包括课堂堂培训、在线培培训、计计算机辅辅导培训训等2、团队建建设活动动，包括括专门的的活动和和个人行行为，目目的是提提高团队队绩效。如日常常的评审审会议中中的5分分钟议事事日程，为了增增进项目目成员人人际关系系的专业业的团

11、队队拓展训训练、野野外生存存训练以以及组织织一些娱娱乐活动动3、建立立清晰的的共同的的行为准准则以减减少误解解、提高高生产率率。4、通过过绩效考考核以正正式的或或非正式式的方式式对成员员进行奖奖励和表表彰5、加强沟沟通，集集中办公公十、如何何管理团团队1、跟踪踪团队的的执行情情况，项项目管理理团队监监控项目目的进展展，如完完成了哪哪些可交交付成果果？让项项目成员员感到骄骄傲的成成就有哪哪些？以以及人际际关系等等问题2、项目目绩效评评估，在在项目实实施期间间进行绩绩效评估估的， 从团队队成员处处得到建建设性的的反馈，发现一一些未知知的和未未解决的的问题3、问题题清单在在管理项项目团队队的过程程中

12、出现现的问题题，记录录在问题题清单里里有助于于知道在在预定日日前责任任解决这这个问题题。4、营造造积极进进取团结结向上的的工作氛氛围项目目主管为为了酿造造这种氛氛围，需需要做这这些努力力：奖罚罚分明公公正，对对于工作作成绩突突出者一一定要让让其精神神物质双双丰收，对于出出工不出出力者受受到相应应的惩罚罚；让每每个成员员承担一一定的压压力，项项目主管管不应该该成为“所有的的苦，所所有的累累，我都都独自承承担”的典型型，项目目主管越越轻松，说明管管理得越越到位；在学术术问题讨讨论上，要民主主要平等等，不做做学霸不不搞一言言堂，充充分调动动每个成成员的积积极性。在生活活中，项项目主管管需要多多关心多

13、多照顾项项目组成成员，让让大家都都能感受受到团队队的温暖暖。十一、滚滚动式（波浪式式）计划划方法的的含义及及其特点点有那些些？滚动式计计划方法法是一种种编制具具有灵活活性的、能够适适应环境境变化的的长期计计划方法法。其编编制方法法是：近近期要完完成的工工作在工工作分解解结构最最下层规规划，而而计划在在远期完完成的工工作在WWBS较较高层次次规划，最近一一两个报报告期要要进行的的工作应应在本期期工作接接近完成成时详细细规划。在采用用滚动计计划法，可以根根据环境境条件变变化和实实际完成成情况，定期地地对计划划进行修修订，使使组织始始终有一一个较为为切合实实际的长长期计划划作指导导，并使使长期计计划

14、能够够始终与与短期计计划紧密密地衔接接在一起起。十二、如如果你是是售后服服务项目目经理，应该如如何对“裸码”系统进进行维护护？如何何进行质质量控制，如如何进行行质量保保证？请请指出QQA与QQC的联联系和区区别? 项目的的质量控控制工作作室一个个系统过过程，应应从项目目的全过过程入手手，全面面、综合合地进行行控制，项目的的质量控控制主要要从以下下俩个方方面进行行。项目目产品或或服务的的质量控控制，项项目产品品或服务务的质量量控制室室一个诊诊断和治治疗的过过程，当当产品生生产出来来以后要要检查产产品的规规格是否否符合需需要的标标准，并并消除生生产的偏偏差，质质量控制制活动包包括计划划、测试试、记

15、录录和分析析。项目目管理过过程的质质量控制制，项目目管理过过程的质质量控制制是通过过项目审审计来进进行的，项目审审计是将将管理过过程作业业和成功功实践标标准进行行比较所所作出的的详细检检查，考考虑以下下5个方方面：度度量项目目质量的的实际情情况、与与质量标标准进行行对比、识别存存在的质质量问题题和偏差差、分析析质量问问题产生生的原因因、如有有必要进进行纠偏偏、如何何进行质质量保证证？质量量保证是是质量系系统内实实施的所所有计划划的系统统性活动动，是保保证质量量管理计计划得以以实施的的一组过过程和步步骤，旨旨在证明明项目满满足相关关的质量量标准，质量保保证采用用主要工工具和技技术有质质量计划划、

16、质量量审计、过程分分析、和和质量控控制技术术和工具具以及其其他过程程中获得得的变更更请求、质量控控制测量量、实施施的变更更请求等等，通过过这些技技术和工工具得到到的信息息作为质质量保证证的依据据，提出出请求的的变更，以提高高组织的的质量政政策、过过程和程程序的效效率和效效益。请请指出QQA与QQC的联联系和区区别?QQA和QQC 两两者基本本职责 QC：检验产产品的质质量，保保证产品品符合客客户的需需求；是是产品质质量检查查者；QQA：审审计过程程的质量量，保证证过程被被正确执执行；是是过程质质量审计计者；QQC进行行质量控控制，向向管理层层反馈质质量信息息；QAA则确保保QC按按照过程程进行

17、质质量控制制活动，按照过过程将检检查结果果向管理理层汇报报。这就就是QAA和QCC工作的的关系。十三、如如何划分分项目阶阶段？项目定义义与决策策阶段 在这一项项目阶段段中，人人们提出出一个项项目的提提案，并并对项目目提案进进行必要要的机遇遇与需求求分析和和识别，然后提提出具体体的项目目建议书书。在项项目建议议书或项项目提案案获得批批准以后后，就需需要进一一步开展展不同详详细程度度的项目目可行性性分析，通过项项目可行行性分析析找出项项目的各各种备选选方案，然后分分析和评评价这些些被选方方案的损损益和风风险情况况，最终终做出项项目方案案的抉择择和项目目的决策策。这一一阶段的的主要任任务是提提出项目

18、目，定义义项目和和做出项项目决策策。 2. 项项目计划划和设计计阶段 在这一阶阶段中，人们首首先要为为已经做做出决策策要实施施的项目目编制各各种各样样的计划划（针对对整个项项目的工工期计划划、成本本计划、质量计计划、资资源计划划和集成成计划等等等）。在这些些计划工工作的同同时，一一般还需需要开展展必要的的项目设设计工作作，从而而全面设设计和界界定整个个项目、项目各各阶段所所需开展展的工作作、有关关项目产产出物的的全面要要求和规规定（包包括技术术方面的的、质量量方面的的、数量量方面、经济方方面的等等）。实实际上，这一阶阶段的主主要工作作是对项项目的产产出物和和项目工工作做出出全面的的设计和和规定

19、。 3.项目目实施与与控制阶阶段 在完成了了项目计计划和设设计工作作以后，人们就就可以开开始项目目实施了了。在项项目实施施的同时时人们要要开展各各种各样样的项目目控制工工作，以以保证项项目实施施的结果果与项目目设计与与计划的的要求与与目标相相一致。其中，项目实实施工作作还需要要进一步步划分成成一系列列的具体体实施阶阶段，而而项目控控制工作作也可以以进一步步划分成成项目工工期、成成本、质质量等不不同的管管理控制制工作。这一项项目阶段段是整个个项目产产出物的的形成阶阶段，所所以这一一项目阶阶段的成成果是生生成的项项目产出出物，不不管项目目的产出出物是实实物形态态的（例例如，一一栋建筑筑物），还是知

20、知识或技技术形态态的（例例如，一一项科研研成果）。4.项目目完工与与交付阶阶段 项目实施施阶段的的结束并并不意味味着整个个项目工工作的全全部结束束，项目目还需要要经过一一个完工工与交付付的工作作阶段才才能够真真正结束束。在项项目完工工与交付付阶段，人们要要对照项项目定义义和决策策阶段提提出的项项目目标标，和项项目计划划与设计计阶段所所提出的的各种项项目计划划和要求求，先由由项目团团队（或或项目组组织）全全面检验验项目工工作和项项目产出出物，然然后由项项目团队队向项目目的业主主（项目目产出物物的所有有者）或或用户（项目产产出物的的使用者者）进行行验收移移交工作作，直至至项目的的业主/用户最最终接

21、受受了项目目的整个个工作和和工作结结果（项项目产出出物），项目才才算最终终结束。十四、如如何把每每个人的的工作量量量化1、工作作分解尽尽量详细细,目标标一定要要明确. 2、开会讨讨论,请请项目成成员提出出自己的的建议和和希望承承担哪一一部分的的开发任任务.3、初步步分工并并再次征征求项目目成员的的意见,修改后后正式分分工.4每隔一一段时间间都要去去问一下下项目成成员的项项目进度度, 演演示其初初步成果果, 如如有问题题可随时时做适度度的改变变.十五、SSQA主主要控制制哪些方方面的质质量？如如果是软软件质量量，该职职能和测测试部门门做的有有何不同同？一般把软软件质量量保证（SQAA）活动动分为

22、以以下五类类：1、评审软软件产品品、工具具和设施施2、SSQA活活动审查查的软件件开发过过程3、参与与技术和和管理评评审4、形成SSQA报报告5、处理相相互的关关系。不同点：1、SQQA评审审不只对对软件代代码进行行评审，还对 软件开开发计划划、开发发过程与与标准、需求分分析文档档、软件件设计文文档、数数据库设设计文档档、系统统使用手手册以及及测试报报告等进进行评审审，特别别要关注注软件开开发过程程的管理理文档。测试部部门只针针对软件件代码进进行测试试。2、SQQA参与与技术和和管理评评审，测测试部门门不参与与。3、SQQA处理理和调整整软件产产品各种种特性相相互的关关系，以以确保软软件产品品

23、达到其其应该达达到的质质量水平平。测试试部门没没有这种种功能。重要知识识点CRM客客户关系系管理：是一种种旨在改改善企业业与客户户之间关关系的新新型管理理机制，又两部部分组成成即触发发中心和和挖掘中中心，触触发关系系指客户户和CRRM通过过电话、传真、webb、emmaill等多种种方式“触发”进行沟沟通；挖挖掘中心心指CRRM记录录交流沟沟通的信信息和进进行智能能分析。SCM供供应链管管理的核核心是供供应链，供应链链是指一一个整体体的网络络用来传传送产品品和服务务，从原原材料开开始一直直到最终终客户，它凭借借一个设设计好的的信息流流、物流流和现金金流来完完成。供供应链管管理至少少包括六六大应

24、用用功能：需求管管理、供供应链计计划、生生产计划划、生产产调度、配送计计划、运运动计划划。ERP企企业资源源计划，ERPP不仅仅仅是一个个软件工工程项目目，也不不仅仅是是技术的的革新项项目，他他的实施施是一个个管理变变革项目目。在设设计和开开发ERRP系统统时应该该把握一一个中心心、两类类业务、三条干干线的总总体思路路。一个个中心就就是以财财务数据据库为中中心；两两类业务务就是计计划与执执行；三三条干线线则是指指供应链链管理、生产管管理和财财务管理理。常用用的工具具有业务务分析、数据流流程图、实体联联系图及及功能模模块。软件测试试的目的的就是在在软件投投入生产产性运行行之前尽尽可能多多地发现现

25、软件产产品（主主要是指指程序）中的错错误和缺缺陷。它它一般分分为两类类：动态态测试（黑盒测测试、白白盒测试试）和静静态测试试（指被被测试的的程序不不在机器器上运行行，而是是采用人人工检测测和计算算机辅助助静态分分析的手手段对程程序进行行检测）。中间件是是在一个个分布式式系统环环境中处处于操作作系统和和应用程程序之间间的软件件，是一一种独立立的系统统软件或或服务程程序，分分布式应应用软件件借助这这种软件件在不同同的技术术之间共共享资源源，中间间件位于于客户机机/服务务器的操操作系统统之上，管理计计算资源源和网络络通信。网络接入入技术：异步传传输模式式（ATTM）、帧中继继、综和和业务数数据网、同

26、步光光网络、Intternnet接接入与接接口层协协议、FFTTxx和LAAN接入入、电话话线路截截图、同同轴和光光纤接入入、无线线接入。无线网网络FII是数据据链路层层的协议议。分包是经经建设方方同意将将非关键键非主体体部分分分包，分分包不能能再分包包，分包包富有连连带责任任。机房工程程的接地地线截面面积小于于16平平方毫米米，电阻阻小于110欧。有四种种接地方方式：一一交流接接地且交交流电阻阻小于44欧；二二安全工工作接地地且电阻阻小于44欧；直直流工作作接地且且电阻小小于1欧欧；防雷雷接地。用例是一一个行为为上相关关的步骤骤序列，既可以以是自动动的也可可以是手手工的，其目的的是完成成一个

27、单单一的业业务任务务。用例例之间的的关系包包括：关关联关系系、扩展展管理、使用关关系和继继承关系系。检查点、里程碑碑、基线线著作权中中的修改改权是不不能被转转让的。政府采购购的方式式：公开开招标、邀请招招标、竞竞争性谈谈判、单单一来源源采购、询价。符合下下列情形形之一的的货物或或者服务务，可以以采用竞竞争性谈谈判：一一招标后后没有供供应商投投标或者者没有合合格标的的活着重重新招标标未能成成立的；二技术术复杂或或者性质质特殊，不能确确定详细细规格或或者具体体要求的的；三采采用招标标所需时时间不能能满足用用户紧急急需要的的；四不不能事先先计算机机出价格格总额的的。成本分为为直接成成本和间间接成本本，管理理费属于于间接成成本。质量控制制的工具具：控制制图、流流程图、直方图图、趋势势图、散散点图、统计抽抽样、质质量功能能分布图图（QFFD）、关联树树和