管理心理学（第七版）第十二章组织心理与管理（下）

1、第12章 组织心理与管理（下）学习型组织的理论与实践12.1学习型组织简介12.2五项修炼的内涵及操作方法12.3学习型组织的评价1.理解学习型组织是一种新的管理模式2.理解五项修炼的概念、内涵及意义12.1学习型组织简介12.1.1彼得圣吉及其第五项修炼系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼得圣吉（Peter M. Senge）。他认为，使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会变化，这种变化也是工业社会演进的一部分。彼得圣吉于1970年获斯坦福大学航空与太空工程系学士学位，1978年获麻省理工学院动力系博士学位，后任该院斯隆管理学院组织学习中心主任。他创办了美国著名的波士顿创新顾问公司

2、，又称彼得新领导训练中心。1990年年初，彼得圣吉出版了第五项修炼：学习型组织的艺术与实务，1994年又推出第五项修炼的续集，英文名为The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a Learning Organization。时隔一年，中国台湾地区天下文化出版社分上下册出版了中译本第五项修炼II实践篇，上册副题为“思考、演练与超越”，下册副题为“共创学习新经验”。12.1学习型组织简介第五项修炼问世后获得了很高的评价，一些著名杂志发表了以“一扇重新看世界的窗”“伟大时代的先驱”“为人类找出一条新路”“再造组织的

3、无限生机”等为标题的评论。为此，圣吉在1992年获得了世界企业学会的最高荣誉奖开拓者奖。美国财富杂志称他为改造企业的“十字军”和学习型组织先生。美国商业周刊把他列为“当代最杰出的新管理大师”。目前，数以千计的美国乃至世界知名企业家纷纷涌入麻省理工学院组织学习中心接受培训或聘请他为高级顾问。在麻省理工学院组织学习中心学习过的经理们都认为，他们获得的最有价值的财富，就是对事业成功的自信 。12.1学习型组织简介12.1.2学习型组织的学习内容学习型组织的学习内容就是圣吉提出的五项修炼。五项修炼实际上就是五项技能，这是人一生要学习与实践的计划内容，其中包括：（1）建立共同愿景（Building Sh

4、ared Vision）。这是针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺与奉献精神。（2）自我超越（Personal Mastery）。这是指学习如何扩展个人的能力，得到我们想要的结果，并且塑造一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。12.1学习型组织简介（3）改善心智模式（Improving Mental Model）。这是指要持续不断地澄清、反省以及改进我们内在世界的图像，并且检视内在图像如何影响我们的行动与决策。（4）团队学习（Team Learning）。这是指转换对话及集体思考的技巧，让群体发展

5、出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。（5）系统思考（System Thinking）。这是指思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式，帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济世界中最大的流程相调和。12.2五项修炼的内涵及操作方法12.2.1建立共同愿景的修炼及操作方法1.愿景的概念愿景包含两层意思，即愿望与远景。“愿景”一词在英语中为Vision，等同于拉丁文Videre，是指我们想要的未来图像、价值观、如何达到的目的地、目的和使命、组织存在的理由等。愿景可定义为体现组织未来发展的远大目标、组织成员的共同愿望。愿景与目标是有联系的，但也存在着差别，因为目标通常是短期内要达

6、到的境地或标准，而愿景的内涵包含以下三方面：（1）组织存在的使命或组织的目标。对组织使命的正确理解是构造组织发展规划和建立共同愿景的前提。（2）组织未来发展的规划。“愿景”一词意味着看见、激发组织成员的“深层的热望”，即具有对组织成员的激励作用。（3）组织达成目标的手段。组织的愿景宣言上写些什么，即表示组织将通过什么样的手段来达成目标。12.2五项修炼的内涵及操作方法2.个人愿景与共同愿景的协调与认同学习型组织要求其成员对于共同愿景有认同，并要求个人愿景与共同愿景相协调。事实上，员工对组织的共同愿景的认同程度是有很大差别的，圣吉将其区分为七个层级的态度，从最强烈的奉献到最不关心的冷漠，其中间还

7、有投入、真正遵从、适度遵从、勉强遵从和不遵从五个等级。直观的排列为：（1）最强烈的奉献（2）投入（3）真正遵从（4）适度遵从（5）勉强遵从（6）不遵从（7）冷漠12.2五项修炼的内涵及操作方法3.建立共同愿景的策略、方法、技巧建立共同愿景可选择的策略可分为五个阶段告知、推销、测试、咨商、共同创造，如图12-1所示。图12-1建立共同愿景的策略由图12-1可见，随着阶段的推移，员工积极参与的程度愈来愈高。具体实施共同愿景的方法与技巧有以下几种：（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础。（2）平等对待每一个人并彼此尊重。（3）寻求相互合作、休戚与共，而不是意见一致。（4）每个人的意见只代表自己。（5）

8、避免“抽样”。（6）用过渡愿景鼓舞士气愿景具体化与阶段化，让人见到可行性前景。（7）以团队学习为基本形式，提炼组织的愿景宣言。12.2五项修炼的内涵及操作方法1.自我超越的意义一些人认为，人有惰性和对事物的消极态度，常常对生命抱无所谓的态度，得过且过、无所用心。对此，一些公司的高层领导表示不敢苟同。如赫门米勒公司的总裁塞蒙认为，为什么工作不能是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看做一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能是人们终其一生的道德与价值观以及表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中体会事物的美，感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美？我们相信这些都是工

9、作本身具有的，这无疑是一种崇高的境界、理想的境界。自我超越的意义就是让人们通过工作活出生命的意义。12.2.2自我超越的修炼及其操作方法12.2五项修炼的内涵及操作方法2.自我超越的理论基础自我超越的理论基础就是马斯洛的自我实现理论和赫茨伯格的双因素理论，而且自我超越是一种积极理性的、强化了自我实现需要和激励因素的理论。众所周知，马斯洛的需要层次论中的最高层次为自我实现需要，而赫茨伯格的保健-激励因素中更注重激励因素的作用。自我超越就是更加强调人的自我实现需要与激励因素的作用。由于传统组织的设计只是为了满足马斯洛所主张的人类需求层次中的最初三个层次：生理需要安全需要爱的需要12.2五项修炼的内

10、涵及操作方法3.自我超越的方法自我超越涉及人的价值观、人生哲学。建立个人愿景是自我超越的前提，它为自我超越设置“上层目标”，这使人生哲学与生命价值获得具体的体现。自我超越的重要方法是保持创造性张力。创造性张力是指当你的愿景与你的现状之间存在差距时，就会使你产生一种力量，促使你努力去实现愿景。愿景应有动态性，就是根据情况不断调整，建立新的更高的愿景。对组织而言，领导者要身体力行，走在其他员工的前面。自我超越需要组织投入时间、精力、智慧，设计新的组织架构。终身学习是自我超越的修炼所必需的。活到老、学到老，要想保持不断的自我超越，就要终身学习，学习新的理念、新的知识。12.2五项修炼的内涵及操作方法

11、1.什么是心智模式我们可以这样定义心智模式，即每一个人理解与看待周围事物的思维模式。它是在长期的生活、工作、学习中形成的，并以价值观与世界观为基础。此外，我们也可以定义组织的心智模式是由组织领导层的心智模式以及组织成员的心智模式所组成的。心智模式从心理学上讲就是人的思维定式。思维定式不易改变，因而心智模式具有顽固性，是“隐在暗处的一块顽石”。它也像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野，影响着我们对世界的看法。2.改善心智模式的意义心智模式能否得到改善，思维定式能否得到突破，是关系到一个组织的素质能否得到提高的大事，事关组织的决策是否正确、组织的凝聚力是否加强、组织的学习能力能否提高。12.2.3 改

12、善心智模式的修炼及其操作方法12.2五项修炼的内涵及操作方法（1）心智模式与组织决策决策的主观依据是决策者的经验、偏好、观念，最根本的也就是决策者的心智模式。（2）心智模式与组织的凝聚力奥布赖恩认为，传统权威组织的信条是管理、组织与控制；而学习型组织的信条将是建立共同愿景、价值观与心智模式的完善。健康的企业将是一个能够以整体的方式把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。组织与个人愿景的融合需要磨合，这在很大程度上取决于组织成员，特别是领导层的心智模式。显然，没有完善的心智模式的组织，其组织凝聚力较低；反之，完善的心智模式会促使组织凝聚力的极大提高。（3）心智模式与

13、组织的学习能力改善心智模式本身就是一种学习，是学习的学习，是怎样学习的学习。心智模式得到改善时，学习能力就能获得提高。12.2五项修炼的内涵及操作方法3.改善心智模式的方法心智模式的检视首先要了解、反思自己的心智模式，其中包括反思与探寻两阶段。反思是指对于个人思考过程的仔细考查，也就是“放慢思考过程”，用慢镜头仔细审视自己的结论、决策是如何形成的，心智模式如何影响自己的决策与行动。探寻是指如何同别人进行面对面的讨论，探究我们的思维方式，发掘哪些是隐含的心智模式、原有的思维定式。对自己的推论过程进行反思，让推论过程“透明化”，并仔细分析在团队学习或一般讨论中，说明自己的推论过程探询别人的推论过程

14、检验心智模式的程序可归纳为以上12.2五项修炼的内涵及操作方法1.什么是组织中的学习马姆福德针对组织中的学习给出了这样的定义：组织中的学习是学习怎样学习（Learning to Learn），包括以下四个方面的内容：（1）帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍。（2）帮助他们理解他们自己所偏好的学习方式。（3）支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势来克服障碍。（4）帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域。12.2.4团队学习的修炼及其操作方法12.2五项修炼的内涵及操作方法2.团队与团队学习（1）团队的基本结构J.R.凯泽恩贝奇和D.K.史密斯认为，团队的基本结构表现为

15、技能、使命、承担责任三个方面（如图12-2所示）。图12-2团队的基本结构12.2五项修炼的内涵及操作方法（2）团队的定义从上述结构引导出团队的定义为：团队由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达成共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，相互之间承担责任。（3）团队的特征团队具有共同性和交互性两种特征。共同性是指共同的目标高于成员个人的目标，共同愿景高于个人愿景。交互性是指团队成员间建立承诺、相互信任、相互承担义务的关系。同样，团队学习就是利用组织成员的交互作用相互影响，因此，团队学习比个人学习更具有强化学习动机的作用。12.2五项修炼的内涵及操作方法1.系统思考的基本观点管理组织理论中

16、的系统学派早已指出，研究组织必须采用系统的方法，把组织看做一个开放的社会系统，强调组织的整体系统观。圣吉进一步认为，系统思考修炼的精义在于心灵的转换，我们思考事物的因果关系时，要观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；我们要观察一连串的变化过程，而不是片段的、一个一个的个别事件。学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为变化形态层次、系统结构层次三个方面。事件层次为最浅显的层次，其只关注事件本身，不探究背后的原因。站在事件层次的立场上，所采取的观点为“只要采取反应式的行为”。行为变化形态层次则要求探讨长期变化趋势，注重考查行为规律，重视事件背后的原因。站在行为变化形态层次的

17、立场上，所采取的观点为“要能顺应变动中的趋势”。系统结构层次为最深的层次，深层结构决定了行为的变化。站在系统结构层次的立场上，所采取的观点为“要改造行为的变化形态”。12.2.5系统思考的修炼及其操作方法12.2五项修炼的内涵及操作方法2.系统思考的动态观（1）时间延滞的动态观（3）负反馈的影响（2）正反馈的影响这里突出强调系统运行中的时间延滞的作用。例如，一项投资从决策到完成需要26年，有的大型基本建设工程甚至要历经数十年（如三峡工程）。负反馈的含义是指反复调节的回馈（Balancing Feedback）。它是促使系统趋向稳定的一种机制。正反馈的含义是指不断增强的回馈（Reinforcin

18、g Feedback）。正反馈的影响可以是正面的，也可以是负面的，所以说，正反馈也是“双刃剑”。12.2五项修炼的内涵及操作方法2.系统思考的动态观图12-3广告促销的效应12.2五项修炼的内涵及操作方法3.应用系统基模创新顾问公司在20世纪80年代中期发展了多种系统基模（Archetype），这是一种用简明扼要的模型描绘常见行为模式的方式。这里我们只介绍一种“成长上限”系统基模及其应用。“成长上限”系统基模表明，其一边是成长增强过程，其中促进成长的因素使成长加速；另一边为调节和抑制环路，当成长到一定程度，达到了所设置的上限时，抑制成长的因素开始起作用，使成长过程减缓，甚至停止。12.2五项修

19、炼的内涵及操作方法在五项修炼中，建立共同愿景是核心，它要求组织成员有共同的目标，并认同共同目标。团队学习是手段，成员之间要相互沟通、相互信任。心智模式要改善，特别是管理者的心智模式（固有思维定式）。自我超越是学习型组织的精神基础，强调个人要不断创新、进取，组织为个人提供成长的环境。系统思考要求管理者用系统观点考查组织内部与外部世界，从而获得深刻的洞察力。五项修炼的实质是提升组织的素质，所以组织要不断地学习，不断地提高自身的学习能力。12.2.6 五项修炼的相互关系12.3学习型组织的评价与传统组织相比，学习型组织是一种新的管理模式，因其在管理理念、组织特点、管理重心、学习特点等方面都具有先进性

20、。12.3.1 学习型组织是一种新的管理模式1.学习型组织在管理理念等方面的先进性与传统组织相比，学习型组织在管理理念、管理职能、管理组织、管理内容、管理策略等方面都具有先进性。2.学习型组织作为新型组织的特点（1）学习型组织的特点扁平化 （2）学习型组织中的领导者与被领导者的特征（3）学习型组织中的学习12.3学习型组织的评价表12-1传统（科层）组织与学习型组织在管理理念等方面的差异12.3.1 学习型组织是一种新的管理模式传统（科层）组织学习型组织管理理念制度加控制，创造性受抑制学习和奖励，激发创新，自我超越管理职能分工和“管”为主信息化、网络化为基础，综合和自主为主，强调沟通和合作管理

21、组织等级、权力组织扁平化，有弹性的组织管理内容生产中人的行为标准化以增强学习能力为主，有共同愿景，团队学习，活出生命意义，提高群体智商和创造力管理策略刚性策略：技术奖励驱动，量多质好柔性策略：市场，学习驱动，快变取胜管理与被管理者的关系单项服从上下互动管理对象体力型劳动者为主智力型劳动者为主12.3学习型组织的评价表12-1传统（科层）组织与学习型组织在管理理念等方面的差异图12-5高耸型科层组织的多层次特点 图12-6学习型组织的扁平化特点12.3.1 学习型组织是一种新的管理模式12.3学习型组织的评价表12-2 传统组织（等级、权力组织）和学习型组织中的领导者与被领导者的特征12.3.1 学习型组织是一种新的管理模式传统组织（等级、权力组织）学习型组织领导者思考，决策（主动，盲目）思考，决策（上下互动反馈，主动，积极，明了）被领导者行动（被动，易消极）思考，行动上下一致（主动，明了，积极）结果领导有现成答案被动等待低质、低效没有现成答案主动、创造高效、高质12.3学习型组织的评价12.3.2学习型组织的新启