高级财务管理（第五版）第11章评价控制与激励控制

1、（第五版）高级财务管理第11章CHAPTER ELEVEN 评价控制与激励控制 知识目标理解管理控制中的业绩评价与激励的内涵;理解业绩评价与激励机制之间的关系;理解业绩评价、激励机制在公司理财活动中的作用;掌握业绩评价的要素,掌握业绩评价的程序;理解财务总监在业绩评价过程中的作用;掌握激励机制的构成,激励机制的程序;理解财务总监在激励机制程序中的作用;理解年薪制、实股激励、期股激励和期权激励等激励方式的内涵与基本原理。技能目标掌握会计基础、经济基础和战略管理三种业绩评价模式的基本原理。能力目标能够运用会计基础、经济基础和战略管理三种业绩评价模式的基本原理设计业绩评价系统。点击添加文本点击添加文

2、本点击添加文本点击添加文本评价控制与激励控制概述11.11)评价控制与管理控制作为管理控制系统要素或环节的业绩评价,是指对一个组织的管理者的管理控制结果或业绩进行评价,也就是对管理者执行组织战略的效果和效率进行评价。管理控制需要业绩评价,管理控制中的业绩评价侧重于对管理者或战略实施控制者业绩的评价。管理控制的实质就是业绩评价,因为从公司存在的意义角度出发,一个公司只有在其业绩表现良好时,换言之有效实施恰当战略时,这个公司才完成了其使命。正如公司理财需要管理控制一样,业绩评价在公司理财活动中也发挥着重要作用。业绩评价的作用发挥主要是通过公司预算。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评

3、价控制与激励控制概述11.1图11-1管理控制程序及其与组织目标、战略控制的关系点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制与激励控制概述11.11)业绩评价与管理控制公司组织目标中的财务目标通过战略规划、战略计划和预算等环节,逐层进行分解细化,形成了预算控制指标体系和预算控制标准体系,最终落实到各部门,成为各级管理者执行战略的依据。当然,管理控制系统中的业绩评价还侧重于对公司组织目标的非财务目标实现效果和效率进行评价,也就是包含非财务评价。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制与激励控制概述11.12)激励机制与管理控制从管理控制系统的要素角度看,激励机制同样是

4、构成管理控制系统的重要要素之一。从管理控制系统的程序角度看,管理者报酬同样是战略执行控制过程的重要环节。作为管理控制系统要素或环节的激励机制,是指根据业绩评价结果对管理者进行奖励与惩罚。管理者报酬的构成主要有工资、福利和激励三部分。管理控制需要激励机制。业绩评价和激励机制之间存在密不可分的关系。业绩评价必须通过将管理者的业绩评价结果与其个人利益相挂钩才能发挥作用,而对管理者实施激励要以业绩评价结果为依据和基础。正是由于激励机制同业绩评价具有密切的关系,所以促使激励机制同样在公司理财活动中发挥着重要作用。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.21)业绩评价要素

5、(1)评价目标评价目标是与评价主体和评价客体相联系的一个内容,因为不同的评价主体对于同一评价客体存在着不同的需求,不同的评价客体又存在着不同的情形。评价目标与组织目标相关,但更多的是依赖于战略目标的分解,体现为影响战略实现的关键成功因素。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.21)业绩评价要素(2)评价指标评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价。从业绩评价演变的进程观察,评价指标的变化趋势具有三种特征:第一,评价指标的表现形式已经从过去的单一指标逐渐过渡到多元的指标体系;第二,评价指标的计算基础已从当初仅仅只有会计基础财务指标逐渐发展成为各种基础皆有;第三,

6、评价指标的反映内容已经从过去的关注财务结果逐步进化到目前的关注驱动财务结果的非财务活动。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.21)业绩评价要素 (3)评价标准评价标准是判断评价客体业绩优劣的基准。因此就目前而言,业绩评价系统最为常用的三类标准是预算标准、历史标准和行业标准(包括竞争对手的标准)。在选择何种类型的评价标准时,除了主要考虑战略计划和评价目标以外,还需要注意:第一,区分绝对基础和相对基础评价标准;第二,区分不同相对基础评价标准(主要是历史标准、行业标准和预算标准三种类型);第三,区分个人基础和集体基础评价标准。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点

7、击添加文本评价控制理论与方法11.21)业绩评价要素(4)评价方法评价方法解决的是如何评价的问题,即采用一定的方法运用评价指标和评价标准,从而获得评价结果。目前在实践中应用比较广泛的评价方法主要有三类:单一评价方法、综合评价方法、多角度平衡评价方法。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.21)业绩评价要素 (5)评价报告评价报告实际上属于业绩评价系统的输出信息,也是业绩评价系统的结论性文件。评价主体以评价客体为对象,通过管理控制信息系统,获取与评价客体有关的信息,通过加工和整理计算评价指标,将评价指标实际数值与预先设置的评价标准进行对比,分析差异的产生原因、责

8、任及影响,从而得出评价结论,最终形成评价报告。评价报告的编制应按评价指标计算、差异计量与分析、评价结论形成、奖惩建议等几个步骤进行,但其关键步骤在于评价指标计算和差异分析。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.2 2)业绩评价程序07第七,形成评价报告。05第五,选择评价方法。06第六,收集并整理评价数据。08第八,调整业绩评价系统。04第四,设置评价标准。0102第二,分析评价客体。03第三,建立评价指标体系。 第一,确定评价目标。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.23)业绩评价模式 (1)会计基础业绩评价模式 会计基础

9、业绩评价模式的内容和方法根据评价对象与评价目的的不同而有所不同。如它可以是对筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动的综合评价,也可以是对盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力的综合评价。 点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.23)业绩评价模式 (2)经济基础业绩评价模式经济基础业绩评价时期的开始时间为20世纪80年代,EVA的出现是其最重要标志。与传统的会计基础业绩评价模式相比,经济基础业绩评价模式更注重于股东价值的创造和股东财富的增加。 EVA是经济基础业绩评价模式的典型代表。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特

10、点就是从股东角度重新定义企业的利润,考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润,也就是经济学上所说的经济利润。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本评价控制理论与方法11.23)业绩评价模式 (3)战略管理业绩评价模式BSC的基本思路(如图11-2所示)就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面,即财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面,并针对这四个主要的方面,设计出相应的评价指标,以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况,为企业的平衡管理和战略实现服

11、务。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.3 1)激励机制构成激励是指组织通过设计适当的激励方式和创造良好的工作环境,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的行动。激励机制与战略计划、管理报告、业绩评价一样,都属于管理控制系统中的一个子系统,它以利益导向控制为基本特征,通过管理者与股东的目标协调,使管理者根据不断变化的公司环境,及时调整战略和行动,为股东创造更多价值。激励机制与战略计划、管理报告、业绩评价之间存在密切的关系,因此要使激励机制有效发挥作用,需要在设计激励机制时注意与其他管理控制子系统之间的衔接关系。就激励机制本身

12、而言,激励机制包括激励目标、激励方式、激励中的约束等若干个环节。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.32)激励程序 第一,参与设计激励机制。第二,计量激励成本。第三,约束管理者财务行为。第四,组织财务业绩评价。第五,进行税收筹划。第六,规范会计处理。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.3 3)激励方式(1)薪酬激励薪酬激励是管理者激励的一种方式,主要是以奖金等形式支付给管理者报酬。年薪制是我国企业实践中较为常见的高级管理者的薪酬激励方式。所谓年薪制,通常是以高级管理者为激励对象,以年度为考核周期,根据高级管理者的经营业绩、

13、工作难度和职业风险,合理确定其年度收入的一种管理者收入分配方法。因此,年薪制至少应该从两个角度理解:形式上是以年度为薪酬支付周期;实质上是以相应的经营业绩为薪酬确定依据。在年薪制下,高级管理者的年薪制收入一般由基础年薪和风险收入构成。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.3 3)激励方式(1)薪酬激励定主体谁是规则的制定者?谁是规则的执行者?谁是规则的监督者?谁是规则的实施对象?这些问题都应该在方案中明确。定结构年薪制的典型结构是将企业经营者的薪酬收入分为基础年薪、业绩年薪和超额奖励等三部分(如图11-3所示)。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本

14、激励机制理论与方法11.3 3)激励方式(1)薪酬激励定比例(定基数)这一问题具体又包括以下两个方面:第一,基础年薪的确定。第二,基础年薪和业绩年薪之间的比例设置。定业绩评价(定乘数)不论是单独确定业绩年薪基数还是以基础年薪本身作为业绩年薪的基数,都只是基数而已。年薪制的魅力就在于业绩年薪的不确定性,基数再大,乘数为0,业绩年薪结果也是0。定兑现严格兑现是年薪制是否成功的又一关键。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.3 3)激励方式 (2)股权激励实股激励实股激励就是让企业高级管理人员或关键岗位员工实际持有公司股份,以实现其经营激励的方式。实股激励的具体形式

15、又分为股票赠与计划(gifts of stock)和股票购买计划(stock selling)两种。股票赠与计划就是一些公司为吸引并留住高级管理人员和技术人才,向他们赠送股票作为一种激励措施。股票购买计划,就是高级管理人员或员工在其工作期间,经过公司股东同意,按照一定的标准购买一定数量的股票。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.3 3)激励方式 (2)股权激励实股激励员工持股计划,即ESOP(employee share ownership),是一种由员工持有本企业股权或股票的股份制形式。员工持股计划按照持股具体原因又可以分为福利型、风险型和集资型三种。另外

16、,在我国进行的管理层收购(management buyout,MBO)也往往演变为企业经营者激励的一种形式。所谓的管理层收购,是指公司管理层通过购买该公司的全部或大部分股份来获得该公司控制权的行为。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本激励机制理论与方法11.3 3)激励方式 (2)股权激励期股激励 期股是介于“实股”和“期权”之间的一种激励形式,有“期”和“股”的双重含义。在实际操作中,期股的表现形式主要有两种:第一种是国有上市公司主管部门(或董事会)将经营者年薪和奖金汇总的一部分用于购买本公司的股票,并委托第三方持有,经营者拥有股票的分红权(或投票权),但没有处置权,只有满足一定条件(包括年限和业绩)以后,经营者的“期股”才能转变为“实股”,这种方式的特征是“薪酬奖金换期股”;第二种期股方式可以概括为“分期付款买期股”,即企业出资人与经营者达成书面协议,允许经营者在任期内按既定价格用各种方式获得本企业一定数量的股份,先