202x年金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告完整版完整版

1、金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告(完整版）金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告(完整版）- -金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告(完整版）金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告摘要近年来，各种类型的企业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模 式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理 的形式进行了深化。对 IT 业，建筑业来说，项目管理应用的很广泛，尤其 是在 IT 业以及保险业，纷纷采用项目管理团队模式作为研发创新和开拓业 绩的最佳方式。然而在涵盖金融与投资的企业，项目管理团队并没有得到 广泛的应用。究其原因，一方面是行业中固有的陈旧观念忽略了人

2、的作用； 另一方面，行业对项目管理及项目团队管理的了解和掌握程度不够，从而 造成了企业中很少应用项目管理团队管理的模式。本文章正是立足与现代化项目管理的团队先进模式， 把这种模式应用于金 融投资行业的项目团队管理应用研究当中。以金融投资行业的应用研究为 主线，从立项，项目实施直至项目后运营的整个过程贯穿了项目团队管理 的理念，同时也依据这种理念进行了详细的金融投资行业的应用与研究。 探讨了该项目的组织结构，不同阶段团队管理的策略以及团队管理过程中 的沟通和冲突管理问题，分析了该项目团队文化的建设以及团队绩效评估 体系的设计。论文对金融投资行业的项目团队管理模式的研究应用结果在 实践中得到了应用

3、与检验，取得了良好的效果，对于以后的企业广泛采取 项目化管理及团队管理点定了初步的基础。目录摘 要 错误！未定义书签ABSTRACT 错误！未定义书签第 1 章 绪论 错误！未定义书签研究背景 错误！未定义书签。 TOC o 1-5 h z 国内外研究现状 1国内研究现状 1国外研究现状 21.3 研究目的及意义 3研究目的 3研究意义 3第 2 章 理论基础 错误！未定义书签。项目管理概述 错.误！未定义书签。项目的概念及特点 3项目管理的特点，概念及内容 4第 3 章 项目存在的问题以及应用研究 5项目管理在实施过程中存在的问题 5项目团队管理在项目实施中的意义 6项目团队管理的研究现状

4、8研究内容和方法 8研究内容 8金融投资项目组织结构的设计 8金融投资项目团队的管理 9金融投资项目团队的绩效管理 93.5 研究方法 9比较分析方法 9绩效考核模型 9团队模型 9高效的项目团队的组建 1.0.项目管理团队在不同阶段的管理 1.0.研究的创新之处 1.1.金融投资项目组织结构的设计 1.1.金融投资项目组织结构设计的总体思路 1.1组织设计的原则 1.1.系统整体原则 1.2.结论 14致谢 1515参考文献 .第一章 绪论研究背景项目是未完成某一独特的产品或者服务所做的一次性的努力。从 这个定义上看项目具有目标明确性、 活动一次性以及资源消耗等特性。 也就是说，具备这三个主

5、要特征的活动，都可以看做是项目。在现实 中，项目随处可见，无论是上海世博会，还是 08 年的奥运会，包括西 部大开发，三峡水电站等大型项目，即使是很多日常工作当中的小型 工作，包括开发一个新产品，一个市场的运作活动，都可以看做是一 个一个的项目。项目惯例则是通过一个临时的，专门的组织，对项目 进行有效的有效率的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的 动态管理和项目目标的综合协调与优化。伴随着经济全球化的发展，全球公司的组织架构也随着变化，许 多金融投资行业相继在中国陆续成立，同时中国本土企业的果奇花， 都要求企业在完成特定的项目的同时，需要将不同的资源资金等融合 在一起，项目管理团队的需求

6、应运而生。在金融融合投资的大环境影响下，通过项目团队都可以把多种力 量，技能和知识揉合在一起，使得企业组织变得更为有效率，成为企业创新的重要途径国内外研究现状国内研究现状国内学者对跨部门项目团队管理方面的研究还是比较少，上档一段时 间里，主要是对西方的一些相关理论的学习和消化，但是随着中国加入世 界贸易组织，国内企业的国际化速度进程加快，与阿来与阿朵的专家学者 对跨部门项目团队理论进行的深入的研究，并提出了很多读到的见解，使 得国内的项目团队理论的研究日趋完美。陈春花，刘晓英（ 2003 ）指出：项目团队的组件可以突破企业内部专业和层次的界限，由于团队内部综合了各种人才，研发当中就可以考虑到

7、产品的性能，遇见一些问题，利用一切可利用的人力资源，汇集整个企业 的力量，从而大大的缩短组织对环境的响应时间，并且使组织更灵活，更 快捷。中国航空工业第一接团的张新国（ 2004 ）说：在人员没有增长，设备 条件不变的情况下，然而任务却已增再增，完成任务一年比一年好，这无 疑不是得益于业务流程的改进和项目团队合作。吴能全，陈立明（ 2008 ）指出，企业在信息分享，问题解决，任务协调和冲突解决时会用到项目团队管理。面对这个冗杂无序的问题，可以考 虑的方法是：培训与指导以提高员工沟通技能；轮换岗位以了解各部门的运作；制定明确的职责说明书以明晰部门的职责；调整组织结构以减少不 合理层级；优化企业流

8、程以提高沟通速度；倡导企业内部民主开放的沟通 氛围以提供沟通环境；建立信息化沟通以提高沟通效率。张凌云（ 2007 ）提出沟通时建立在企业同意层次不同部门的个体或者 群体之间的沟通。从组织层面，一是层面和行为层面三个方面分析了项目 团队管理的问题：职划分不明确，目标差异，沟通双方信息不对称。团队 管理应该是管理者如何借组织人力，彩礼，和现代化的技术手段实现团队 合作，祖师团队精神实现，凝结团队文化的行为过程。国外研究现状项目管理是一门正在发展中的新型科学。现代项目管理通常被认为始于 20 世纪 40 年代，具有代表性的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计 划。直到 80 年代，项目管理还主要局限

9、于少数行业（就爱拿著，国防，航 天等）。团队管理理念是 20 世纪 70 年代沃尔沃，丰田等公司率先引入其生产 过程中的，其咎项目团队管理理论的研究也引起了企业界的高度重视。自 此，人们对项目团队的研究进入广泛开展的阶段。 而关于项目团队的研究， 则可以追溯到20世纪50年代，Deusth在1949年就指出合作与竞争对组 织的影响，他认为，应该使人们在组织中具有共同目标，在共同的目标下合作共事。这可以认为是最早的关于项目团队的研究理论截止今日，专家学者对项目团队建设的研究已经取得很大的研究成果。 专家学者对团队的内涵，团队与群体的区分和团队的构成因素等方面作了 主要的研究。卡特森伯奇核史密斯(

10、Katzenbaeh &Smith ) (1993 )认为, 当群体成员间发展到由共同的承诺感和球鞋同行动的阶段，该群体就会进 一步发展成为团队。尽量少的人数；适当的技巧；有意义的合理的远景目 标；具体的近期目标；清楚的工作程序与方法；相互的责任感是团队的六 种内部行为特征,是他们把这些内部特征作为和一般工作群体和小组的区 别标准。尽管人们目前对于团队的概念,团队与一般性群体的区别等问题 已经做了较多的研究,可是项目管理学的广阔领域中,设计项目管理团队 研究的内容并不多。团队建设管理理论上日益成熟,在各个方面设计团队建设的都有相关 的理论研究,但是目前的关于项目管理团队的理论主要集中在关于项目

11、团 队的人力资源管理及绩效考核方面, 对整个项目团队建设的系统研究较少。 团队成员的绩效管理是团队建设管理研究中设计较多的领域,因为绩效管 理关系到整个团队的效率与协调,是战略管理的关键因素。团队管理理论 是西方管理理论中的人学思想的集中体现。其理论的基础是建立在对人性 理解的基础上。1.3 研究的目的和意义研究的目的根据国内外权威调查机构的统计，在系统项目建设中，由于项目团队没有成功的管理，造成员工工作效率低下，甚至导致项目失败的比例并不低。特别是企业的项目完成过程中，正是由于项目团队的管 理办法不正当，造成项目进度过度滞后，甚至是项目失败。研究的意义如何提高项目团队的效率，激发团队成员的积

12、极性和创造性，确保项目的顺利完成，科学的项目团队管理将提供有效的帮助。项目团队管理也为企业带来许多一般项目管理上不常见的挑战。例如：如何管理项目团队成员间的冲突处理，如何发挥项目团队成员的多元化文化互补效应，如何整合来自不同方面的能力的灯。解决好这些问题，项目团队管理者才能建设一个健康发展，积极向上，团结配合的项目团队，才能促使每一个成员都能发挥出各自的潜能，才能使得团队迸 发出无穷的力量，才能创造出更高的价值。第二章 理论基础项目管理概述项目的概念及特点项目是指具有独特的过程，有开始和结束的日期，有一系列相互 协调和受控的活动组成。这些活动有些一个明确的目标或者目的，必 须在特地给的时间，预

13、算，资源限定内，依据规范完成。项目参数包 括项目范围，质量，成本，时间，资源。一般来说，项目的 7 个基本特征：明确的目标，其结果可能是一种产品，也可能是一种服务；独特的性质，每一个项目都具有惟一的特性；成本具有约束性， 每一项目都需要运用各种资源来实施， 而成本是 有限的；项目实施过程的一次性，项目不能重复；项目的确定性， 项目必有确定的目标， 在项目的具体实施中， 外部 和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实时性变动时， 他不再是原来的项目了， 而是一个新项目， 这样就是说项目的目标 识确定性的；特定的委托人既是项目结果的需求者， 也是项目实施的资源提供者；7 ) 结果是不可逆转的

14、，不论结果如何，项目结束了，结果也就确定项目管理的概念，特点及内容在 PMI 标准委员会出版的项目管理只是体系指南 2000 的定 义中，项目管理( project management )是指“在项目活动中运用 专门的知识，技能，工具和技术，使得项目能够实现或者超过利益相 关者的需要的期望”。他不仅强调了使用专门的技术和资源，也强调了 项目管理中人员(包括项目团队成员和项目管理者)的重要性。项目管理者是通过应用和综合诸如启动，规划，实施，监控和收 尾等项目管理过程来进行。项目管理的主要被容包括以下几个方面：项目整体管理： 项目整体管理工作由项目计划编制， 计划实施， 综 合变更控制等可控制组

15、成， 是进行项目各要素综合调整和控制的工 作，是使得项目管理在各个阶段，各过程，各种资源，各项目标全 面有机的发挥作用。 因此，正确的项目管理的异地不是项目的整体 管理。项目范围管理：根据相聚的目标准确定义和核准项目的工作范围， 并在必要时调整和变更项目范围。 需要注意的是， 范围管理理应保 证“只做分内的工作” ，这是因为多做工作会增加成本，造成工期拖延；而少做工作将不能完成任务，不能实现其目标项目时间管理：根据项目的工作范围进行分解，分解成若干活动。 这反面包括定义活动的内容， 安排活动的先后顺序， 估算活动的时 间，并进行相应的进度计划编制和控制等。项目费用管理： 以保证在预算的范围内完

16、成项目任务。 需要研究的 内容包括估算没想活动能够成本， 目的是对项目的总陈本进行预算； 进行资金的合理分配； 在项目进行的过程中对产生的费用进行控制 等内容。项目质量管理：是指为使得项目能达到用户满意的预先规定的质量 要求和标准所进行的一些列管理与控制工作。 他的过程是进行质量 规划，然后安排质量保证措施， 在设定质量控制点， 并且对每一项 活动进行质量检查和控制等。项目人力资源管理： 以使得参加项目的人员均能最有效的发挥作用。 在项目进行过程中， 具有各种不同工作习惯， 专业背景， 工作方式 的人聚集在一起工作，与此同时项目的组织机构多为临时性设置， 许多人有时身兼多职的， 所以人力资源的

17、管理在项目管理中发挥着 重要的作用。 他包括制定人力资源计划， 进行培训， 做好沟通和协 调工作项目沟通管理： 项目进行过程中的信息沟通是指， 项目进行重要顶 起，不定期的在项目团队成员， 直接上街主管， 用户等项目相关的 所有人员之间进行沟通和协调。项目风险管理： 包括识别风险， 进行风险分析 （及包括定凉粉 iye1 包括定性分析），制定相应的对策，进行风险控制。作用是避免项 目的风险的隐患，或者最大程度上减少风险所带来的损失。项目采购管理： 她是指为了保证项目顺利执行做需要的物资， 服务 或者信息的获取过程， 包括制定采购计划，选择供应商及相应资源， 进行合同管理等方面内容。第三章 项目

18、存在的问题以及应用研究团队管理在实施过程中存在的问题金融投资项目在实施过程中将涉及各个专业的只是与人才，在此项目 运作的同时，一定要明确分工、职责以及权利。金融投资项目的管理采用 了先进的国际项目管理模式，同时必然要建立与之对应的项目管理团队管 理。项目团队管理是项目管理体系之一的过程控制。项目的有效完成时以 来与项目的进度、费用、质量的完成，项目团队是凝聚了不同的背景、技 术、资源的最佳管理模式，项目管理的好坏有赖于相聚团队管理程度目前，在建筑行业和软件开发行业已经形成了完善的项目管理体系，在建筑行业有很多的项目运作模式，如 EPC工程总承包、EPCT交钥匙工程总 承包等模式；在电子通信行业

19、的 Turnkey PM 交钥匙项目管理等等，在这 些项目管里模式中已经具有了预期行业相适应和嵌套的项目管里理论与方 法。项目团队管理在项目实施中的意义由于每一项目的持续性，在管理中都无先例可循，需要灵活应变。在 西方文化中， 将球强化团队概念， 经理要善于分析他 unduizhong1 的相互 利益关系，而中国文化背景中的团队， 则强调人的组织、 协调和沟通能力。在金融投资行业里， 由于行业特性， 主要是流程管理与组装过程管理， 所以团队管理很重要，一般所说的团队管理只是局限于实验室新产品的的 配方研发，主要有技术人员和检验人员组成。但是随着现代管理制度的日 趋完善，项目管里模式从单一的建筑

20、行业和计算机软件行业发展到金融投 资行业的项目建设过程中。金融投资项目是处于洞悉市场发展规律的，而且在国内，从规模上和 控制上是属于国内外领先的人事调动控制系统。 如果没有有效的团队管理， 那么项目就不可能如期和达到应有的目标。因此金融投资项目就非常需要建立一支技术开发管理与项目实施管理融为一体的团队管理模式，那么这个项目团队管理在金融投资项目的造作 过程中就显得尤为重要。团队想成有利于增强组织灵活性 【 4】金融投资项目组可以紧密结合国际金融发展形势和强大的市场调研机 制实时管理；对于出现的问题可以及时的处理，是项目组织能够在最短时 间里应对突发事件。进一步强化激励机制由于最终铲除是一个共同

21、的努力结果，团队的氛围也会促进项目团队 成员的成绩、荣誉而努力工作；团队成员为了使金融投资项目能够顺利完 成并成功达到预计目标而感到骄傲和自豪，从而会因此充分发挥盒子的主 观能动性，积极地参与和完成所负责的工作。极大的提高团队成员的素质与技能 【 5】团队鼓励成员一专多能，并对成员进行扩大化训练，要求团队成员积极参与组织决策，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何一个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内应付 多方面的挑战。在金融投资项目中，可以把多种国际先进技术（包括人事管理、市场 调研等）集合在一起，充分发掘项目团队成员的潜力，丰富他们的个人知识，从而为项目实施

22、过程中的决策奠定基础。同时通过建立有效的项目管 理，为项目结束后的运营管理奠定良好的基础。建立高度协调与沟通的机制，发挥团队协作效应 【6】和个人相比，团队能够获得更多更有效的信息。金融投资项目实施过 程中，需要掌握更多地信息以做出预测，在团队形成自身目标和目的的过 程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对 待变化的事物和需求是灵活而敏感的。因此，团队能用比个人更为迅速、 准确和有效的方法跨大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己 的方法。应对风险的能力提升首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不想对个 人自己对付变化那么大。其次，团队中的人们更有灵

23、活性，他们有扩大解 决问题的范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级限制的 小组所能提供的大得多的增长和变化余地。团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼和质量， 使管理层有时间进行战略性思考 【 7】一旦团队开始工作，团队就能够将一种出于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队以来与人们的共同工作。团队也是 在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员担 得起责任，而不是削弱他们的作用，能使得他们在跨组织内的各个领域中 推动事物的发展，并带来多方卖弄的能力以承担各种难题。项目团队管理的研究现状随着现代管理的不断完善，针对于项目团队管理的研究也一样不胜

24、繁 多，不过具有有一定的代表性主要有如下观点：田敏、邵培基提出了站在企业经营的角度，提出了项目筹建需要设计 师与经营者思想碰撞：项目投资人应选择有经验的专业规划和经营者；项 目的运行需要成本控制；重点考虑经营筹建对工程筹建的指导作用；项目 筹建应以经营筹建为核心的新思路。 【8】由张雷、李红光提出团队的组织建立必须遵循须追求八大理论原则， 即时有效原则、条件原则、人数原则、结构原则、总之原则、目标原则、 方法原则、共担原则。 【9】陈勤提出团队式项目技术管理模式的内部运作模式，内部管理构架采 用“轮式”管理，以团队主管为轴心，每一组成员根据主管安排，负责具 体事务，确保一件事由一个人负责； 内

25、部管理运作强调以共同愿景为基础，而非传统的单向服从关系10】山东大学的丁荣贵教授认为，项目团队的绩效评价应该以绩效数据的 统计分析为评价数据， 技校评价的焦点应在于系统反馈而不在于人事反馈。 【11】以上是比较鲜明的项目管理研究理论，而且具有一定的代表性，这些项目团队管理的研究各有侧重不同的角度出发，强调了团队管理、团队建 设的不同侧次、侧面的必要性。但是对于企业文化团队管理的理论研究相 对还是不足，还有待于进一步的深入分析研究。研究内容和方法研究内容被问根据项目管理体系的只是结构，对金融投资项目团队进行了深入的细致研究，主要分析、对比原有的金融投资行业，市场调查分析行业的 项目管理模式，从而

26、为金融投资行业项目管理设计出一套行之有效的管理 模式。本文的主要研究内容如下：金融投资项目组织结构的设计金融投资项目的特点及型组织结构的选择；金融投资项目结构设计；金融投资项目团队的岗位设计金融投资项目团队的管理 项目团队发咋还能个阶段的管理策略；项目团队的沟通管理；项目团 队的冲突管理；项目团队的文化建设。金融投资项目团队的绩效管理 金融投资项目团队绩效评估的原则与思路；金融投资项目团队绩效评估体系的设计；金融投资项目团队激励机制的建立。3.5 研究方法 本文力求从项目实际出发，以项目管理理论为指导，采用实证、文献资料分析、调查研究相结合等方法，对金融偷袭项目团队管理进行剖析和 改进，具体应

27、用的方法和模型如下：比较分析方法在一般团队和项目团队之间进行比较定性和定量相结合的方法运用定量的方法对数据进行分析，在此基础上做出定性评价。绩效考核模型从角色理论和社会识别理论对工作进行分析，可以比较简洁的理解绩 效的概念。 Hereasa 运用该方法分析了一般员工的工作角色，并提出了又5 个维度的工作绩效：工作角色（高质量地完成具体工作任务和目标） 、组织角色（积极主动 的承担有利于组织发展的份外工作， 使组织保持良好的状态） 、团队角色（与 团队成员协作共事，支持别人的工作，共同完成工作任务） 、革新角色（工 作中表现出来的创造和个行为） 、职业生涯（组织发展过程中，有明确的个 人目标，努

28、力掌握必要的技术和能力，并寻求职业发展机会和成功） 。团队模型Belbin 团队模型 【12】： 9 个角色Margersion 和 McCann 团队管理轮状模型 【13】： 9 种工作职能DISC 系统：基于均衡团队必须包括 4 种风格研究的基础支持与创新之处研究的基础支持高效的项目团队的组建项目团队形成项目目标的共识；确定团队成员角色；确定团队运作流 程；支持团队成员关系的建立，帮助团队承伟运行顺利的单位。 【14】- - -3.5.5项目管理团队在不同阶段的管理项目团队是为共同目标组建的一种团队，项目团队的创建与发咋还能与一般团队一样有自己的过程和阶段。根据塔克曼(B.W.Tuckma

29、n )提出的团队发展四个阶段模型可以知道，任何团队的建设和发咋还能都需要经 历：形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队也不例外，他的创建与发展同样要经历着四个阶段。项目团队创建与发展 四个阶段如下面的图1-1所示。【15】规范阶段图1-1团队发展的四个阶段项目团队是管理者和员工就目标如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么他就是一种 惯例员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是贫家方法，而是对工作进行组织, 以达到最好的结果的过程、思想、方法的综合。现代的绩效管理出现以下的发展趋势： 趋势一：从纯目标导向到全过程辅导导向； 趋势二：从

30、静态导向到互动导向； 趋势三：从薪酬导向到发展导向 趋势四：从单维（结果）导向到双维（结果，行为）导向； 趋势五：从硬件导向到柔性导向； 趋势六：从单向导向到多想导向。通过项目团队的绩效管理， 在团队内部建立和实现到达高绩效的条件， 只有这样才能从根本上保证新项目的顺利和及时完成。理论和实践都已经 证明，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。 【18 3.5.6 研究的创新之处将项目团队惯例应用于金融投资类行业的建设、施工过程，在项目团 队惯例的应用领域上有一定的扩展。金融投资行业的项目团队管理制度侧重于团队绩效，并且团队绩效评 价与团队成员的角色定位密切空间。项目团队组建过程

31、中，为团队成员已经设计了职业定位。从以上角度阐述团队惯例为金融投资项目提供了理论思考方法，真正体现了成本、进度，质量控制的成效与预期。3.6 金融投资项目组织结构的设计3.6.1 金融投资项目组织结构设计的总体思路结合企业文化以及公司的组织机构划分情况，进行团队组建的可行性分析，明确以项目管理方式对金融偷袭项目的实施的可操作性。在这一部分，要分析团队人员构成、管理范围、团队的目标、从而设计符合金融投 资项目的组织结构。组织设计的原则根据组织所处的环境、采用的技术、指定的战略、发展的规模有所不 同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但是任务组织进行机构和结 构的设计时， 都需遵守一些共同的原则

32、 【17】。组织设计应该遵循的原则， 以归纳为以下四点：系统整体原则系统整体原则是组织本质决定的。有组织的集体之所以比个人的力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的关系，确保组织整体实现目标，是组织设计必须遵守的 基本原则。这一原则在金融投资项目团队构建的组织结构中主要体现在以 下几个方面：机构完整组织如同一部机器，只有结构完整才能生产必要的功能。金融投资项 目在公司一级上设立金融投资组织管理结构，在项目内部有设计了一个二 级组织结构，即团队内部组织结构。项目的组织设计根据建设项目团队的 需要，设立项目经历、办公室、财务组、物流组，这些部门的工作主要

33、是 项目本身实施过程中与施工单位、设计单位、监理单位紧密配合，同时由 项目经理同意进行管理，控制项目的进度、费用、质量的全面管理。在组 织结构上分为扁平的、二级完整结构。要素齐全惯例组织没有要去或者要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括以下要素：人员：这是首要的起着主导作用的要素。金融投资项目的人员都是由 母公司进行分厂进行招聘，基本上招聘的人员都是最优秀的；涉及的专业 主要是市场营销，金融管理，人事财务等岗位和职务：即是明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务， 形成不同层次的职务结构。由于团队刚刚组建，那么先期的人员按着项目 的需求而设置了；而且相应的制定了职位说明书；

34、权利和责任：即规定每一个岗位和职务所拥有的权利和承担的责任， 以达到指挥、协调和控制的目的。行为说明书以及岗位职责相应的制定完 整。防止由于机构重叠、职责不明确或者副职过多而降低管理效能。信息：组织结构内的联系主要是靠信息联系，能否把持信息畅通无阻 是组织结构设计时考虑的重要因素。 因此制定了文件管理程序和审批制度。以上这些要素彼此是紧密联系相互影响的。 组织设计时已经统筹考虑， 做到事事有人管，人人有事干。确保目标目标是一切管理活动的出发点和落脚点。 应该按照目标进行组织设计， 即根据目标建立或者调整组织结构，按照各个部门岗职务的职能要求确定 管理人员的工作量以及相应的具备的素质，然后筛选符

35、合前述条件的人呀 un 。这样就把企业目标与每一个职工连成一个整体网络，能较好的防止因 人设事、和不称职现象。上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一 个变数，他与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了， 人员应及时精简；反之则需求增加。统一指挥原则统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。统一指挥原则是建立在明 确的权力的系统上的。权利系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而 形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为确保统一指挥，金融 头次项目充分考虑了一下几点注意：指挥链不能中断。 由项目管理办公室对整个项目的信息系统进行监控切忌多头领导。公司总经理在项目成立以后，任命了一

36、个项目经理，全权代表其形式 职责，同时对员工进行分工说明，使得每一个员工保证对项目中的直接领 导负责；不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应该追击 进行。组织设计时，已经明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级 应该做的事，这样才能有效的发挥组织效应。项目部在这一点上处理的很 好。权责对应原则权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。在项目团队建设 过程中，权责不对应对惯例组织的效能损害极大。有权无责（或者权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会 严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使得组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，

37、要深入研究挂历体制和组织结构，建立起一套完整的 岗位职务和相应的组织法规体系。 在组织运行过程中， 要解决好授权问题， 在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清楚，防止 责权分离而破坏系统的效能。有效的惯例幅度原则组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即惯例层次与管理层 次与管理幅度的问题。管理层决定组织的纵向结构，惯例幅度体现了组织 的横向结构。金融投资项目团队的建设初期， 就已经明确了公司的管理层次为三层； 项目的基础建设过程中设置了项目经理和项目主管两个层次，另一方面职 能部门的部长和项目主管，以及基层工作人员这样三个层次。项目主管的 惯例幅度包括人事主管、市场调研主

38、管、职能主管。管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按照其层次和幅度的关系， 可以分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度达的扁平结 构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是惯例严密，分工明确，上 下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其 优点是管理费用较低，信息交流速度很快，有利于大会下级的主动性；其缺点是难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作两增多。在决定采 用哪种结构时，应分析一下的因素：工作任务相似程度：工作认为越相似，管理幅度可能加大，即应该采 用扁平结构，减少管理层次。工作地点远近

39、：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。下属人员水平：公司下属工作及觉性高，能力强，可采用扁平结构。工作任务需要协调的炒年糕度：管理系统各部门的协调难度大。应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。信息沟通：信息沟通良好应该采用扁平结构，随着信息技术的发展， 可以大大的减少管理层次。结论随着经济全球化的发展和市场竞争的白热化，人们接触越来越多的项 目，项目成为组织变革，创新的主要方式。项目管理是对项目进行有效管 理的方法体系。在项目管理中，项目团队能够有效地提高项目管理水平， 租金项目成功的完成的重要保证。 本文在国内外学者相关的研究的基础上， 结合项目管理及项目团队管理本身的特征和实际需要