新产品开发流程再造的研究

1、K公司新产品开发流程再造的研究（一）杨建新 2002-11-12投稿 本系列论文是本网特约撰稿人杨建新先生提供，是关于企业流 程再造不可多得的全面文章，理论与实践俱全，本网将陆续刊 登，欢迎广大网友浏览！摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环 境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发， 描述了从 60 年代到 90 年代与企业流程再造理论相关的思想和 观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造 案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企 业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原 则；企业流程再

2、造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架 的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进 了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的 可操作性，减少了流程再造的失误。最后，将企业流程再造框架具体应用到了 k 公司新产品开 发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产 品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的 IDEF 模 型；使用 ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开 发周期和减少开发费用的预定目标。实践证明，这一理论框架对企业流程再造

3、具有一定的指导 意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确 保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝 一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。关键词：企业流程再造( BPR)IDEF 方法 ASME方法作业成 本法 (ABC)第一章引言企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加 入 WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面 前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最 清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的 要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视 自己所处的内外部环境，不断的调整自己

4、，适应环境的变化。 许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过 企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变 化。麻省理工学院计算机教授迈克尔 . 哈默 (Hammer)于 1990 年 用 Reengineering 表达对企业的全面改造。 1993 年，哈默 (Hamme)r 和 CSC顾问公司的杰姆斯 . 钱皮 (JamesChampy)联名 出版了 。定义企业流程再 造为 对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设 计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改 善。 企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显着 性、业务流程。根本性：对长期以来在企

5、业经营中所遵循的基本信念，如 分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进 行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而 是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。显着性：企业流程再造追求 飞跃 式的进步，如大幅度降 低成本、缩减时间、提高质量。业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为 业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流 程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对 流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企 业流程彻底的重新设计

6、，从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而 言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活 动及其发展的各种客观因素的总和。企业的内部环境存在于企 业的内部。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适 应这种环境的变化，才能生存和发展。成功的企业是能够接受 不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、 内部结构适应企业环境的变化。如何适应内外环境的变化成为 摆在每个企业面前的课题。如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论 和方法，例如：全面质量管理 (TQM)、目标管理 (MBO) 、准时 制(JIT) 。任何管理理论和方法的产

7、生、存在、发展都是和企 业的内外环境息息相关的。环境的适应性是衡量管理理论有效 性的基本尺度。实践证明上述的理论不能彻底的解决企业所面 临的困难。现行的管理模式来源于 18 世纪的亚当 . 史密斯的劳动分工 理论和 19 世纪的弗雷德里克 . 泰勒的 制度化管理理论 。福特 公司的亨利 . 福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产， 建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷 德. 斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这 些管理理论适应了企业当时的内外部环境。进入 80 年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越 来越不能适应现代企业的内外部环境。经营管理模式与内外部

8、 环境的矛盾日益突出。主要表现在下列方面：分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的 时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间 和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同 的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很 难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。 部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资 源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但 企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企 业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。（3）现在的企业层次过多，机构臃

9、肿，为了衔接各个部门 和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经 营过程进行协调，控制，监督，审查。现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本 的变化。人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，主要 集中在以下几个方面：（1）从 20世纪初到 60 年代，消费需求一直停留在量的满 足基础上，企业的经营重点是扩大生产规模，降低成本，在短 缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场 的扩张，增加收入，带动经济增长。进入70 年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重 质 上的满足，企业关注的重点 是质量和性能。进入 80 年代，消费者需求转变为多样化、个性 化。企业

10、从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足顾客需 求成为企业经营的核心内容。从 80 年代开始，供给过剩开始在 发达国家出现，进入 90 年代，生产力过剩已经从某个国家的能 力过剩演变成全球性的过剩。（2）进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围的经 济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于 本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角 逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设 备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争 对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。（3）企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠 规模和低成本的经营方式已

11、经很难满足飞速变化的顾客需求， 也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品 寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。企业需要非 常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会 消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利 润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因 素。（4）企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善， 员工的素质和技能有了显着的提高。员工已经不满足每天只做 机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受 培训，自主管理，希望拥有决策的权力。（5）信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技 术、信息在世界范围内广泛传播和

12、共享成为可能。这些都促进 了企业经营的全球化。为员工提供了良好的工作环境，普通员 工在信息系统的支持下，可以承担专家水平的工作。在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了 企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理 论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使 管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水 平保持一致。从二十世纪 60 年代到 90 年代，许多管理学家提 出了精辟的思想和观点，如针对新环境下的管理理念、组织体 制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析 和探讨。1975 年，行为科学家麦格雷戈发表了企业的人性面。 麦格雷戈提出

13、了 Y理论 个人目标和组织目标的融合 ，尊重员 工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造 的重要指导思想之一。1961 年，行为科学家利克特（）在管理的新模式提出 了 支持性关系理论 ，领导者必须使每一个成员确信该组织中 的一切交往与活动对他都是有支持性的。这样可以使他们建立 并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。 同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个 人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程 再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致 的。1965 年，麻省理工学院教授弗雷斯特发表了新型企业的 设计。提出了在电脑技术条件下

14、，新型企业的构想。他认为 电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。它的 这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。1985 年奈斯比特和阿布尔丹（）出版了再造企业他认 为企业创新是最重要的问题。公司经理的新职责是辅导、教育 和培养下属。集权式的管理方式让位于网络式、工作群体式。 此时，企业流程再造理论已见雏形。1988 年，组织学家戴维斯（现在管理将来对企业在信息 社会的管理理念和经营策略进行了思考。可以用信息技术来重 新构造企业的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要 性。学习是无限的，是最根本的可再生资源。戴维斯的研究对 企业流程再造理论的发展具有重大贡献。1990 年，圣吉（）

15、博士出版了第五项修炼学习型组织艺 术与务实。圣吉认为企业组织持续发展的根本是持续学习。 建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立 共同远景、团体学习和系统思考。进而形成一种符合人性的有 机的、扁平化的组织，即学习型组织。这些理论都是企业流程 再造理论的重要组成部分。关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，企业 流程再造的科学方法和原理已经在企业的再造中得到了广泛的 证明。许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。企业流程再造的应用现状 据最近的一项调查显示，在欧美的 600 多家大型企业中， 有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再 造的企业中，也有一半企业正

16、在着手考虑有关事项。着名的 IBM公司再造了 IBM 信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷 款流程需要 16 个经办员，流程平均需时 6个工作日，如果遇到 某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。 IBM 公司发现了问 题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的 申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一 个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有 500 名员工，通用 汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自 身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程， 现在的应付账款部只有 125 人，仅为原来的 25%。柯达公司对 新产品开发流程再造后， 35m

17、m焦距照相机从产品概念到产品生 产的开发时间缩短了 50%，从原来的 38 周降低到 19 周。与上述 三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人 的成绩。例如 Ford 汽车公司、 AT&T、意大利的 BAT、德国西门 子公司的 NixdorfService 等等。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏 基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构” (clientservice) 进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全 球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司 纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、 台湾的永大机电工业公司等等成功之例。

18、在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结 构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在 99 年实施 了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的 机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应 内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的 用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是 市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之 地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨 附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。我们应 该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操

19、 作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略 与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。本论文的研究目的和意义回顾近年来企业流程再造的历程，一方面，从一开始企业 流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业 的关注，成为欧美乃至世界关注的热点。然而，另一方面，也 存在企业流程再造失败的实例，有一些企业没有取得预期的效 果。如何在企业中实施流程再造？如何确保企业流程再造的成 功？如何使企业投入最少的资源，达到流程再造的预期目的？ 这些实实在在的问题成为迫切需要解决并值得研究的课题。这 些问题也是本篇论文的出发点。本课题是国家自然科学基金项目“国有企业过程重构模型 和方法的研

20、究”（合同号：课题，课题的重点是研究企业流程 再造的框架，并在 K 公司的新产品开发流程的再造过程中，具 体应用了这个框架。关于企业流程再造的理论，国内外学者作 了大量的研究，国内的学者也发表了一些介绍性或论述性的文 章。但还缺乏完整的理论体系，还没有形成一个明确的企业再 造框架，它需要在实践中进一步的发展和完善。本文提出了在 企业实施流程再造时，需要把企业流程再造作为一个巨大的复 杂的系统工程来对待，以企业流程再造的框架作为一个总的指 导思想和行为纲领，企业按照这个框架，结合企业的实际情况 执行各个步骤，合理配置相关的资源，不能忽略流程再造的某 一方面，或者过分强调了某一环节，这样才能使流程

21、再造成 功。框架确立了企业实施再造时的指导思想，同时为企业提供 实施方案，把复杂的企业流程再造分解成清晰明了的具体步 骤。使企业流程再造便于理解、认可和具体实施。减少实施过 程中的失误，确保企业流程再造给企业带来真正的飞跃。企业 流程再造的框架不仅进一步完善企业流程再造的理论体系，而 且直接或间接地给企业带来可观的经济效益，希望这个框架能 够为企业实施流程再造提供有益的借鉴和参考。本论文研究的技术路线本论文针对目前企业流程再造的现状，结合我国企业所面 临的实际情况，提出了企业流程再造的框架，并且应用这个框 架，对 K 公司的新产品开发流程进行再造，重新设计新产品开 发流程，应用新的产品开发流程

22、，使企业缩短了新品开发的周 期，减少了开发费用，新产品及时满足顾客的需求，企业也取 得了良好的绩效。如图 11 本论文的研究的技术路线。 K公司新产品开发流程再造的研究（二）杨建新 2002-11-13投稿第二章企业流程再造的理论框架 企业流程再造框架的构成 目前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流 程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构 造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再 造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包 含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一 系列的活动和它们的内部

23、关系）；一系列的方法和工具，以及 这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程 再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内 容顺利地完成企业流程再造过程。在图 2-1 描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了 框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括 组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原 则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成 果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造 的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提 供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利 进行。企业流程再造原则以下是企

24、业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出 过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义， 这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。（1）组织领导能力企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过 程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚 定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信 任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给 予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与 下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇 于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。（2）顾客至上企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服

25、务需 求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提 高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾 客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。（3）面向流程企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客 问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各 种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流 程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流 程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往 的各部门分割，难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料 或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参

26、与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客 提供可以看得见的利益。（4）以人为本 充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发 展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、 受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的 机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策 企业流程再造过程这一节集中讲述企业流程再造的具体步骤，这些具体的实 施步骤确保了再造过程的顺利进行。在再造基本原则的指导 下，企业实施这些步骤。企业流程再造是彻底的改造，而不

27、是 渐进式的变革，彻底的再造不是改变现有的东西，而是创造没 有的东西。确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队 企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人 员和相应的组织，如图 22 流程再造组织。这个组织必须是强有 力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好 的个人声誉和和谐的人际关系。相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人， 流程再造团体，指导委员会。他们在流程的再设计过程中担负 不同的职责。规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。负责确 认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实 和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程 负责人

28、，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中 出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚 的制度，奖励有良好创意的人。 流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流 程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部 门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例 如：信息基础、人力资源的配置。流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉 特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建 再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟 通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部 的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。再造

29、团队由两部分组成，第一部分是当前正在再造流程中 工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与 弊。熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工 作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团队 分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程； 对再造后的流程进行维护。指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会 负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优 先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了公司的整体利 益，有时会使部门的利益受到侵害，此时就需要部门的主管进 行沟通、协调。在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造 的使命和目标。首先需

30、要用具体的实例描述企业的现状，包括 公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领 先优势，公司的主要差距和缺陷。那种渐进的改善不能解决企 业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根 本上解决企业存在的问题。此时企业最需要的是健康的自我批评氛围，而不是自高自 大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配 着关键的企业资源，处于正式和非正式团体的核心。但按照一 般规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，回避企业 面临的实际冲突。因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而 且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提 出严格的要求，这是对管理者的行为方式和决

31、策基础提出质疑 的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命 和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾 客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和 目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的 可操作性。例如：一个企业流程再造项目的使命和目标是“在未来的 两年里， XYZ公司将减少某个产品单位成本 50%。”。流程再造 的使命和目标一般涵盖很长一段时间。获得企业流程的系统描述 哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入 转化为对顾客有用的输出的活动。流

32、程的基本属性：流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关 的文件，使用的资源，使用的时间。活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使 用的工具，活动的前后状态，使用的时间。参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门 的名称，人员姓名，具备的能力。相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。 分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首先对现 有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在 详细描述基础上建立模型。模型可以预测一些我们不能直接观 察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能 的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们可以清楚地看 出活动之间的关系，流程和流

33、程之间的关系。详细的描述和模 型为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键 所在。针对流程建立模型可以使用 IDEF 方法，这个方法是美国国 防部在 70 年代制定的。在开始阶段， IDEF 方法主要应用于软 件开发，现在已经被广泛的作为一般流程图制作工具所使用。识别再造的机会 在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中 的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更 合理的流程。首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业 流程再造项目重点突出，目标明确。分类的依据按照下列标 准：基本的活动和对象分类方法增值和非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活 动，否则是非

34、增值活动。价值是直接增加的组织的利润、能 力。主要和次要活动：主要活动是直接支持系统的主要目标 的活动，次要活动支持主要活动。在进行增值和非增值活动的分析中可以使用ASME标准，即美国机械工程师学会( AmericanSocietyofMechanicalEngineers )标准。这个方法 最独特的优点是可以评价各个环节是否有增值。可以清楚的判 断出增值活动和非增值活动。（2）在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案 例。特别要重点分析下列流程、资源、现象：a 耗时过长的流程。b 与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。c 与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。d 对自然过程的

35、人为分离，过多的信息交流，资料冗长和 重复传送。e 为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存 以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现 金或者多余的工人。f 过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对 员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多 监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的 合理性。g 企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能 及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。（3）对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法 已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采 用。例如：运筹学中的排队论、系统模

36、拟、线性规划、动态规 划、网络技术，近年来作业成本法（ ActivityBasedCosting ） 也被大量的使用。作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要改造的流 程。可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析：表 2-1 可量化的绩效指标序号可量化的指标1盈利能 力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量2市场和销售市场占有率，销售量，销售额3生产生产率4产品每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果5人力资 源培训人数，培训费用，离职人数6顾客服 务紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度7社会责 任

37、支持公益事业的费用，产品的环保指标4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运 行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所有约束汇集、整理、 归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分析是弄清不 同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为 了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问 题。例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足 客户的实际需要。客户的实际要求只有销售部门接受，不能传 递到产品的设计部门。一个约束对不同的绩效影响程度不同， 对组织目标的影响程度不同设计企业流程流程再设计的核心是设计流程的输

38、入和输出、以及输入和 输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕 着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高 企业运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式，不是使 原有的流程变得更好，而是重新设计流程。在分析和设计开始 时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方 案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。这是一 个不断完善的循环过程。流程设计原则原则 1：工作的合并在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不 是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小 组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变 化做出快速反应。原则 2：增

39、加员工的决策权 在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对 该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时 间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度 也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变 得更加容易。原则 3：采用同步流程在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续 流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道 工序，它是按照先后顺序依次进行。平行流程是指所有流程分 开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。连续流程 和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后 阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时

40、机。而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个 工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理 问题。同步流程减少了整个流程实际运行时间。原则 4：减少不必要的审核和监督许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财 务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已 经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有 些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用 “审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企 业大量的资源。原则 5：建立信息资源的共享和在源头获取信息 通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。任何信息 只需在企业中的一点输入，其他

41、数据要素出现后，可以追加在 已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了 两次和多次输入时数据的误差和不匹配。避免信息格式的重排 和转换。避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个 计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。在 信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误信息和 信息重新获取费用。原则 6：清除非增值活动 非增值活动主要集中于以下几方面过量的生产 / 过度的供应 超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存， 占压资金和掩盖问题。等待时间 原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程 的运行时间，使追踪和监视变得复杂。运输、转移、移动 原材料、文件和人员的流动需要消耗人力和设施，因此需 要减少不必要的流动。库存和文牍 过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。缺陷、故障与返工 应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会 消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户 使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用 户的信任，丧失市场。原则 7：增