企业文化的功能培训讲座

1、郑州农大兽药有限公司企业文化专题讲座（6）陈圣先2011.08.28第六讲：企业文化的功能（2）上一次我们讲了企业文化功能理论的第一部分，今天我们讲一下企业文化的实际应用。（理论决定实践，毛主席用的最好）讲一讲现在部分业务员的情况和大学生就业情况。企业文化对个人的进展阻碍。企业文化（或个人文化）能促进企业（或个人）可持续进展企业文化能促进企业可持续进展，要紧表现在能保持持续性的生存能力和进展能力，具体地讲，能引导企业处理好企业与生态环境的关系、企业与社会的关系、企业与企业的关系以及企业内部治理者与职员的关系。解决公司（或个人）进展的战略性问题：当公司（或个人）面临机遇、遭遇危机、进展多元化的时

2、候，公司（或个人）需要考虑治理经验是否符合新行业（或新岗位新工作）的本质，企业文化（个人）是否能够应用于新的行业，这成为重要的评断依据，而且往往能够起到决定性的作用。有太多盲目进展的企业（或个人），看到什么挣钞票就切入什么行业，比如现在猪肉价上升，一些外行老总（房地产）开始养猪。（分析现在业务员内心情况，落后的造假，顶国家禁行之风去做等等）海尔讲“先有市场后建工厂”，联想讲“有合适的项目，没有资源不上，有合适的资源没有合适的人才不上”，有多少企业能够明白这些忠告的真正的含义呢？海尔在企业兼并的过程中提倡吃“休克鱼”，确实是设备较好效益不行的公司，海尔在吃黄山电子这条“休克鱼”后，就派了一个人去

3、进行整合，用海尔的治理经验，用海尔的企业文化，用海尔人员的实际行动激发了黄山电子这条“休克鱼”，能够讲是通过对海尔文化宣传，用人员作风和实际工作带动海尔文化的深入、执行来焕发新企业的活力，从而实现成本最小化效益最大化的兼并策略。企业文化什么缘故没有作用？有的企业讲，企业文化太虚，讲讲是好的，做做不实际；有的企业讲，我们公司建立了专门多的企业文化，规章制度，然而我们从来不执行，差不多上给人家看看的，显得正规。也有的企业讲我们搞了企业文化以后，反而成了职员攻击企业的借口，依旧不搞好。1.“只讲不做”“被攻击”是因为公司的企业文化是伪企业文化，伪企业文化的根源是企业老总的贪欲：1)企业文化是装饰：有

4、的企业认为的确需要建立企业文化，来实现企业的有序运作，然而在实际行动中，依旧陷入早期的治理方式，按照惯性工作，凭自己的意愿做工作，适合自己意愿的就做，不适合的就砍掉，企业文化成为摆设，讲一套做一套。有的企业只是选择对短期利益有效的文化部分，对职员的利益关注较少，甚至不关注，使企业文化变为对职员的硬性约束，而不能激发职员的内在主动性；2)将公司利益与个人利益相对立：有的企业过分贪欲，恨不得将每一分钞票都收入自己的口袋，给职员的工资福利都特不低，认为企业给职员提供了工作的岗位，因此靠企业养活自己、养活全家，拒不承认职员对企业的价值贡献，一味索取。这种企业文化不可能获得职员的认同；3)企业文化违背差

5、不多的人性原则：有的企业剥夺职员的休息权、自由权，一味提倡加班，让职员没有时刻陪伴家人，没有时刻享受生活乐趣，这种企业文化又如何能够对职员有凝聚力，一有机会就会立即跳槽，带走技术，带走核心人员。以上三种情况，其本质确实是对企业文化的错误理解，从而形成错误的企业文化，这是企业老总的个人贪欲所致。一切的急功近利差不多上优秀企业文化的大敌。2.感到“虚”是因为企业文化中只有价值观，没有方法论，企业文化不能落地。专门多企业提出了专门多专门好的企业文化中的价值观，然而在实际工作中发觉总是偏移，始终达不到要求，这不是企业文化的错，而是缺少了对方法论的关注；假如引入适当的方法，职员只有真正掌握了解决问题的工

6、具才能实现良好的经营效果，才能真正体现企业价值观的价值。因此才有那么多的公司引入“全面质量治理”、“六西格玛”、“内部市场链”、“创新的1小时”、“平衡计分卡”、“目标治理”、“PDCA”治理、“标杆治理”、“时刻四象限”治理等等方式。3.感到“被禁锢”的企业是因为过分强调方法论，脱离了价值观的检验，使企业文化误入歧途。企业（或个人）实现目标的方法是多种多样的，在不同的时刻、地点、时期所采纳的方法是不尽相同，专门多时候昨天的成功经验确实是今天失败的根源。过分的强调方法的单一性，将禁锢职员的制造性、主动性，忽略了企业文化中的核心价值理念，偏离了企业文化的初衷和作用为企业经营服务，保证企业能够持续

7、经营、卓越经营。4.企业文化是游离于企业之外的孤岛。企业为建立文化而建立文化，成立企业文化小组，然而领导并不重视，在实际工作中并不以企业文化为评判的标准（而是以个人意愿为评判标准），企业文化小组慢慢转变为孤立的人群，企业文化慢慢变为限制职员的手段，使企业文化小组和企业的组织呈现对立的局面，企业文化也变为孤山上的小岛，看起来没有，然而没有人情愿再踏入一步，企业文化成为企业的孤岛，企业出现找不到人干活，团队组织不起来。简单把企业文化表示为华丽辞藻的文字：这确实是企业文化构成上的格言论把企业文化等同于格言、警句或标语、口号。专门多企业都归纳有如下一些警句：“质量第一、用户至上”；“面向市场，以市场为

8、导向”；“做世界知名品牌，创国际一流企业”；“以用户为上帝，为顾客提供最佳服务”；“关怀人、理解人、尊重人”；“感恩社会、感恩领导、感恩家人、感恩客户、”“挑战现实，追求卓越，创一流企业”；“制度健全化、治理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化”；大概只要从厂部到班组，从办公楼到工作现场，都挂出来，这就建成了企业文化。企业文化的价值观念需要用格言、警句式的语言来表达，使之简洁明了、通俗易明白。否则，表达晦涩难明白、哆嗦难记，就会阻碍其所代表的价值观念的普及和认同。然而，绝不是有了这么几条格言、警句作标语、口号，并挂起来，贴上墙，就建成了企业文化。企业文化最终必须是一种实实在在

9、的行动，是体现在共同价值观念基础上的共同行动。因此单有格言、警句和标语、口号是绝对不够的。相反，假如把企业文化定位在这种形式上，还会形成一种谁都不乐意有的企业文化口是心非、空洞虚伪、浮夸不实的企业文化。这种企业文化只会葬送企业的进展。企业文化与畜牧兽医企业面临的八大问题: 企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的职员面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？什么缘故中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？什么缘故一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？什么缘故讲文化治理是企业治理的最高境地？什么缘故讲现代企业治

10、理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和进展过程入手。我认为，企业(或个人)在成长和进展过程中面临的所有问题，认真去深究和挖掘的话，会发觉它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。 企业（或个人）在成长和进展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化紧密相关。问题一 什么缘故专门多明星企业（或个人）专门快成为流星企业，个人由成功转为失败？一个企业成长和进展的核心命题是什么？确实是可持续性进展。可持续进展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，确实是讲如何使得一个企业变成一个长寿的公

11、司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这确实是做强做大。中国企业在20年的进展过程中，专门多企业一夜成名，但专门快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最差不多的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据确实是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的以后、你的战略有完整系统性的考虑。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大

12、企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在那个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。中国专门多企业从明星变成流星，从根上讲，是专门多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，差不多上凭借老总抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济进展过程中的各种机会，运用特不规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，专门多企业反倒搞不清晰那个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业以后要选择什么样的产业领域？企业在那个产业领域中处于什么位置？处于如此的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采纳什么样的原则？关于这些最差不多的问题，

13、专门多企业没有完成系统考虑，因此反倒在有了钞票以后、大了以后找不到方向。这些问题差不多上一个企业需要考虑的文化问题。要解决那个问题，确实是通过文化建设关心企业实现系统考虑，实现战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气时期。（个人也是那个道理）。一个真正的企业，要立足于成为产业的首领，成为国家社会经济进展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。因此讲从这一点来讲，文化建设一个专门重要的功能，确实

14、是我们去关心一些企业去完成一个系统考虑，文化建设是关心企业家完成系统考虑的过程。问题二 什么缘故企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？企业内部常有如此一个问题：企业高层与中基层间，对一些最差不多的企业核心价值观、差不多理念达不成共识。现在专门多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的职员执行力不足。专门多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大伙儿越不明白该如何执行了。我问一个企业家，你什么缘故要买这么多书？他讲，我现在的理念专门好，我的战略没问题，确实是缺乏执行力。我反问一句，什么缘故职员缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的

15、人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业以后要采取什么样的战略？对这些差不多问题大伙儿都不理解，就专门难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，职员才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就专门难具有执行能力。因此，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也专门困惑。创业时都在老总眼皮下工作，老总一瞬间睛大伙儿就能悟到老总在想什么。而企业大了以后

16、，几个月都见不到老总，老总又常提出专门多新的理念，大伙儿越来越听不明白，越来越跟不上。老总一回头，发觉后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老总讲，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，假如把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。一个企业（或个人）在高速成长时期会面临专门多诱惑。企业究竟今后要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共

17、识？这确实是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，能够建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业以后，彼此之间达成共识，那个共识确实是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大伙儿就能正确地理解高层的理念、战略意图，如此能够减少沟通障碍，减少沟通成本。问题三 什么缘故企业在组织变革与二次创业过程中，职员感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？（个人跟不上市场变幻）现在专门多企业都在做组织的变革与流程的再造、二次创业。什么缘故专门多企业组织变了、流程变了，可最后大伙儿却感受不到效果？专门多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后依旧产生不了实际效果，终端的客户依旧

18、感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了，反而企业变散了，没人了。缘故在什么地点？组织与流程的背后是什么？权利与利益；权利与利益的背后是什么？责任与能力；责任与能力的背后是什么？人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就确实是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变职员的思维方式与行为方式。假如在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。（人的变化一样）组织变革、流程变革的过程中，如不能对职员的思维方式、行为方式

19、、观念进行变革的话，那职员就可不能理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？什么缘故今天要折腾组织改日要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？职员假如不理解就会感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。假如组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住6070，真正管到100或90必须要加入文化，必须让职员把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。因此，组织变革全然的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，假如这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行

20、系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，确信是走形式。职员不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。专门多企业在变革过程当中，之因此引起职员的不稳定，全然缘故确实是跟职员的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行，理念不一致。问题四，企业文化理念与行为严峻背离，什么缘故畜牧兽医企业的制度成本高？问题确实是文化虚脱。我们现在的企业理念专门多，企业现在所提出的口号、理念完全能够跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，看起来企业文化确实是提几句口号，确

21、实是挂在墙头上。因此，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，专门多企业连厕所里都挂了。问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引职员？文化是一个牵引机制，它告诉职员要朝什么方向走，如何做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？靠人力资源的考核指标体系。考核指标里面假如融入文化的诉求，考核确实是刚性的牵引，通过考核的指标，职员照着所要求的考核指标去努力，就能够驱动职员按文化的要求去做。（职员考核按业绩和临时任务）前几年，我经常从郑州坐

22、飞机到广州，经常发觉一个问题，同样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是提早有的是晚。什么缘故同样的距离、同样的机型，不同的航空公司，有的飞的快有的飞的慢，缘故在哪儿？后来我看了中国民航日报上登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩，有的是在空中飞行时刻挂钩，飞的距离长工资高或飞的时刻长工资高，因此，凡是考核飞行时刻的都飞的慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。光有考核指标行不行？是不够的，假如职员他不认同企业的文化，假如我们考核指标里不能反应文化的要求，职员就上有政策、下有对策

23、。另外，文化的本身是心理契约（业务员与客户也是一样，心理契约），正因为现在专门多的企业缺心理契约，就导致企业的制度成本专门高，企业行为与职员行为没有自律机制。文化能形成职员的自律机制，企业的契约也有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是职员自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，职员就解决了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是我发自内心的，我情愿承担这份责任和工作。有了心理契约，治理成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自愿、自

24、动、自发地工作，治理成本、监督成本就低了。（分析业务员为啥有的完成的好，有的做得不行）从这一点上讲，如何通过文化建设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让职员能够自觉、自愿地去工作？这一点确实是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、职员行为在地上爬的问题，解决制度管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。（实质上确实是统一思想）问题五，什么缘故企业分权分利就分心？什么缘故企业年底分红会分家？什么缘故年底客户会重新选择经销品种或公司？企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。什么缘故现在专门多的企业一但形成不同的诸侯、不同的利益群体

25、，企业内就会形成利益分化，人际关系越来越复杂？大伙儿差不多上再挣夺利益。首先是高层（客群）价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大伙儿彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确以后企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。那个过程本身确实是

26、一个文化建设过程，确实是一个企业不断的从利益共同体上升到事业共同体，最终上升到命运共同体的过程。（只有如此才能不变，集结人气）进入到那个企业，加入那个团队，觉得那个企业有前途，情愿为那个组织奉献自己的一切从单一的利益共同体走向命运共同体，那个过程也是需要文化的过程。问题六，什么缘故企业待遇专门好但仍留不住优秀人才？专门多企业老总遇到这种问题：什么缘故薪水也专门高，给职员待遇也专门好，工资水平也高于同行业水平，可依旧留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道：感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本身确实是文化留人，企业内部假如人际关系复

27、杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不情愿在这种文化生态当中，大伙儿差不多上片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感受。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高职员的中意度？提高职员的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。 “21世纪什么最贵?”，“人才！”。这从一个侧面讲明了企业因人才而兴。然而，就象企业的“企”字一样，用不行人才、留不住人才的企业也会因人才而止。因此，对极需人才而进展的中小企业来讲，如何样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题(对有些企业而言，或许还应加上：如何找人才)。那个地点，我们要紧谈谈如何留住人才。 什么缘故

28、留不住人？ 有一些企业的老总，在谈到自己企业的人才流失的时候，经常会以“人员太固定了，生活一长，小王会看着小张，小张会绊着小杨，不但思想可能固化，还会养成惰性”之类的言语，来替自己开脱。我并不否认一个企业人员适当流淌所可能带来的好处。然而，假如从这些企业所流失出去的小王去一家大企业当大区经理去了，小张到了另外一家企业做了营销总监，小杨则做了技术研发部经理，总之不是升迁确实是成为了业务骨干，同时干得都还不错，那么，我们就有理由认为：这些企业的老总都在粉饰自己的过失。 惋惜的是，在我们的周围有许多如此的企业、如此的老总。假如他们始终难以静下心来，不能细想人才流失背后的企业及当家人过失的话，这些企业

29、仍然难以留住人。我们那个地点所讲的“过失”，又要紧包括些什么内容呢? 一、钞票散人聚，钞票聚人散这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有许多如此的企业：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，确实是30%、50%的发放；为了刺激出成绩，讲完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种方法克扣；急需某个人的才能的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钞票的将那个人急匆匆的赶出去。 任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，差不多上胡扯。如何会让职员感受到付出与回报的对称，如何会感受到诚信?又如何会留得住到哪里都有“一片天”的人才?而关于那些具备优秀才能的职员，

30、有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险，也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。 二、难以信任人，看得专门紧，容易让职员缺乏尊重感、成就感。（现代人酷爱自由） 谁不希望得到尊重，觉得有成就？也确实是讲，即使我们打心眼里不信赖任何一个职员，也要伪装得高超一点，让职员觉得我们是给予了他们充分的信任的，是确信他们的成绩的，会支持他们放手去干的，可就许多的企业而言，老总刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲，转眼就会安排一个亲信到某人周围当“眼线”；刚刚才夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着那个部门经理的面，越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让职员舒心的工作吗?三、家族

31、企业裙带关系严峻，作为“外人”的职员总觉得束手束脚。有许多的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，确实是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老总总难以找到解决家族企业弊端的好方法，在许多眼睛睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等如此的情况下，没有一点沾亲带戚关系的职员们能放开手脚施展自己的才华吗?难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。（农大不招亲戚确实是那个缘故） 四、压力大，容易导致心态失衡，难免会对职员做出一些过激的言辞，伤透职员的心中小企业的生存和进展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老总经常会克制不住自

32、己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的职员，时常会表现得跟一个暴君似的。作为我们的职员，不管份内的情况做好做坏，不管干多干少，回到公司总会被老总挑不是，讲那个地点不行哪里不行，哪还有心思在这种企业呆下去? 五、老总爱玩政治，但手段并不高超，最后“赔了夫人又折兵”，赶跑了职员。 我曾经见过如此的一个老总，时不时会当作销售部经理小王的面，讲策划部经理小张对我讲你那个地点做得不行，那儿做得不行；换个生活，又会当着小张的面，讲小王对我讲你那儿不行，那个地点不行。事实上，那些话全然确实是那个老总自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。再换个生活又对销售部王经理的部下小马讲“公司预备将市场一分为二，王经理

33、负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小王就快变得神经衰弱。吃力不讨好，累啊!依旧跳槽罢了。 六、企业文化“有病”。我不赞成许多中小企业文化匮乏的讲法。在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只只是许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”，会让职员不堪忍受而离去。比如要职员“以公司为家”竭尽所能的奉献，但是，从来不给职员“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老总刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的职员当着一群只会埋头耕田的水牛；再或者是老总帝王思想严峻，把任何职员都当着辱杀的臣民来对待。七、企业没有职员的成长快，优秀的职员难

34、以在企业找到实现自己更大价值的位置。 中小企业是特不锻炼人的地点，因为在如此的企业里面，我们往往会将职员当着一专多能来使用，职员们会接触到更多的东西，而对一些有悟性、有能力、肯付出的职员来讲，往往就会在短时刻内得到一个比较大的成长。而在大企业来讲分工比较细则没有这些。职员成长了，但是部门经理、副总经理的位置，依旧被一帮开朝元老或者是某些家族成员占着；但是能够供他们施展拳脚的舞台依旧没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去查找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。 如何样才能留住人（客户一样道理）毛主席讲过“天要下雨，娘要嫁人”，但那针对的是林彪如此的角色。对我们中小企业而

35、言，实际上，有许许多多的人才差不多上稍做改变都能留住，并接着为我所用的。症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。那个地点，我要紧提这么几点建议：一、诚信在前，利益在后。 要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非能够任意驱使的打工仔，而非能够招之即来，挥之即去的仆人。其次，讲到就要做到，做不到就要解释到，假如连解释也惟恐做不到，那就宁愿少讲多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。话讲回来，假如时不时能够让职员们感受到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不情愿跟着这般实在而诚信的老总打天下呢?二、维护尊严，彰显成就。 佛争一口香，人活一口气

36、。即使是再低层的职员也希望能够工作有成就、人前有尊严。况且是那些在技术、在市场、在经营治理上有专业特长的人才呢?同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钞票为了梦想。面对帮自己赚钞票和实现梦想的一群人，什么缘故就不能多替对方考虑一点呢?如何样做到这些?最直接的方法确实是在职员面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和确信。 因此，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级治理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记

37、的是：撤人才的台也确实是撤自己的台!权力越大，责任就越大。三、通过感情稳心，通过酬劳挽身，通过事业留人。 事实上，中小企业相对其他企业来讲，老总与职员之间更易出现打成一片的良好关系。这为我们与有些人才建立一定的感情关系，制造了一定的基础。有了感情，许多情况就好谈了。然而，只谈感情不谈钞票也是枉然的。经济的、物质的、精神的酬劳，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不行饭。对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的职员来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要明白得为他们腾

38、出更大的位置。因此就许多中小企业来讲在这种情况下，我们能够剥离出一块业务给某个人才经营；我们能够以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。因此，我们还能够适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。 假如都不现实，那就为了他们好，主动鼓舞他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时刻，而且会有更多的人才情愿聚留在自己的左右。 四、做朋友要不错，做老总要更好事实上，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老总的时候，会经常讲到一句话“他做朋友不错，但做老总就差一点了”。这讲明了什

39、么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄不能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。 同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。如何样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也确实是讲开放心胸，兼听则明。事实上，不管留人也罢、用人也好，其中都有一个特不重要的课题，那确实是：研究和充分利用人性。对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。只是，大伙儿也许会觉得我前面所提的一些建议可能讲起来容易做起来难，但我

40、们要清晰的是：怕的确实是只会唉声哀息，没有反省，没有改变。（留客户一样）问题七，企业能做多大取决于企业领导人的抱负与追求。我们常讲，一个企业的文化来源于企业家文化。中国专门多企业在成长和进展过程中活不长，做不大，确实是企业领导人的境地与抱负封顶。因为专门多的企业家差不多上靠个人魅力、个人勇气抓住中国经济进展过程当中的机会，专门多企业家都专门成功，正因这种成功，企业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，什么缘故呢？他是靠自己一手打出来的天下，因此他特不自信。那个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，专门多企业家不情愿改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维

41、方式约束一个企业，企业家的境地就封顶了。企业家的境地和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境地与追求，企业家的境地与追求提不高，那个企业的进展专门快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老总李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了夫人小孩，什么都能够换”。三星正是仗着如此一种思维，由于老总个人境地的不断提升和突破，为企业的进展不断提供更为宽敞的空间。大伙儿能够看到，什么缘故中国专门多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不行关系？“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地点有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭丧，谁家请的职业高手哭声越大讲明

42、越孝顺。职业高手哭的看起来特不悲伤，但认真一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的专门多企业家跟职业经理人打交道是一个特不痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。因此，创业型企业家跟职业经理人之间专门难沟通，专门难有共同语言。专门多的企业聘请职业经理人失败，关键的缘故在什么地点？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老总也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，专门多老总请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钞票请了一个职业经理人就应能

43、够关心解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，专门多职业经理人不职业。假如你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于那个职业经理人能解决所有问题，那么，那个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，业绩做不出来，老总就不中意。因此，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业治理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在专门多老总在过去确实是在一个投机心态当中进展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，关于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。其次，用人上彼此之间缺乏信

44、任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时讲的好，来了以后如何都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。假如老总是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。因此，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。假如你的行为方式、思维方式不转型，是专门难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度考虑问题。因此在那个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境地、抱负

45、与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？这是中国专门多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时专门重要的一条，确实是如何去关心企业家完成角色的转型，提升他的境地与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，那个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。因此，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。问题八，什么缘故打算经济体制所形成的文化对企业的阻碍最大，造成的障碍最大？（政治思想严峻，政治经济学严峻，世界级大公司集团跨国公司都在美国、

46、资本主义国家里）专门多人都在关注和考虑中国传统文化对中国企业的阻碍。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向市场的，是受长期打算经济的阻碍。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的职员、对中国国民的阻碍专门大、专门深远。即使是专门多民营企业也深受其阻碍。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，什么缘故呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受打算经济阻碍的国有企业，是因为专门多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事讲话喜爱假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思

47、维惯性是受几十年的打算经济的阻碍所导致。企业做大后，打算经济的烙印和阻碍潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，那个企业难道设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，那个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。那个企业什么缘故搞一个办公厅？什么缘故要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论那个问题时，他讲，这跟企业所处的社会文化环境有关，他们的专门多客户要么是国企、要么是政府事业单位，这些客户都有着特不强的官本位意识、官僚文化。专门多差不多上局级单位，副部级单位，专门多客户代表差不多上局级或副部级干部，你不应

48、付的话就专门难做生意。企业文化与产品销售的关系讲企业文化目的在于搞业绩抓效益，提高职员业绩。企业文化对产品销售的促进功能：（一）对产品销售的推动因素包括;阻碍产品销售的推动因素有专门多，那个地点我们侧重于提出与企业文化有关的阻碍产品销售的因素，要紧包括以下几点：1销售人员的总体素养（高素养的销售员会黄土变成金、金子变黄土）一个销售人员在销售的过程中代表的是整个企业，销售人员素养的高低对企业产品的销售至关重要，通常一个优秀的销售人员不仅需要专门强的专业知识，高度的自信心和良好的沟通能力，还需要有一定的职业道德和做人的准则。销售人员是企业最直接的外在形象，在接触客户的过程中，通过自己的言行举止无时

49、不刻地传递着企业的文化。在使顾客成为企业的忠诚客户的同时提高了企业销售额及服务量，另外也直接阻碍到企业在消费者心目中的形象、企业的信誉等重要方面。一个人拥有和制造的财宝（物质财宝和精神财宝）与他的境地有关系。 2产品的价值产品价值是由的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的。它是顾客需要的中心内容，也是顾客选购产品的首要因素，因而在一般情况下，它是决定顾客购买总价值大小的关键和要紧因素。当今市场产品同质性越来越高，要让更多消费者在众多质量功能都相差不大的产品中独选企业的产品，首先就要使你的产品与众不同，不管是产品包装、依旧品牌文化的打造都要凸现个性。也确实是突出本企业产品与其它企业产品的差异化

50、，为消费者带来更多的价值，满足他们的内在需求，如此才能吸引更多的顾客购买你的产品。销售产品80%来自他的附加值，是附加值增加了它的销量，20%来自他的功能。3企业形象企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和同意，在专门大程度上决定于企业自身的主观努力。它是企业内外对企业的整体感受、印象和认知，是企业状况的综合反映。企业形象有好与不行之分，当企业在社会公众中具有良好企业形象时，就情愿购买该企业的产品或同意其提供的服务；反之，消费者将可不

51、能购买该企业的产品，也可不能同意其提供的服务。因此，企业形象专门大程度决定着消费者的消费选择，企业形象对产品销售的阻碍有专门多方面，例如，良好的企业形象能够提高企业的信誉，使企业得到顾客更多的信赖，建立更稳固的忠诚关系。良好的企业形象能够扩大企业的知名度，为企业吸引更多的投资者，从而扩大生产规模，提高经济收益。良好的企业形象也会为企业吸引更多的人才。品牌代表一个企业的竞争力量。4企业的质量文化消费者对产品质量的信任度是阻碍消费者购买行为的最关键因素。企业产品过硬的质量水平、有效的质量保证体系和可信的质量承诺构成了企业优秀的质量文化，它的传播会提高消费者对产品质量的信任度，成为为消费者决定购买行

52、为的重要参考要素，起到了引导消费者购买行为的作用。质量是企业竞争取胜的保证。5企业的服务文化目前消费者消费水平和层次日益提高，在追求产品质量过硬的同时，对产品营销企业的服务质量如何也特不重视。随着科技的进展，产品质量上的差异会逐渐缩小，而服务质量之间的差异性却专门大，消费者对产品的选择会集中到对服务质量的选择上来。免费送货、质量“三包”、定期走访、上门服务等构成企业良好的服务文化，它会在专门大程度上阻碍消费者的购买行为。售后服务决定企业生长的期限，兽医这行业不规范，如何办？6企业创新能力当今市场大部分都由卖方市场转化为买方市场，消费者需求多种多样，产品的更新换代速度也越来越快，市场上没有永久畅

53、销的产品，在当今那个产品生命周期大大缩减的时代，企业的产品要在日新月异的市场竞争中不被抛向后面，就要增强企业的创新能力，每个时期的消费者的需求倾向差不多上不一样的，因此，企业要依照市场的变化，研发适销对路的产品，从而扩大产品销售的市场空间。新产品新模式能增强企业竞争刺激。（二）企业文化与产品销售的联系1产品是企业文化传递的载体企业文化与产品销售之间是企业核心竞争力形成的必要因素，然而企业文化强调内部，包含了价值观和治理的范畴，而产品品牌强调外部效应，差不多属于经营的范畴。外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业进展的趋势。就企业追求的终极目标来看，是要实现产品销售价值的最大化，而不是强势文化。

54、企业文化关心战略落地并促进产品价值的提升。因此企业文化是品牌价值实现的手段和保证，它能够协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是“本”，品牌产品是“标”。从外部消费者而言，他们只能通过产品的来识不不同的企业文化。因此能够如此讲，品牌产品是文化的载体，文化凝聚在品牌产品之中，也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。因此，当产品或服务的同质化程度越来越高，企业在质量、价格、渠道上越来越不能制造差异来获得竞争优势的时候，产品销售正好提供了有效的解决之道。一个产品整体代表一个企业形象，看看产品就明白那个企业的治理和生存时刻的长短。2企业文化阻碍企业战略的实施 在企业

55、长远进展中，企业文化与产品销售都深远地阻碍着企业长远进展，决定企业成败兴衰；从战略高度来讲，企业文化和产品销售都必须支持“战略实现”和“战略的落地”；企业文化与产品销售差不多上核心竞争力必定要素。两者差不多上塑造企业阻碍力、操纵力、领导地位的有力武器，其中企业的核心价值观起着决定性作用，为产品和企业文化建设指明方向。同时，两者的建设差不多上缓慢和持久的，企业经营和治理的点点滴滴都会阻碍到建设的质量。我们也能够乐观地预见，企业的“阻碍力”将成为以后竞争的最高境地。举例而言，在营销时代，企业会将消费者视为“上帝”，而以后当企业的阻碍力足以阻碍消费者的生活并成为“生活的一部分”时，消费者会反过来感谢“企业”没有您的产品或服务我真不明白生活会是什么样。因为消费者认同并传播了企业文化，而后忠诚地消费了该品牌的产品或服务。企业做到一定程度，产品是人类赖以生存的基础。3企业文化决定企业核心竞争力企业文化确实是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也确实是讲企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念。企业文化包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业治理、企业道德、企业素养、企业秩序等。差不多公认企业文化是阻碍企业行事规则的最重要的无形财宝，是现代企业最具战略性的治理思想与治理方法，是直接阻碍企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。企业文化在产品销售中的推动作