6供应链管理-合作伙伴选择

1、四、合作伙伴选择合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常

2、规代理人问题更复杂。企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。（三个木桶理论）6）企业与企业之间信息传递工具落后。供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素 伙伴 对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务

3、量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低建立供应链企业间合作关系达到的目标 1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方 改善相互之间的交流

4、 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率战略伙伴关系的企业集成模式 Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴评价、选择步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5

5、: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术作业评述近5年内关于供应链企业伙伴研究的文献。wuyi20000Wuyi_zhang合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度（续前）投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞

6、争力第四讲 供应链合作伙伴的选择概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第一节 概述供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义 一、供应链合作伙伴关系的定义Supply Chain Partnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管

7、理的重点，也是集成化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望 外包战略 建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企

8、业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。 在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。 不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务 企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的好处成本优势 质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势三、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通

9、过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。 第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素 一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合企业重点放在

10、内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。二、供

11、应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系 以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在

12、供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展 三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任 1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化 解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立

13、统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要 第三节 供应链企业间合作的理论基础一、合作协商与委托代理二、发挥群体协商机制的作用三、委托代理关系中的问题四、委托代理理论一、合作协商与委托代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协

14、商机制和委托代理机制。 供应链形成的基础二、发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confidence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托代理成本的问题。 三、委托代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型，工人生产率的问题败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。 这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解

15、决，以减少其对供应链整体效益的影响。四、委托代理理论现代企业理论主要关心的三个问题为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship, 定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？现代企业理论的两个主要分支交易成本理论重点是研究企业与市场的关系代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托代理理论。 两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契

16、约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论”(the contractual theory of the firm)委托代理理论一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。第四节 选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法 供应链合

17、作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题我国企业合作模式中存在的问题一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 二、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法模糊综合评判DEA三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则

18、，评估潜在的候选企业。 3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。 四、供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系 合作伙伴的选择方法 1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先

19、通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度 六、我国企业合作模式中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性缺少科学的协商决策和合作对策研究代理问题中的“败德行为”相当严重国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）企业合作关系中的短期行为“棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢

20、第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 2、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性 3、供应商关系管理模式（ 1 ）制造企业的

21、物资分类 对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）类物资消耗量大的关键原材料类物资不重要办公用品、某些标准件等类物资一般性的原材料类物资 少 多 采购量的多少（ 2 ）供应商关系管理模式 与类物资供应商建立伙伴关系寻找类物资供应商的替代供应商与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系（ 3 ）供应商关系管理的改进方法将类物资供应商转化为类物资供应商企业将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资二、客户关系管理1、客户关系管理的内涵2、三种理解思路3、客户关系管理产生的原因和意义 4、客户关系管理的影响因素 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件 1、客户关系管理的内涵Customer Relationship Management，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理