商业计划书风险分析写法

1、商业计划书风险分析写法 一资源（原材料/供应商）风险 二市场不确定性风险 三研发风险 四生产不确定性风险 五成本控制风险 六竞争风险 七政策风险 八财务风险（应收帐款/坏帐） 九管理风险（含人事/人员流动/关键雇员依赖） 十破产风险1、引言由于软件项目的研制需要开发新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且大型项目的研制需要长时间大规模的组织、指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，都会带来种种难以预见的不确定性因素。这些不确定因素的存在使得软件项目能否按照预定的计划费用、进度和性能完成研制任务往往难以预料，不可能做到研制完

2、全成功，存在着失败的风险。所以在项目研制的可行性分析和方案认证时，加强方案风险分析是十分必要的。对风风险的研研究自七七十年代代末开始始，其应应用的风风险分析析方法与与可靠性性分析方方法类似似，或在在此基础础上进行行扩充。目前，在风险险研究方方面，比比较著名名的方法法有GEERT（图解评评审技术术），VVERTT（风险险评审技技术），RSIINETT（风险险信息系系统与网网络评审审技术）和SLLAM（多功能能构模仿仿真语言言）等。GERRT的基基本特点点是可以以直接对对网络模模型进行行计算机机仿真分分析，其其模型元元素与相相应的分分析程序序相配合合，可以以用来描描述复杂杂的排队队系统、项目管管理

3、及生生产线方方面的问问题，应应用十分分简便、灵活，而对时时间、费费用、性性能方面面的问题题不太适适合；SSLAMM是一种种以FOORTRRAN为为基础的的构模仿仿真语言言，可进进行离散散网络、连续系系统及离离散事件件的综合合仿真，能适应应多种构构模需要要，但提提供资源源模块有有限，仿仿真不能能进行全全过程支支持，不不能支持持图形建建模等不不足；VVERTT可处理理时间、费用、性能等等关键性性风险参参数，能能对多目目标优化化，具有有较大的的实用价价值。在在这些风风险方法法中，VVERTT对于时时间、费费用和性性能三个个指标在在处理水水平上平平等对待待，既可可独立地地进行并并行处理理，也可可通过数

4、数学关系系式而相相互联系系起来进进行处理理；节点点的逻辑辑功能丰丰富，活活动上的的三项指指标都可可用一定定的概率率分布、直方图图或数学学关系式式来描述述，因而而VERRT网络络模型比比较接近近实际系系统的要要求；VVERTT对于费费用和性性能这二二项指标标，可按按用户的的需要灵灵活地加加以应用用。2、风险分分析的概概念风险险的定义义是：对对目前所所采取的的行动，在未来来没有达达到预期期结果（失败）的可能能性。其其大小可可用失败败的概率率和失败败的后果果两个变变量来标标识。风险险分析有有狭义和和广义两两种，狭狭义的风风险分析析是指通通过定量量分析的的方法给给出完成成任务所所需的费费用、进进度、性

5、性能三个个随机变变量的可可实现值值的概率率分布。而广义义的风险险分析则则是一种种识别和和测算风风险，开开发、选选择和管管理方案案来解决决这些风风险的有有组织的的手段。它包括括风险识识别、风风险评估估和风险险管理三三方面的的内容。本文中中论及风风险分析析时，都都采用后后一种定定义。风险险识别是是指确定定哪些可可能导致致费用超超支、进进度推迟迟或性能能降低的的潜在问问题，并并定性分分析其后后果。在在这一步步须作的的工作是是分析系系统的技技术薄弱弱环节及及不确定定性较大大之处，得出系系统的风风险源，并将这这些风险险源组合合成一格格式文件件供以后后的分析析参考。它属于于定性分分析的范范围。风风险评估估

6、是指对对潜在问问题可能能导致的的风险及及其后果果实行量量化，并并确定其其严重程程度。这这其中可可能牵涉涉到多种种模型的的综合应应用，最最后得到到系统风风险的综综合印象象。而风风险管理理则是指指在风险险识别及及风险分分析的基基础上采采取各种种措施来来减小风风险及对对风险实实施监控控。这也也可以说说是风险险分析的的最终目目的。作为为对风险险概念的的进一步步界定，本文将将简单介介绍风险险中的两两种不同同类型及及风险分分析与可可靠性分分析的区区别。2.1、系系统运行行及项目目研制风风险第一一类风险险是系统统运行风风险。指指当一部部分系统统运行时时，由于于种种不不确定性性因素或或系统本本身硬件件或组元元

7、的失效效而造成成预定任任务的完完成不确确定性以以及由此此而带来来的系统统设备的的损坏或或人员的的伤亡。这类风风险由于于其明显显的危害害性及影影响性，目前进进行研究究得较多多，有代代表性的的如大型型航天软软件的运运行风险险管理。已经发发展成熟熟的分析析方法有有如FMMECAA（失效效模式与与效应分分析）、FTAA（故障障树分析析）、EETA（事件树树分析）及事件件树/故故障树分分析量化化基础上上的PRRA（风风险概率率评估）和DPPRA（动态概概率风险险评估）等。第二二类风险险是项目目研制风风险，这这也是本本文的主主要研究究范围。它是指指大型项项目研制制开发过过程中，由于技技术的难难以保证证、管

8、理理的不得得力及经经费的拖拖延导致致研制出出的系统统性能降降低、费费用超标标、进度度延迟等等。这类类风险由由于其危危害呈隐隐性，目目前进行行研究得得较少。项目研研制风险险一般包包括技术术风险、进度风风险及费费用风险险。两类类风险的的不同之之处在于于，对于于系统运运行风险险，系统统已经存存在，因因对其分分析必须须从单个个硬件或或主元的的失效及及其综合合影响上上考虑。而作为为项目研研制风险险，由于于并无一一确定的的系统，系统研研制成功功本身便便是研制制任务的的状态之之一，这这决定了了它的分分析方法法与上述述不同，不能针针对硬件件分析，而须从从事件的的角度上上进行考考察。两两类风险险的另一一个不同同

9、之处在在于项目目风险的的非刚性性。所谓谓非刚性性是指当当风险源源导致风风险发生生以后，造成的的后果可可以修复复。2.2、系系统运行行风险与与可靠性性系统统运行风风险与可可靠性分分析是两两个极易易混淆的的概念，它们都都是指对对于某种种工艺过过程或设设备的失失效或运运行状态态的研究究。但其其分析的的目的却却有所不不同，有有必要在在此作一一简单的的区分。可靠靠性的定定义是系系统在一一定时间间内能够够完成规规定任务务的概率率。其研研究的范范畴在于于系统硬硬件或组组元的耐耐用程度度，研究究的最后后结果是是系统整整体失效效随时间间而变化化的可能能性。而而系统运运行风险险则是研研究这种种失败可可能对社社会造

10、成成的危害害，其最最后结果果是造成成的系统统设备损损坏的或或人员伤伤亡的期期望值。3、风险种种类对软软件项目目的管理理部门来来说，在在做出与与规定费费用按规规定时间间交付规规定产品品或达到到规定性性能水平平的决断断时，风风险是永永远存在在的。软软件项目目管理部部门因风风险而导导致工作作失败有有三种方方式：产产品达不不到规定定的性能能水平、实际费费用过高高、交付付过迟等等。就一一个项目目而言，其面临临的风险险可分为为五个方方面：技技术（与与性能有有关）、保障性性（与性性能有关关）、计计划（与与环境有有关）、费用和和进度。3.1、技技术风险险技术术风险可可以定义义为发展展某项新新设计所所包含的的风

11、险，发展这这项设计计的目的的是要将将性能水水平在原原有基础础上提高高一步，但也可可能因为为受到某某些新的的约束条条件的作作用而使使性能水水平原封封未动，甚至反反而有所所下降。技术风风险的性性质和原原因随军军用系统统的设计计而各不不相同。许多技技术风险险往往是是由于对对新系统统和新设设备提出出前所未未有的性性能要求求造成的的。3.2、计计划风险险计划划风险是是包括获获取和使使用一些些可能不不受软件件项目控控制但又又可能影影响软件件项目方方向的可可用资源源和活动动。计划划风险一一般不会会与改善善技术水水平有直直接关系系。计划划风险可可按一些些因素的的性质和和来源分分类，这这些因素素有可能能中断软软

12、件项目目实施计计划。造造成软件件中断的的因素主主要以下下几种：（1）与软件件项目直直接有关关的高层层权力机机构决策策造成的的中断；（2）一些影影响软件件项目的的事件或或行动造造成的中中断；（3）主主要由于于一些不不能预见见的与生生产有关关的问题题造成的的中断；（4）因能力力不足造造成的中中断。3.3、保保障性风风险保障障性风险险是与系系统的部部署和维维修有关关的风险险，这些些系统指指目前正正在研制制或正在在部署的的系统。保障性性风险包包含有技技术和计计划两个个方面风风险的特特征。构构成综合合后勤保保障要素素潜在的的十种风风险源源要素是是：（11）维修修规划；（2）人力和和人员；（3）保障设设备

13、；（4）技技术资料料；（55）训练练；（66）训练练保障；（7）计算机机资料保保障；（8）设设施；（9）包包装、装装卸、存存储和运运输；（10）设计接接口。3.4、费费用和进进度风险险一些些性能和和设计技技术问题题有时要要靠增加加费用和和延长进进度来解解决，这这往往会会使问题题变得复复杂化。费用和和进度增增长指预预计软件件项目费费用和进进度与实实际费用用和时间间之间的的差异。因此，费用和和进度增增长会造造成两个个主要的的费用/进度风风险区：预计时时定下不不合理的的低费用用/进度度目标所所造成的的风险；要想满满足合理理的费用用/进度度目标，软件项项目就必必须给定定一个谨谨慎的风风险。4、风险分分

14、析的步步骤风险险分析试试图定量量回答一一些问题题，这些些问题与与为了完完成某个个特定任任务所研研制的软软件和硬硬件性能能上固有有的效果果范围有有关，也也与人们们自身相相互因素素的作用用和影响响有关。风险分分析人员员确定风风险的方方法是：把不希希望的事事件发生生的概率率与每个个可预见见的后果果的大小小相结合合。一般般地，系系统运行行风险分分析可以以分为以以下四个个步骤：(1) 风险险识别、检测某某种情况况，确定定潜在的的风险范范围；(2) 风险量量化，确确定事件件发生的的概率以以及产生生的后果果；(33) 风风险影响响评估和和方案选选择，定定量计算算发生风风险的后后果和选选择行动动方案；(4)

15、风险险处理计计划，描描述处理理风险的的各种方方法，并并推荐具具体的处处理风险险的行动动。项目目风险分分析步骤骤也可以以这些步步骤为参参考。5、风险分分析的方方法我们们知道，对于风风险分析析所作的的工作大大多局限限于任务务风险分分析当中中。这些些方法对对于考虑虑项目风风险领域域的分析析方法也也有一定定意义，风险分分析方法法可分为为定性和和定量两两种，定定量的风风险分析析方法是是在定性性的基础础上而实实现的。下面，我们对对这两类类风险分分析方法法作简要要的论述述。5.1、定定性风险险分析方方法定性性风险分分析的目目的是界界定风险险源，并并初步判判明风险险的严重重程度，以给出出系统风风险的综综合印象

16、象，表11是一些些定性风风险分析析方法的的简介。易于看看出，初初步危险险分析是是用于识识别系统统中可能能存在的的风险源源，而以以下的几几种方法法则用于于定性地地量化各各种风险险源可能能对系统统造成的的破坏，从而判判明系统统风险大大小。5.2、定定量风险险分析方方法定量量风险分分析是在在定性分分析的逻逻辑基础础上，给给出各个个风险源源的风险险量化指指标及其其发生概概率，再再通过一一定的方方法合成成，得到到系统风风险的量量化值。它是基基于定性性风险分分析基础础上的数数学处理理过程。现发展展较为成成熟的方方法有PPRA（概率风风险评估估）,DDPRAA（动态态风险概概率评估估）及仿仿真通用用软件VV

17、ERTT（风险险评审技技术）等等。PRRA和DDPRAA都是在在FTAA分析基基础上的的量化，在可靠靠性及运运行系统统风险分分析领域域内应用用广泛。稍作改改造，我我们便可可将其运运用到项项目风险险分析领领域。其其分析步步骤如下下：（11）识别别项目研研制过程程中的困困难环节节，找出出风险源源；（22）对各各风险源源考察其其在项目目研制中中的地位位，及相相互逻辑辑关系，给出项项目的风风险源树树；（33）标识识各风险险源后果果大小，及风险险概率；（4）对风险险源通过过逻辑及及数学方方法进行行组合，最后得得到系统统风险的的度量。如果是是用DPPRA进进行评估估，则尚尚须考虑虑它们在在时间上上的关系系

18、。另一一种被广广泛运用用于风险险评估的的方法是是VERRT 。VERRT是国国外在八八十年代代初期发发展的一一通用仿仿真软件件，它对对项目研研制构造造过程网网络，将将各种复复杂的逻逻辑关系系抽象为为时间、费用、性能的的三元组组的变化化。网络络模型面面向决策策，统筹筹处理时时间、费费用、性性能等风风险关键键性参数数，有效效地解决决多目标标最优化化问题，具有较较大的实实用价值值。它的的原理是是通过丰丰富的节节点逻辑辑功能，控制一一定的时时间流、费用流流和性能能流流向向相应的的活动。每次仿仿真运行行，通过过蒙特卡卡洛模拟拟，这些些参数流流在网络络中按概概率随机机流向不不同的部部分，经经历不同同的活动

19、动而产生生不同的的变化，最后至至某一终终止状态态。用户户多次仿仿真后，通过节节点收集集到的各各参数了了解系统统情况以以辅助决决策。如如果网络络结构合合理，逻逻辑关系系及数学学关系正正确，且且数据准准确，我我们可以以较好地地模拟实实际系统统研制时时间、费费用及性性能的分分布，从从而知道道系统研研制的风风险。6、风险分分析的原原则在风风险分析析时，应应该遵循循一些分分析原则则。下面面是进行行风险分分析的几几个一般般性原则则：（11）风险险分析是是软件设设计的一一部分，就像应应力分析析是传统统软件设设计实践践的部分分一样；（22）风险险分析是是正式的的、严谨谨的、定定量化的的；（33）风险险分析的的

20、目的是是为了支支持决策策，应当当把风险险分析作作为系统统软件设设计和研研制过程程的一部部分，而而不应该该过迟而而无法做做出主要要的改变变和资金金的压力力强迫在在安全性性和可靠靠性上妥妥协，而而这种妥妥协不能能接受的的情况下下，作为为一种反反省进行行；（44）风险险分析可可以按各各种等级级的详细细程度、彻底程程度和精精密程度度来进行行；（55）风险险分析详详细、彻彻底、精精确程度度与分析析项目的的重要性性和环境境潜在的的破坏程程度大小小相一致致；（66）在一一个项目目的早期期概念阶阶段，能能够而且且应该实实施近似似的风险险分析，随着设设计的逐逐渐开展展，风险险分析的的精度和和详细程程度也随随之提

21、高高。风险分析析第十一章章 项目目 HYPERLINK /pm/fxgl/ 风险 HYPERLINK / 管理理项目 HYPERLINK /pm/fxgl/ 风险险 HYPERLINK / 管理包括括对项目目风险进进行识别别、分析析和应对对过程。它包括括把正面面事件影影响扩大大到最大大和把负负面事件件影响减减到最小小。风险识别别风险识别别包括确确定可能能对项目目造成影影响的风风险,并并且把每每一风险险的特性性编制成成文档.风险识识别不是是一次性性活动,必须在在整个项项目过程程中经常常进行.风险识识别应同同时注意意内部和和外部的的风险.严格的的说,风风险仅包包括遭受受损失或或损失的的可能性性.而

22、在在项目的的背景中中,风险险识别同同时也与与机会和和威胁有有关.风险识别别产品描述述产品描述述，项目目产品的的特性将将会对识识别出的的风险产产生主要要的影响响使用成成熟的技技术与需需要革新新和发明明的产品品相比，承担较较小的风风险。风险识别别的工具具和技术术检查表：检查表表通常是是由风险险来源组组织而成成的。来来源包括括：项目目内容；其他风风险输出出；项目目产品或或技术事事宜；内内部来源源，如项项目队伍伍成员的的 技能能等。绘绘制流程程图：绘绘制流程程图能帮帮助项目目队伍更更好地理理解风险险的成因因及结果果。访问问调查：走访不不同的项项目干系系人将有有助于风风险识别别，这些些风险在在通常的的计

23、划活活动中不不易被发发现。另另外还可可以获取取以前的的调查记记录。风险来源源风险来源源：风险险来源是是根据可可能发生生的风险险事件分分类的。来源清清单应该该是综合合的，通通常应该该包括所所有已识识别的事事项，如如风险发发生频率率、发生生的可能能性、得得失的大大小等。一般风风险来源源包括：风险来源源描述对风险来来源的描描述通常常应包括括对以下下事项的的估算：潜在的风风险事件件对项目产产生影响响的潜在在的风险险事件是是离散发发生的，如自然然灾害或或项目队队伍的某某一成员员离开。除了那那些发生生可能性性及造成成的损失失量都相相对教大大的风险险来源以以外还必必须对潜潜在的风风险事件件仔细识识别。在在应

24、用领领域中，一般的的风险事事件检查查表是具具体明确确的，而而潜在的的风险很很少 能能明确描描述，例例如：潜在风险险的描述述对潜在风风险的描描述应包包括以下下的估算算：风险征兆兆风险征兆兆，有时时也称触触发器，是实际际风险事事件的非非直接证证明。如如：士气气低落可可能是进进度计划划延误逼逼近的早早期预警警信号；早期活活动的成成本超支支则可能能是估计计不正确确的结果果。风险量化化创业的意意义 为为社会创创造价值值 一份份属于自自己的事事业 改改变自己己的生活活状况展示自自己的才才华创业准准备 激激情与理理智 立立项与完完整的计计划 资资金 风风险及对对策 良良好的心心态：胜胜固欣然然，败亦亦可喜！

25、 4个995%95%的失败败不是由由于项目目本身，而是由由于创业业者缺乏乏计划性性、严密密性、系系统性95%的人并并不是缺缺钱，而而是缺少少良好的的资金运运作，从从而导致致资金链链断裂95%的项目目不是运运作不下下去，而而是做项项目的人人没有坚坚持下去去，缺少少坚持到到底的精精神 995%的的项目在在运作一一段时间间后完全全偏离了了当初的的项目计计划与设设想，完完全走样样了 四四个动作作 拍脑脑门 拍拍胸脯拍大腿腿 拍屁屁股 有有效计划划的方法法 “戴明环环”PDDCA循循环 PPpllan计划划 Ddo执执行 CCchheckk检查Aacctioon行动动 周而而复始、大环带带动小环环、阶梯

26、梯式上升升 项目目计划书书八部曲曲 风险险 财务务风险及及对策技术风风险及对对策 管管理风险险及防范范 市场场风险及及防范人才风风险 能能力风险险 市场场分析品牌竞竞争策略略组织与与人力资资源SOWWT分析析 企业业发展的的四个阶阶段 四四个时期期相应的的人力资资源策略略人力资源源的风险险管理人力资源源管理中中的风险险管理是是指在招招聘、工工作分析析、职业业计划、绩效考考评、工工作评估估、薪金金管理、福利、员工培培训、员员工管理理等各个个环节中中进行风险管管理，防防范人力力资源管管理中的的风险发发生。 在进进行人力力资源管管理时，我们往往往重视视招聘、培训、考评、薪资等等各个具具体内容容的操作

27、作，而忽忽视了其其中的风风险管理理问题。其实，每个企企业在人事管管理中都都可能遇遇到风险险，如招招聘失败败、新政政策引起起员工不不满、技技术骨干干突然离离职等等等，这些些事件会会影响公公司的正正常运转转，甚至至会对公公司造成致命命的打击击。如何何防范这这些风险险的发生生，是我我们应该该研究的的问题。特别是是高新技技术企业业，由于于对人的的依赖更更大，所所以更需需要重视视人力资资源管理中的的风险管管理。 风险险分类 一般般我们可可以按人人力资源源管理中中的各环环节对风风险进行行分类，如招聘聘风险、绩效考考评风险险、工作作评估风风险、薪薪金管理理风险、员工培培训风险险、员工管理理风险等等等。对对高

28、新技技术企业业来讲，招聘风风险、绩绩效考评评风险、薪金管管理风险险、员工工管理风风险等显显得更为为重要。 另外外我们也也可从已已知风险险、可预预知风险险、不可可预知风风险的角角度对风风险进行行分类。对于已已知风险险和可预预知风险险我们要要采取积积极地措措施进行行防范。 风险险识别 要想想防范风风险，首首先要进进行风险险识别。识别风风险就是是主动地地去寻找找风险。比如员员工管理理中，技技术骨干干离职风风险可能能会由以以下几个个方面产产生： 1、待遇：他是否否对他的的待遇满满意？ 2、工作成成就感：他是否否有工作作成就感感？ 3、自我发发展：他他是否在在工作中中提高了了自己的的能力？ 4、人际关关

29、系：他他在公司司是否有有良好的的人际关关系？ 5、公平感感：他是是否感到到公司对对他与别别人是公公平的？ 6、地位：他是否否认为他他在公司司的地位位与他对对公司的的贡献成成正比？ 7、信心：他是否否对公司司的发展展和个人人在公司司的发展展充满了了信心？ 8、沟通：他是否否有机会会与大家家沟通、交流？ 9、关心：他是否否能得到到公司和和员工的的关心？ 100、认同同：他是是否认同同企业的的管理方方式、企企业文化化、发展展战略？ 111、其他他：他是是否有可可能因为为结婚、出国留留学、继继续深造造等原因因离职？ 人事事经理要要认真了了解客观观情况，对可能能发生的的风险进进行有效效识别，这是防防范风

30、险险的第一一步。 风险险评估 风险险评估是是对风险险可能造造成的灾灾害进行行分析。主要通通过以下下几个步步骤进行行评估： 1、根据风风险识别别的类型型有针对对性的进进行调研研； 2、根据调调研结果果和经验验，预测测发生的的可能性性，并用用百分比比表示发发生可能能性的程程度； 3、根据程程度排定定优先队队列。 比如如说，人人事经理理可以通通过与当当事人交交谈、发发调查表表等形式式进行调调研，并并根据调调研结果果和经验验，确定定该员工工在各风风险识别别条目中中离职的的可能性。结结果如下下： （11）100（22）200（33）100（44）0（5）50（6）20（7）0（8）330（9）00（11

31、0）00（111）00。 优先先队列是是：（55）、（8）、（2）、（66）、（1）、（3）、（44）、（7）、（9）、（110）、（111）。 人事事经理可可以发现现，该员员工对公公平、沟沟通较为为不满，由于公公平问题题而离职职的可能能性最大大，其次次是沟通通问题。 风险险驾驭 风险险驾驭是是解决风风险评估估中发现现的问题题，从而而消除预预知风险险。它一一般由以以下几个个步骤构构成： 1、针对预预知风险险进行进进一步调调研； 2、根据调调研结果果，草拟拟消除风风险方案案； 3、将该方方案与相相关人员员讨论，并报上上级批准准； 4、实施该该方案。 人事事经理可可针对公公平问题题和沟通通问题，进

32、行专专项交谈谈或调查查，找出出问题的的根源，并草拟拟相应的的方案。如解决决公平问问题的方方案如下下： 1、在制定定公司规规章制度度时，广广泛征求求员工的的意见； （通通过调查查发现，由于没没有参与与制度的的制定，误认为为制度本本身不公公平） 2、向各部部门发放放公司制制度合订订本，方方便员工工了解公公司制度度； （通通过调查查发现，由于对对某些制制度的细细节不很很清楚，误以为为制度执执行不公公平） 3、将工资资晋升标标准公开开，使工工资晋升升透明化化； （通通过调查查发现，由于公公司工资资晋升标标准不明明确，容容易产生生待遇不不公平感感） 4、增加部部门间交交流； （通通过调查查发现，误认为为

33、其他部部门工作作轻松，而自己己是最辛辛苦的，也容易易产生不不公平感感） 人事事经理可可以将上上述建议议与大家家讨论，最后由由办公例例会或总总经理批批准通过过。 通过过上述方方案的实实施，可可能会增增加大家家的公平平感，具具体效果果如何，还要进进行调查查得出结结论。 风险险监控 当旧旧的风险险消除后后，可能能又会出出现新的的风险，所以风风险识别别、风险险评估、风险驾驾驭这几几个环节节要连续续不断的的进行下下去，形形成有效效的监控控机制。 在一一段时间间以后，要对风风险进行行再分析析，确保保对风险险制定的的驾驭方方案能够够切实有有效的进进行。并并且要对对执行中中的问题题进行再再评估。 另外外要注意

34、意总结经经验，为为将来的的风险管管理提供供数据。规避项目目资源风风险的几几点建议议一、项目目风险发发生的根根源极极少听见见有项目目主管说说他的项项目没有有任何风风险而一一切尽在在掌握。对于一一个项目目来讲，风险的的出现非非常常见见，把所所有风险险都拒之之门外几几乎没有有可能，你几乎乎没有可可能完美美的解决决“工期期”、“资源”、“质质量”三三者的天天生的冲冲突，这这些导致致项目不不可能完完全在规规定的时时间内、按规定定的预算算由规定定的人员员完成。这是因因为项目目计划和和预算本本质上只只是一种种预测，在执行行过程中中与实际际情况肯肯定会有有差异，这些预预测和实实际情况况的差异异性，就就为项目目

35、各种各各样的风风险埋下下了伏笔笔。经过过一些项项目实践践，我总总结出项项目风险险产生的的原因主主要有以以下几条条。11. 项项目计划划中对风风险管理理没有引引起足够够的重视视，导致致风险发发生以后后手足无无措。2. 轻视前前期需求求工作，导致项项目实际际产品与与客户预预期的差差别较大大。33. 项项目过程程中过渡渡轻视文文档管理理，导致致风险发发生以后后要么无无据可依依（通常常指需求求发生变变更以后后，发现现当初需需求文档档不完善善），要要么后继继无人（通常是是一些设设计类文文档，在在人员发发生变动动的时候候，其它它人看不不懂文档档，无法法接手工工作）。4. 轻视质质量控制制，导致致主管得得到

36、的信信息与实实际差距距较大，不能清清晰的及及时判断断出真正正的风险险是否已已经发生生。在项项目运作作过程中中，如果果只靠员员工的报报告来掌掌握项目目进展是是不够的的。事实实上，员员工都愿愿意报喜喜不报忧忧，在项项目初期期就出现现的问题题苗头，如果不不能传递递上来，将在后后续阶段段造成大大更大的的纰漏。缺乏质质量控制制机制，也就是是缺乏有有效的“监督”人员来来制约，是造成成这种情情况的主主要原因因。55. 轻轻视架构构和概要要设计。一般项项目时间间紧、资资源有限限，这样样一些项项目管理理者在缺缺乏对系系统架构构和其它它技术方方面的设设计缺乏乏有效的的论证的的前提下下，就凭凭借着经经验匆匆匆启动项

37、项目，很很可能导导致以后后一旦因因为客户户需求变变化等因因素对整整个系统统的架构构产生影影响，导导致系统统大量的的修改。以前就就我曾经经经历过过这种事事情，简简直让人人崩溃。6. 缺乏积积极的应应对风险险的措施施。实际际上，项项目发生生风险非非常正常常，很多多风险甚甚至可以以预料是是肯定会会发生的的，一旦旦比较大大的风险险发生，会直接接对项目目组每个个成员产产生一些些负面影影响，此此时很多多项目管管理者不不能以积积极的态态度应对对，而是是自乱了了阵脚，很可能能导致项项目计划划频繁变变更，项项目节奏奏感被打打乱并且且逐渐开开始失控控。二、解决措措施任任何问题题，如果果找到了了真正原原因，其其实已

38、经经向解决决问题迈迈进了一一大步。针对以以上风险险发生的的原因，我们可可以采取取以下一一些策略略来降低低风险带带来的损损失甚至至规避大大多数风风险。在项目目计划中中重视风风险的评评估很很多项目目主管在在项目启启动的时时候认为为既然团团队已经经建立好好了，项项目计划划已经制制定好了了，就可可以憧憬憬着项目目成功了了。其实实没有任任何两个个项目是是一模一一样的，任何项项目都会会有风险险的。在在项目初初期认真真做好风风险的评评估，并并且能让让你的项项目干系系人（尤尤其是项项目主管管的掌控控项目资资源的负负责人）清楚这这些风险险，那么么一旦风风险发生生，也可可以更加加从容不不迫的应应对，并并且有理理由

39、更好好的协调调资源，不至于于让大家家不知所所措。要重视需需求工作作一个好好的需求求是连接接业务层层面和技技术层面面两类人人，让他他们达成成一致的的目标的的关键，对于大大型的复复杂的项项目尤其其重要。好的需需求可以以很好的的控制客客户需求求变更给给项目带带来的负负面影响响，（很很多项目目都是这这样，不不断的需需求变更更导致不不断的修修改，如如此反复复，最后后陷入无无法自拔拔的泥潭潭），因因为客户户一旦签签字确认认以后，这份需需求就应应该与商商业合同同一起具具备法律律效力而而对客户户进行必必要的约约束；另另外一份份清晰的的没有二二义性的的需求可可以让开开发人员员非常清清晰自己己应该完完成什么么工作

40、，测试人人员很好好的编写写测试用用例，就就是这份份需求，可以大大大降低低项目组组以后在在沟通、修改方方面的成成本，提提高效率率和产品品质量。其实大大部分人人都知道道“需求求”的重重要性，有些人人肯定会会说：“项目时时间和资资源有限限，怎么么可能化化那么多多精力专专门做需需求呢？”。这这是一种种误区，需求并并不一定定要长篇篇累犊、事无具具悉，但但是一定定要有需需求。具具体需求求怎么写写，应该该对整个个项目做做评估以以后制定定一个策策略。比比如因为为公司长长期从事事某方面面业务，那么这这些就可可以写简简单点；或者项项目时间间太紧，那么需需求文档档的模版版可以根根据实际际情况做做一些必必要的简简化。

41、不合格格的需求求，往往往会因为为当初一一时的懒懒惰而让让项目最最终付出出几倍的的惨重代代价。需需求是项项目的一一份纲领领性文件件，是以以后项目目路线的的指挥棒棒，好的的需求一一定能清清晰的描描述出整整个项目目：包括括都要做做什么以以及这些些事情的的优先级级。比如如知道优优先级以以后，项项目的管管理者就就可以根根据重要要性、难难以程度度而因人人制宜的的分派工工作，尤尤其遇到到时间特特别紧张张的情况况下，可可以说服服客户先先上最重重要的系系统模块块而把一一些不重重要的放放在以后后逐渐实实施，这这样把好好钢都用用在刀刃刃上，在在资源等等方面受受到很多多限制的的前提下下，尽量量做到大大家的满满意，这这

42、也为降降低日后后的风险险打下了了坚实的的基础。重视项项目文档档管理让项目目主管最最痛苦的的事情莫莫过于：当一个个重要成成员半途途离开项项目组时时，才发发现他根根本就没没有留下下任何可可用的文文档。尤尤其在IIT项目目中，人人员流动动性强，文档就就是成员员之间交交接的重重要工具具。但是是很多主主管很容容易陷入入“重技技术实现现，轻文文档”的的误区，他们总总是认为为项目实实施时间间紧迫，为了节节省时间间，可以以在项目目收尾阶阶段突击击写文档档。要是是项目周周期稍长长一点，到了最最后，谁谁还会清清清楚楚楚记得每每个实现现细节呢呢？如果果下一个个项目与与此类似似，以前前的劳动动成果还还有谁能能继承得得

43、下来呢呢？当当然，现现在越来来越多的的公司已已经注意意到了管管理好文文档的重重要性，一般可可以借助助VSSS、CVVS、PPVCSS等工具具来很好好的对文文档进行行版本控控制，但但是有一一点要特特别引起起注意：单单关关注文档档本身远远远不够够，还要要重视文文档的质质量！即即使是在在现在很很多管理理很规范范（比如如已经通通过了CCMM33、ISSO90000等等认证）的公司司，“重重过程、轻质量量”也是是一个突突出问题题。一般般在每一一份文档档入基线线以前，都要通通过评审审、同行行评审等等方式来来对文档档进行专专门的“轰击”以保证证文档的的有效性性，这些些评审小小组中如如果能包包括一些些行业、技

44、术方方面的专专家将经经常能达达到更好好的效果果，这些些专家完完全可以以从公司司外面聘聘请。有了完完善和有有效的文文档做基基础，能能降低很很多项目目过程中中的风险险。重视质量量过程控控制很很多人通通常认为为，在的的项目组组中最重重要的是是主管和和设计开开发人员员，而认认为项目目中的质质量过程程控制没没有什么么必要。但是在在实际项项目过程程中，单单靠研发发人员提提供的报报告来判判断项目目进程、确认是是否有或或者将有有风险发发生远远远不够。因为大大部分人人喜欢报报喜不报报忧，而而且汇报报的内容容大部分分只是他他本人主主管的认认知，也也缺乏通通盘的考考虑。越越复杂的的项目，越需要要量化的的管理，必须有有一种机机制能让让管理者者真正掌掌握项目目的实际际进展情情况，最最有效