规划设计企业项目管理应用

1、PAGE 规划设计企业项目管理应用(7天)一、课程背景：规划设计计企业，从经营营部门的的交流、投标获获取设计计任务或或合同，之后组组织勘察察、设计计，审图图、出图图、交付付图纸，到施工工指导，其业务务主体属属于典型型的完整整的项目目。通常常规划设设计企业业伴有科科研、咨咨询或监监理，其其业务形形式也是是按项目目来管理理和运营营。由此此可见，规划设设计企业业效益是是从一个个个具体体项目得得于实现现。面临临剧烈变变动的时时代，设设计的模模仿与同同质化，技术的的复制与与可移植植性，设设备的购购买与可可获得性性，无疑疑缩小了了规划设设计企业业的竞争争优势。继而企企业竞争争将转向向对项目目管理能能力的竞

2、竞争！作作为项目目型的规规划设计计企业，不管你你认可还还是怀疑疑项目管管理，不不管企业业项目管管理是否否完整与与系统，你都在在应用项项目管理理工具和和方法，并且不不管你认认可还是是不认可可，即便便项目管管理不是是最好的的管理方方法，但但不得不不承认项项目管理理方法是是最为合合适的，而且目目前还找找不到一一种更好好的管理理管理方方法替代代项目管管理。为为此，我我们没有有理由不不把项目目管理学学好、用用好。项目管理理能不能能解决企企业的问问题？项项目管理理的支持持作用又又何在？您是否否在思考考：项目在组组织中应应该是处处于什么么位置，项目经经理价值值如何体体现？应该如何何来协调调跨部门门资源，在没

3、有有行政权权的情况况何以管管理其它它部门部部门人员员？如何何构建和和谐协同同工作平平台？组织效能能低下、人才激激励不足足，如何何评价？如何激激励？项目进度度滞后、成本超超支、难难于设计计精品工工程，如如何平衡衡？如何何倡导创创新？计划没有有变化快快，如何何制订具具有可预预见性、指导性性、可变变性和可可操作性性项目计计划，又又有何方方法？客户需求求不断变变化，要要如何来来引导和和把握项项目设计计需求？设计过程程不确定定性因素素不断增增加，要要如何作作到防换换以未然然？图纸设计计工作量量难于量量化，如如何建立立设计工工作标准准？如何何实施过过程监视视与控制制？项目的成成功是依依赖于“经验+能力”，

4、如何何开展规规划设计计的知识识积累、技术积积累？多个项目目的项目目目标或或项目资资源发生生冲突时时，应由由谁来管管理，又又如何实实施多项项目管理理？如何建立立规划设设计项目目流程，又如何何执行和和裁剪项项目管理理流程？项目管理理如何与与ISOO90000融合合？项目管理理是如何何实现对对经营（营销）的推动动，又是是如何提提升公司司品牌与与竞争力力？企业需要要怎样的的项目经经理，项项目经理理责、权权、利如如何匹配配？项目目经理能能力如何何提升？如何建立立规划设设计企业业项目管管理体系系规范？如何持持续改进进？如何何与公司司未来相相结合？在规划设设计企业业如何推推动项目目管理？将会遇遇到哪些些问题

5、？遇到哪哪些风险险？基于上述述背景和和问题，权威专专家的点点评与讲讲解将让让您茅塞塞顿开，豁然明明朗！项项目管理理如何促促进规划划设计企企业管理理的成功功？项目目管理如如何摆脱脱企业现现有组织织结构的的束缚，成为实实现企业业战略的的利器？资深项项目管理理专家将将对规划划设计项项目管理理成功要要点进行行深入解解剖，并并以成功功案例为为导向，给您不不同凡响响的思维维冲击！这里，实实践启示示，智慧慧碰撞。这里，专专家、企企业面对对面，求求解、辩辩驳、传传授。这里，现现代理论论+行业业诠释+实战经经验。二、课程程特点讲师丰富富的行业业项目运运营管理理历练，以及规规划设计计项目管管理实践践与咨询询经验，

6、通过案案例演绎绎、实务务分析、视频演演示、角角色扮演演、沙盘盘模拟、培训游游戏、小小组研讨讨、模板板点评等等方法，以规划划设计项项目管理理全过程程，贯穿穿于整个个课程，使您在在接受系系统的项项目管理理知识的的同时，通过实实战掌握握更多的的应用技技巧，以以及全套套的项目目管理模模板。为为保证培培训效果果，首推推“先培训训，后辅辅导”，即培培训结束束后的三三个月，培训讲讲师提供供项目管管理应用用的远程程辅导和和现场指指导。三、课程程收益本课程旨旨在使参参训人员员：全面了解解国际项项目管理理知识体体系，统统一项目目沟通术术语掌握规划划设计项项目计划划、实施施、组织织和控制制全过程程工具与与方法掌握规

7、划划设计项项目管理理流程构构建、优优化和应应用、裁裁剪手段段掌握规划划设计开开展多项项目管理理技能掌握规划划设计项项目绩效效考核与与激励导导向思想想研讨优秀秀规划设设计企业业项目管管理最佳佳实践掌握规划划设计企企业项目目管理体体系建设设与推动动方式最终，最最大限度度地将培培训知识识应用在在实践工工作中，提高企企业工作作效率和和个人的的项目管管理水平平，实现现企业项项目价值值最大化化。四、课程程适合对对象：规划设计计企业CCEO/总经理理、副总总经理、总工程程师/副副总工、设计部部门负责责人、经经营部门门负责人人、项目目管理部部负责人人、质量量管理部部门负责责人、科科研部门门负责人人、监理理部门

8、负负责人、项目经经理、项项目成员员、以及及相关部部门管理理人员和和对项目目管理感感兴趣的的人员。五、课程程内容第一天上上午 99：000-122：000破冰项目与项项目管理理1.1项项目与项项目管理理的概念念1.2项项目管理理与作业业的区别别实战训练练1：学学会识别别项目和和运作1.3项项目管理理对规划划设计企企业管理理的影响响1.4规规划设计计企业为为什么需需要项目目管理？1.5规规划设计计企业项项目管理理管什么么？1.6如如何做好好规划设设计项目目管理？研讨：规规划设计计企业项项目管理理应用现现状和趋趋势1.7项项目管理理环境介介绍1.8美美国项目目管理学学会(PPMI)项目管管理专业业人

9、员(PMPP)考试试制度 问题题解答项目生命命周期与与管理过过程2.1规规划设计计项目生生命周期期选择2.2.1项目目生命周周期与化化繁为简简2.2.2规划划设计项项目生命命周期模模型介绍绍实战训练练2：确确定规划划设计企企业项目目生命周周期方法法与模型型2.2项项目管理理五大过过程2.2.1过程程管理原原理与应应用2.2.2项目目过程流流程介绍绍2.2.3项目目过程活活动示例例3.项目目组织环环境和项项目管理理因素3.1规规划设计计项目组组织环境境与项目目管理因因素3.1.1项目目组织对对规划设设计项目目的影响响3.1.2职能能型、矩矩阵型、项目型型组织类类型对规规划设计计项目的的影响3.1

10、.3规划划设计项项目利害害关系者者的识别别、分析析、职责责3.3项项目管理理知识与与其它知知识领域域关系第二天4.规划划设计项项目整体体管理4.1制制订项目目章程（规划设设计项目目任务书书）4.1.1制订订项目任任务书的的依据4.1.2项目目任务书书的作用用4.1.3项目目任务书书的签发发4.1.4设计计项目工工作说明明书4.1.5规划划设计企企业管理理基础分分析4.1.5组织织管理基基础与规规划设计计项目管管理支撑撑4.1.6如何何识别项项目并明明确规划划设计项项目需求求。4.1.6.11如何选选择并评评价规划划设计项项目4.1.6.11.1规规划设计计项目选选择方法法(效益益测量法法,数学

11、学模型,专家判判断法)4.1.6.22如何界界定规划划设计项项目需求求实战训练练3：识识别规划划设计项项目需求求并编写写项目任任务书4.1.7规划划设计项项目方法法模型与与项目分分类4.1.8项目目经理选选择与任任命4.1.8.11项目经经理素质质要求与与责权利利4.1.8.22没有合合格项目目经理怎怎么办?演示：技技术型项项目经理理如何转转到技术术管理型型项目经经理4.2规规划设计计项目初初步范围围说明书书4.2.1为什什么需要要制订规规划设计计项目初初步范围围说明书书4.2.2初步步项目范范围说明明书应包包括哪些些内容4.2.3初步步项目范范围说明明书的粒粒度与作作用4.3制制订规划划设计

12、项项目管理理计划4.3.1规划划设计项项目管理理计划的的作用4.3.2规划划设计项项目管理理计划的的适应范范围与应应用裁剪剪4.3.3规划划设计项项目管理理信息系系统、变变更控制制系统之之关系与与作用模板介绍绍：某设设计单位位项目管管理计划划模板介介绍4.4指指导与管管理规划划设计项项目执行行4.4.1项目目经理是是做项目目吗?4.4.2项目目经理如如何指导导项目执执行?4.4.3项目目经理的的管理范范围4.4.4偏差差与变更更请求、预防与与纠正，缺陷与与补救4.4.5可交交付成果果与工作作绩效信信息4.5监监控项目目工作4.5.1项目目监视与与控制的的对象4.5.2如何何实现项项目全过过程的

13、可可视、可可控和可可量化4.5.3如何何掌握向向变更说说“不”4.6规规划设计计项目整整体变更更控制4.6.1整体体变更控控制原则则4.6.2项目目经理在在整体变变更控制制中的关关注点4.6.3项目目变更控控制组织织与变更更控制程程序模板介绍绍:整体体变更控控制流程程介绍4.6.4设计计图室审审与院审审4.6.5设计计图审查查方法论论4.7规规划设计计项目收收尾4.7.1何时时进行规规划设计计项目收收尾? 规划设设计项目目收尾常常见问题题与典型型操作细细节4.7.2规划划设计项项目收尾尾的标志志是什么么?4.7.3规划划设计项项目行政政收尾4.7.3.11如何做做好规划划设计项项目总结结4.7

14、.3.22规划设设计项目目收尾与与移交4.7.3.33规划设设计项目目管理文文档和图图纸归档档4.7.3.44规划设设计项目目后评价价，及其其成功设设计项目目评价模模型4.7.4规划划设计合合同收尾尾4.7.4.11规划设设计项目目外包合合同收尾尾程序4.7.4.22规划设设计项目目合同收收尾与行行政收尾尾之异同同5.规划划设计项项目范围围管理5.1规规划设计计项目范范围规划划5.1.1项目目交付产产品范围围与项目目范围5.1.1规划划设计项项目范围围管理计计划模板示例例介绍:项目范范围管理理规范5.2规规划设计计项目范范围定义义5.2.1规划划设计项项目假设设与制约约因素分分析5.2.2规划

15、划设计范范围分析析(价值值工程、价值分分析、功功能分析析/QFFD)5.2.3规划划设计项项目范围围说明书书5.2.3.11规划设设计项目目目标定定义5.2.3.22设计产产品范围围说明书书5.2.3.33设计项项目要求求说明书书5.2.3.44规划设设计项目目边界5.2.3.55图纸验验收准则则与策略略5.2.3.66规划设设计项目目技术规规定说明明书5.2.3.77项目范范围书的的批准模板介绍绍:某设设计项目目范围说说明书5.3制制作规划划设计项项目工作作分解结结构5.3.1工作作分解结结构的定定义与作作用5.3.2工作作分解结结构的分分解步骤骤与方法法5.3.3工作作分解结结构的分分解原

16、则则5.3.4工作作分解结结构编码码实战训练练4：案案例项目目工作分分解结构构分解模板介绍绍:某规规划设计计院项目目工作分分解结构构示例5.3.5工作作分解结结构、组组织分解解结构、风险分分解结构构、资源源分解结结构之关关系5.3.6工作作分解结结构词汇汇表与设设计工作作标准建建立5.4设设计项目目范围核核实5.4.1为什什么需要要做规划划设计范范围核实实5.4.2何时时做范围围核实5.4.3范围围核实工工具方法法5.4.4范围围核实的的结果5.4.5范围围核实与与质量审审计5.4.6范围围核实与与项目收收尾5.5范范围控制制5.5.1客户户需求不不断变更更的控制制引导5.5.2何时时拒绝变变

17、更,何何时将变变更影响响告诉客客户,何何时求助助变更流流程,何何时按另另一项目目来实施施变更?模板介绍绍:范围围变更控控制流程程示例介介绍第三天6.规划划设计项项目时间间管理6.1规规划设计计项目活活动定义义6.1.1活动动定义分分解与工工作分解解结构6.1.2滚动动式规划划6.1.3规划划组成部部分(控控制帐户户、规划划组合)6.1.4活动动属性6.1.5里程程碑6.2规规划设计计项目活活动排序序6.2.1活动动的依赖赖关系6.2.2紧前前关系绘绘图法6.2.3箭线线绘图法法6.2.5规划划设计项项目进度度网络图图实战训练练5:绘绘制PDDM和AADM网网络图6.3规规划设计计项目活活动资源

18、源估算6.3.1活动动资源估估算与费费用估算算6.3.2资源源可利用用情况6.3.3活动动资源需需求6.4规规划设计计项目活活动持续续时间估估算6.4.1参数数估算、类比估估算、三三点估算算、后备备分析6.5制制订规划划设计项项目进度度表6.5.1关键键路径法法、进度度网络分分析、正正推法、逆推法法、时差差6.5.2资源源平衡，如何调调节资源源的高峰峰低谷，以及如如何分配配忙闲不不均6.5.3进度度压缩(赶进度度、快速速跟进)，项目目多、任任务紧、资源少少的情况况下如何何保证项项目进度度6.5.4提前前与滞后后6.5.5规划划设计项项目进度度网络图图、横道道图、里里程碑图图的应用用6.5.6进

19、度度模型数数据（资资源直方方图、强强制时间间、进度度应急储储备）实战训练练6:规规划设计计项目活活动4个个时间值值计算6.6规规划设计计项目进进度控制制6.6.1绩效效报告6.6.2进度度控制工工具与方方法6.6.3进度度控制法法则与博博弈之术术7.规划划设计项项目费用用管理7.1项项目成本本术语7.1.1沉没没成本、学习曲曲线、收收益递减减法则、折旧、估算精精确等级级、实现现价值信信用标准准7.2规规划设计计项目费费用估算算7.2.1费用用估算依依据7.2.2费用用估算方方法7.2.3准备备金分析析7.2.4活动动费用估估算辅助助说明7.2.5费用用偏差管管理约定定7.3规规划设计计项目费费

20、用预算算7.3.1项目目进度与与预算关关系7.3.2资金金限制平平衡7.3.3费用用基准与与项目资资金需求求模板介绍绍:项目目费用预预算模板板介绍7.4规规划设计计项目费费用控制制7.4.1费用用控制对对象7.4.2设计计工作实实现价值值分析7.4.3预测测技术7.4.4项目目绩效审审核第四天8.规划划设计项项目质量量管理8.1项项目质量量管理术术语8.1.1质量量概念、质量条条款、质质量特征征、质量量责任、质量策策略、质质量成本本、质量量管理权权、TQQM、JJIT、ISOO、PDDCA8.2规规划设计计项目质质量规划划8.2.1 QQP、QQA、QQC之关关系8.2.2规划划设计项项目质量

21、量规划作作用8.2.3质量量规划工工具(益益本比分分析、基基准对照照、实验验设计)8.3实实施设计计质量保保证8.3.1质量量审计，精品工工程是如如何设计计出来的的8.3.2规划划设计项项目质量量保证模模型与流流程8.4实实施设计计质量控控制8.4.1预防防与检查查，属性性抽样与与变量抽抽样，特特殊原因因与随机机原因，允差与与控制范范围8.4.2设计计质量控控制工具具(因果果图、控控制图、流程图图、直方方图、帕帕累托图图、趋势势图、散散点图、统计抽抽样、检检查)8.5 规划设设计项目目管理如如何与质质量管理理融合9.规划划设计项项目人力力资源管管理9.1规规划设计计项目人人力资源源规划9.1.

22、1角色色与职责责矩阵，杰出设设计项目目的角色色管理矩矩阵9.1.2人员员管理计计划(团团队组建建、时间间表、成成员遣散散安排、培训需需求、表表彰与奖奖励)9.2规规划设计计项目团团队组建建9.2.1设计计项目资资源因素素(可用用性、能能力、经经验、兴兴趣、费费用)9.2.2团队队组建方方法(预预分派、谈判、招募、虚拟团团队、)9.3规规划设计计项目团团队建设设9.3.1权利利类型9.3.2领导导方式9.3.3团队队建设活活动9.3.4激励励理论9.3.5项目目团队工工作业绩绩评价9.4规规划设计计项目团团队管理理9.4.1规划划设计项项目人际际关系处处理9.4.2冲突突解决方方法（业业主与设设

23、计单位位、设计计项目经经理与公公司领导导、项目目经理与与部门经经理、项项目成员员与项目目经理）9.4.3问题题管理（在规划划设计中中如何规规避同样样问题多多次发生生）现场训练练:如何何形成抱抱团打天天下之团团队10.规规划设计计项目沟沟通管理理10.11沟通术术语10.11.1设设计项目目经理的的有效沟沟通技能能10.11.2设设计项目目沟通类类型10.11.3设设计项目目沟通模模型10.11.4项项目经理理沟通时时间与渠渠道计算算10.11.5有有效的项项目沟通通影响因因素游戏:项项目沟通通模拟10.22规划设设计项目目沟通规规划10.22.1利利害关系系者分析析与沟通通需求分分析10.22

24、.2项项目经理理与领导导，以及及项目经经理与项项目成员员、项目目经理与与业主的的沟通技技术与技技巧10.22.3规规划设计计项目沟沟通管理理计划10.22.3规规划设计计项目团团队内部部沟通方方式10.33规划设设计项目目信息发发布10.33.1规规划设计计项目信信息收集集和检索索系统10.33.2规规划设计计项目信信息发布布系统10.33.3规规划设计计项目日日志管理理10.44规划设设计项目目绩效报报告10.44.1设设计项目目工作绩绩效衡量量基准与与依据10.44.2设设计项目目绩效报报告形式式模板介绍绍:项目目绩效报报告示例例介绍10.55利害关关系者管管理10.55.1项项目利害害关

25、系者者沟通方方法10.55.2问问题记录录10.55.3项项目利害害关系者者学缘、地缘、血缘、情缘关关联分析析与管理理案例研讨讨:项目目经理如如何与业业主相处处第五天11.规规划设计计项目风风险管理理11.11规划设设计项目目风险管管理规划划11.11.1设设计项目目风险类类型与风风险检查查单11.11.2设设计企业业风险承承受度11.11.3规规划设计计项目风风险与问问题11.11.4设设计项目目风险评评审与风风险审计计11.11.5设设计项目目风险储储备金11.11.6设设计项目目风险概概率与影影响定义义11.22规划设设计项目目风险识识别11.22.1设设计项目目风险识识别与风风险责任任

26、11.22.2设设计任务务书假设设分析与与风险识识别11.22.3设设计项目目流程与与风险识识别11.22.4德德尔菲技技术11.22.5设设计项目目风险清清单11.33规划设设计项目目定性风风险分析析11.33.1定定性分析析与定量量分析之之关系11.33.2风风险定性性评估11.33.3风风险概率率与影响响矩阵11.33.4如如何确定定设计项项目风险险等级与与优先排排序11.33.5如如何应用用TOPP管理法法则管理理设计项项目风险险11.44规划设设计项目目定量风风险分析析11.44.1蒙蒙特卡洛洛模拟11.44.2预预期货币币值计算算11.44.3敏敏感性分分析11.44.4决决策树分

27、分析11.55规划设设计项目目风险应应对规划划11.55.1消消极风险险或威胁胁的应对对11.55.1.1回避避11.55.1.2转嫁嫁11.55.1.3减轻轻11.55.2积积极风险险或机会会的应对对11.55.2.1开拓拓11.55.2.2分享享11.55.2.3提高高11.55.3威威胁和机机会的应应对11.55.3.1接受受11.55.4设设计项目目中如何何使用应应急应对对策略模拟:风风险应对对模拟演演练11.66规划设设计项目目风险监监控11.66.1设设计项目目风险再再评估与与动态管管理11.66.2设设计项目目风险审审计要素素与审计计方式模板介绍绍:设计计项目风风险管理理列表12

28、.规规划设计计项目采采购管理理12.11规划设设计项目目采购规规划12.11.1设设计自制制或外包包分析12.11.2设设计外包包合同类类型(固固定总价价或总包包合同、费用偿偿还合同同、成本本加酬金金合同、时间材材料合同同)12.11.3规规划设计计项目采采购计划划管理12.11.3.1设计计外包工工作说明明书12.22规划设设计发包包规划12.22.1设设计项目目发包文文件(投投标邀请请书、征征求建议议书、询询价书、招标通通知、洽洽谈邀请请、初步步建议征征求书)12.22.2分分包商评评估12.33规划设设计外包包询价12.33.1投投标人会会议12.44外包方方选择12.44.1合合格分包

29、包商评估估要素12.44.2加加权系统统12.44.3独独立估算算12.44.4筛筛选系统统12.44.5设设计外包包合同谈谈判中项项目经理理的职责责12.55分包合合同管理理12.55.1合合同常识识12.55.2合合同关系系12.55.3合合同变更更与争议议12.55.4索索赔管理理与合同同违约12.66设计分分包合同同收尾12.66.1设设计分包包审计12.66.2设设计分包包合同文文档第六天13.规规划设计计项目过过程管理理全景案案例介绍绍13.11案例背背景介绍绍13.22案例项项目阶段段与交付付成果定定义13.33设计项项目启动动（勘察察、预可可、工可可、项目目组织、项目经经理任命命）13.44设计项项目规划划（WBBS、进进度、成成本、质质量、资资源、沟沟通、风风险）13.55设计项项目执行行（项目目的高速速执行模模型）