岗位考核管理制度

1、实用文档岗位考核管理制度1目的为了构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制定本管理制度。2适用范围适用于公司所有绩效管理项目。3权责部门绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以 每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本 部门管理的重要工具和手段。公司领导职责：负责所辖部门考核工作的整体组织及监督管理；负责对公司各部门工作进行考核；与所辖部门就有关工作计划进行商讨制订；对考核工作有疑义的情况进行最后裁定；积极推进、执行考核结果的有关应用。人力资源部门的职责：运

2、用最新的工具结合公司实际情况、设计、改进和完善绩效管理制度；绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价事实答疑等；收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；分析、撰写绩效管理的总结报告，制订人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。各部门主管职责各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；制定本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关

3、键事件；负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议；全体员工职责：学习和了解公司绩效管理制度；实用文档理解或参与制定部门的工作目标和绩效指标；积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；认真进行自我评估，并于直属上级或公司人力资源部进行交流沟通；主动指定个人发展规划。4定义绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工互相间就提高绩效而持续进行沟通的过程，

4、是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；员工与组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。5绩效对象级别行政计时人员个人绩效考核一般行政计时人员个人绩效考核。6绩效管理的基本目标贯彻、执行集团集体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积

5、极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。7绩效管理的基本原则“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，是考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严格考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。8适用范围管理适用范围针对除下列人员外的公司所有员工：在考核周期内请长假者，如产假、病假、人事变动

6、等；在试用期或见习期内的新入职员工。实用文档按照公司职等规定又将员工分为二个绩效评价层次：一般计时人员：所有不带级别的一般行政计时人员；级别行政人员：所有集团副经理（含副经理，下同）级别以上的行政计时人员。9员工绩效管理内容员工绩效管理内容分为任务绩效和关系绩效两部分。任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反映等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整理绩效中的参考权重为60%。关系绩效，是影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的参考权重为40%。10员工任务绩效的

7、管理与考核评价副经理级别以上管理层的任务绩效按年终总裁考核计分，年度（或协商一致解除劳动合同时）岗位总裁绩效考核标准：个人年薪标准计提 30%公司以个人年薪标准外加20%勺总裁绩效奖励，以五分制形式作为年度（或协商一致解除劳动关系时）的总裁绩效考核，考核当年合同期不足一年的，以实际工 作时间折算年薪基数计提进行考核。由总裁根据员工全年的业绩采用行为锚定法对考核个人进行评定分值，差评者不享受总裁绩效考核结果，绩效一般的可得1-3分（不含3分），良好的得3分，良好+的得3-4分（不含3分），优秀的得4-5分（不含4分），得分结果即为总裁年度（或任期内）绩效考核金额比值（总 裁考核依据岗位说明书、公

8、司各项“规章制度”）。一般计时员工层的任务绩效按照平衡计分卡法进行管理，基本程序如下：确定平衡计分卡指标，即制定企业远景目标与发展战略。平衡计分卡过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。定性数据、定量数据指标的衡量确定平衡计分卡的评价指标的权重；将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩战略的具体实施、反馈和中期调整、修正建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩主要环节实用文档实用文档11一般计时员工关系绩效的管理与考核评价一般计时员工关系绩效的考核周期为每月一考核，下月初汇总。关系绩效的内容包括：工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；工作态度包括主动性、协作性、责

9、任性、纪律性；工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断力等；个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好。一般计时员工层的关系绩效分为直接主管评价+相关部门主管评价+行政中心考核+人力资源部门考核等四部分。月度考核流程图12副经理级别以上员工绩效考核的年末评级12.112.2满意、不负众望（优秀级）5分称职、令人放心（良好 +级）3-5分（不含3分、5分）12.312.4及格、勉强维持（良好级）3分注意、存在问题（一般级）1-3分（不含3分）12.51313.1危险、问题较大（较差级）0分员工绩效考核的结果应用作为公司级选拔评优的标准实用文档作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准作为年度调薪的标准14本制度由人力资源部制定并负责解释、执行、检查与考核。15本制度报总裁批准后施行，修改时亦同。16本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵