管理学周三多

1、一、什么是管理？1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“做正确的事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。3、效果(effectiveness)：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，涉及结果，或者说达到组织的目标。两者关系系：管理理不仅关关系到使使活动达达到目标标，而且且要做得得尽可能能有效率率。低水水平管理理绝大多多数是由由于无效效率和无无效果，或者是是通过牺牺牲效率率来取得得效果。二、管理

2、理者作什什么？1、管理理职能和和过程 （1）基基本职能能a、法约约尔五种种职能：计划、组织、指挥、协调、控制（管理学学之父法约约尔）b、基本本职能：计划、组织、领导、控制（计划：确定目目标，制制定目标标，制定定战略，以及开开发分计计划以协协调活动动。组织：决决定需要要做什么么，怎么么做，由由谁去做做。领导：指指导和激激励所有有参与者者以及解解决冲突突。控制：对对活动进进行监控控以确保保其按计计划完成成。 ）（2）管管理过程程：是一一组进行行中的决决策和工工作活动动，在这这个过程程中管理理者从事事计划、组织、领导和和控制。2、管理理角色明茨伯格格：100种角色色。可组组成三方方面：人人际关系系（

3、挂名名首脑、领导者者、联络络者）、信息传传递（监监听者、传播者者、发言言者）、决策制制定（企企业家、混乱驾驾御者、资源分分配者、谈判者者）3、管理理技能（1）卡卡茨：管理理者需要要三种基基本技能能或者素素质：技技术技能能、人际际技能 概念技技能（对对复杂情情况进行行抽象和和概念化化的技能能）（2）管管理者角角色与传传统管理理职能理理论的关关系： 职能方方法仍然然代表着着将管理理者的工工作概念念化的最最有效方方法。管理者者角色实实质上与与四种职职能是一一致的。4、管理理系统观观念系统观点点可用来来描述管管理者做做什么，因为组组织是一一个开放放系统，由相互互关联和和相互依依赖的部部分组成成，在系系

4、统中，管理者者协调各各种工作作活动以以便实现现组织的的目标。5、在不不同的变变化的环环境中管管理权变观（情境方方式）：因为组组织不同同，他们们所面对对的情境境不同，因此可可能要求求不同的的管理方式6、关于于管理工工作的多多种观点点的总结结职能观、角色观观、技能能观、系系统观、权变观观7、有效效的管理理者与成成功的管管理者（弗雷德德卢森森斯） 成功的的管理者者（提升升最快的的管理者者）强调调网络关关系活动动；而有效的的管理者者（绩效效最佳的的管理者者）强调调沟通。 两者者关系的的意义：这个结结果指出出社交和和政治技技巧对于于在组织织中晋升升是重要要的从从传统管管理、沟沟通、人人力资源源管理、网络

5、联联系活动动者随随着层次次的晋升升，从事事更多计计划、组组织、控控制 、而从事事更少领领导。 8、 管管理者工工作的普普遍性 (1)管管理具有有某些一一般的性性质：无论在在组织的的哪一个个层次上上，所有有管理者者都履行行着四种种职能，区别仅仅在于对对每种职职能强调调的程度度随管理理者在等等级结构构的位置置而变化化。无论在在何种类类型的组组织，在在大多数数情况下下，管理理者的工工作是相相同的。管理者者在小型型组织和和大型组组织中从从事着基基本规模模上相同同的工作作，区别别仅在于于程度和和侧重不不同，以以及具体体做法和和花费的的时间不不同。营营利性组组织：有有明确的的一般指指标衡量量利润润等。非非

6、营利性性：没有有明确的的一般指指标。小小企业：加强与与外部联联系，管管理者是是通才、多面手手，处理理各层次次的管理理工作。大企业业：正规规性好于于小企业业。三、什么么是组织织？1、组织织的定义义及三种种特征（1）定定义：组组织是对对人员的的一种精精心的安安排，以以实现某某些特定定的目标标。（2）特特征：明明确目的的、人员员组成、精细结结构2、传统统组织与与新型组组织的区区别稳定性动态态的、缺缺乏灵活活性灵活的的、管住住职位关注注技能、根据职职位定义义工作根据据任务定定义工作作、个人人导向团队队导向、永久性性职位临时时性职位位、命令令导向参与与导向、有管理理者作决决策雇员参参与决策策制定、规则导

7、导向顾客导导向、相相对均质质的员工工队伍多样样化的员员工队伍伍、工作作日由上上午9时时至下午午5时工作作日长度度没有限限制、等等级关系系横横向的和和网络化化的关系系、在上上班时间间利用组组织设施施从事工工作在任何何地点、任何时时间工作作。3、为什什么组织织不断变变化世界在不不断变化化，社会会的、经经济的、全球的的和技术术的变革革不断改改变着组组织所处处的环境境。CHAPPTERR 2 管理的的昨天与与今天一、科学学管理1泰罗罗（科学学管理之之父）米德德维尔钢钢铁厂四条管理理原则：a、对对工人工工作的每每一个要要素开发发出一种种科学方方法，用用以代替替老的经经验方法法；b、科学学的挑选选工人，并

8、对他他们进行行培训、教育和和使之成成长；c、与工工人们衷衷心地合合作，以以保证一一些工作作都按已已形成的的科学原原则去办办；d、管理理当局与与工人在在工作和和职责的的划分上上几乎是是相等的的，管理理当局把把自己比比工人更更胜任的的各种工工作都承承揽下来来。局体步骤骤：工作作环境分分析-任任务分析析-制定工工作标准准，挑选选员工-管管理人员员配合，督促，完成自自己的工工作。2吉尔尔布雷斯斯夫妇研究了如如何消除除多余的的手和身身体的动动作，并并设计了了17种种手的动动作，将将这套体体系称为为动作分分类体系系。作用：促进机机器和设设备的改改良通过标标准时间间和评测测时间来来比较测测定工人人的劳动动效

9、率标准时时间可以以作为奖奖励工资资的基础础作为制制定标准准劳务费费，各种种计划的的基础3甘特特甘特图：在y坐坐标表示示出 计计划的工工作和完完成的工工作，在在x坐标标表示过过去的时时间。 作用可可以使管管理当局局了解计计划开展展的情况况和及时时采取必必要的行行动保证证项目按按时完成成。4、科学学管理在在许多人人从事一一种工作作的劳动动密集型型工作程程序才有有意义。 5、历史史的评价价科学管管理：使使生产率率提高3300%+成为为可能；从一种种凭感觉觉的活动动，发展展成一门门复杂化化和科学学性的学学科；提提高了整整个国家家的生活活水平。 二、一般般行政管管理1法约约尔14条管管理原则则 2穆尼尼

10、、赖莱莱 3韦伯伯描述了一一种理想想的组织织类型，称为“官僚行行政组织织”，其其特征是是一句劳劳动分工工原则，具有清清除定义义的层次次，详细细的规则则和规章章制度，以及非非个人的的关系。4巴纳纳德 5厄威威克、古古利克（1、33都强调调合理性性、可预预测性、非个人性、技术能能力和权权威性）三、理解解组织行行为（构成当当前人力力资源管管理领域域和激励励、领导导、信任任、团队队运作，以及冲冲突管理理的现代代观点大大都来自自组织行行为的研研究）1、先驱驱罗伯特欧文、雨果芒斯特特伯格、玛丽福莱特特、切斯斯特巴巴纳德、莉莲吉尔布布雷斯均提出：人是组组织最重重要的资资产2、霍桑桑研究（梅奥）4条结论论：a

11、、员工是是社会的的；b、在组组织中存存在着非非正式组组织；c、新型型领导的的能力在在于提高高员工的的满足；d、存在在着霍桑桑效应。四、当前前影响管管理实践践的趋势势、问题题1.全球球化(机机遇与挑挑战)2.劳动动力多元元化 多元化、老龄化化、面临临的问题题、解决决方式。3.创业业精神定义；追追求机会会；创新新；增长长。4.在电电子企业业领域进进行管理理电子企业业 电子子商务 电子企企业进入入三个领领域（电电子企业业增强型型、电子子企业使使能行、成为全全部电子子化的企企业）5.对创创新与弹弹性的需需求6.质量量管理全面质量量管理(TQMM);全全面质量量管理(TQMM)内容容全面质量量管理（）（

12、戴戴明）含义：强烈地地关顾顾顾客 ；坚持持不断的的改进；改进进组织中中每项工工作的质质量 ；精确确的度量量 ；向雇员员授权。 7、授权权&工作作人员的的两极化化 授权管理者者通过重重设计工工作和让让工人来来决定与与工作有有关的事事情，使使质量、生产率率和复员员的责任任感加强强。工作人员员的两极极化从事低低技能服服务只能能得最低低工资，高技能能服务得得高工资资。8、学习习型组织织和知识识管理原因：管管理者所所面对的的环境正正在以前前所未有有的速度度发生着着变革，世界正正更加混混乱，许许多过去去的管理理指南和和原则不不再适用用。定义：应应该具有有发展持持续学习习和适应应变革的的能力。与传统组组织的

13、区区别：（对变革革的态度度、对新新思想的的态度、谁对创创新负责责、主要要的担心心、竞争争优势、管理者者的职责责）管理者的的责任与与任务：一个主主要责任任就是培培育学习习的环境境，以建建立整个个组织得得学习能能力，包包括从组组织的最最底层到到组织得得最高层和和组织的的所有领领域。知识管理理：包括括培育一一种学习习文化，在这种种文化中中组织成成员能够够系统地地收集知知识和与与其它组组织成员员共享它它，以便便取得更更好的绩绩效。管理者的的作用、办法 ：管理理者在计计划、组组织、领领导、变变革方面面发挥重重要总用用，同时时也应不不端改进进自己的的管理方方式，将将自己的的角色从从上司转转变成为为团队的的

14、领导者者。9、工作作场所的的精神境境界对管管理实践践的冲击击工作场所所精神境境界：是是一种对对生命内内在意义义的认识识，这种种认识培培育了团团体环境境下工作作的意义义，同时时也受到到后者的的滋养。为何需要要a、人人们希望望从生活活中得到到更多的的东西而而不仅仅仅是工作作和工资资，而他他们在工工作场所所中度过过了每天天除吃饭饭睡觉外外的大部部分时间间； b、来自自组织所所面对的的变化和和不确定定性的环环境。对管理的的影响CHAPPTERR 3 组织文文化与环环境：约约束力量量一、组织织文化1、组织织文化的的概念、特征（1）组组织文化化的概念念a、文化化:组织织文化是是组织成成员共有有的价值值和信

15、念念体系。b、文化化的特点点：文文化是一一种感知知；组组织中的的个人往往往采用用相似的的术语来来描述组组织的文文化；组织文文化是一一个描述述性术语语。c、文化化的任务务（2）、组织文文化的特特征成员的的同一性性 团团体的重重要性 对人人的关注注 单单位的一一体化 控制制 风风险承受受度 报酬标标准 冲突的的宽容度度 手手段结果倾倾向性 系统统的开放放性2、组织织文化的的结构、基本要要素 （1）组组织文化化的结构构a、潜层层次的精精神层 b、表表层的制制度体系系 c、显现层层的组织织文化载载体由七个维维度构成成：创新新与风险险承受力力、关注注细节、成果导导向、员员工导向向、团队队导向、进取性性和

16、稳定定性。（2）组组织文化化的基本本要素（内容）a、价值值观 bb、精神神 c、伦理规规范 dd、形象象（3）组组织文化化类型a强文化化：强烈烈拥有并并广泛共共享基本本价值观观的文化化；b弱文化化雇员对组组织的基基本价值值观的接接受程度度和承诺诺程度越越大，文文化就越越强；一个组织织文化的的强弱取取决于组组织的规规模、历历史、雇雇员的流流动程度度以及文文化起源源的前列列程度；当组织文文化变得得更强时时，它将将对管理理者的行行为产生生更大的的影响。（选择企企业的文文化：有特点点适合企企业；体现文文化宗旨旨；与与员工素素质相适适应；反应员员工情感感。）3、组织织文化的的功能、塑造途途径（1）组组织

17、文化化的功能能a内聚 b改造造 c调调控 dd完善 e延续续（2）组组织文化化的塑造造途径a选择价价值观标标准 bb强化认认同感 c提炼炼定格 d巩固固落实 e丰富富完善4、文化化的来源源组织现行行的习惯惯、惯例例，以及及通常的的做事方方式在很很大程度度上归因因于组织织过去的的行为以以及这些些努力所所取得的的成功程程度。5、员工工如何学学习文化化多种途径径，其中中最为重重要的是是故事、仪式、信条和和语言。二、环境境1、环境境的定义义（1）外外部环境境：指能能够对组组织绩效效造成潜潜在影响响的外部部力量和和机构，由具体体环境和和一般环环境两个个要素组组成。（2）具具体环境境：顾客客;供应应商;竞

18、竞争者;压力集集团（3）一一般环境境：经济济条件;政治/法律条条件;社社会文化化条件;人口条条件;技技术条件件;全球球条件（一般环环境与具具体环境境关系：一个具具体环境境因素经经过一段段时间会会转变成成一般环环境因素素，反之之亦然）2、环境境对管理理者的影影响环境的不不确定性性：由组组织环境境的变化化程度（指不可可预测的的变化，分为动动态环境境和稳态态环境）和复杂杂程度两两个维度度决定。环境复杂杂性程度度是指组组织环境境中的要要素数量量以及组组织所拥拥有的与与这些要要素相关关的知识识广度。3、利益益相关者者关系管管理外部利益益共担关关系的性性质是环环境影响响管理者者的另一一途径。（1）利利益相

19、关关者：组组织外部部环境中中受组织织决策和和行动影影响的任任何相关关者。（既包括括组织内内部的群群体也包包括外部部的）（2）管管理利益益相关者者的重要要性：可可以带来来其他的的组织成成果，且且这是应应该做的的“正确确”的事事。（3）如如何管理理这些关关系a、四个个步骤：确定定谁是组组织的利利益相关关者；有管理理者确定定这些利利益相关关者可能能存在的的特殊利利益或利利害关系系是什么么；管管理者确确定每一一个利益益相关者者对于组组织决策策和行动动来说有有多关键键；决决定通过过什么具具体的方方式管理理外部利利益相关关者关系系。b、重要要但不关关键（不不确定性性高）跨域域管理：重要但不不关键（不确定定

20、性低）扫扫描和监监控环境境；重要而又又关键（不确定定性高）利利益相关关者伙伴伴关系；重要而又又关键（不确定定性低）利利益相关关者管理理。CHAPPTERR 4 全球环环境中的的管理一、你持持有怎样样的全球球观1、民族族中心论论：一种种狭隘的的观念，认为母母国的工工作方式式和惯例例是最好好的。2、多国国中心论论：认为为东道国国的管理理人员知知道经营营业务的的最佳工工作方式式和惯例例。3、全球球中心论论：一种种全球取取向的观观点，其其核心是是在世界界范围内内选用最最佳方式式和最优优秀的人人才。二、在全全球环境境中进行行管理1、法律律政政治环境境2、经济济环境最显著的的三个焦焦点是波波动的汇汇率、通

21、通货膨胀胀率和不不同的税税收政策策。3、文化化环境（1）民民族文化化：是一一个国家家的居民民共有的的价值观观，这些些价值观观塑造了了他们的的行为以以及他们们看待世世界的方方式。（2）霍霍夫斯泰泰德：民民族文化化四维度度个人主主义与集集体主义义（个人人主义指指一种松松散结合合的社会会结构，在这一一结构中中人们只只关心自自己的和和直系亲亲属的利利益；集集体主义义社会一一种紧密密结合的的社会结结构为特特征，在在这一结结构中人人们希望望群体中中的其他他人在他他们有困困难时帮帮助并保保护他们们。）；权力差差距（衡衡量社会会接受机机构和组组织内权权力分配配不平等等的程度度的尺度度。）；不确定定性规避避（衡

22、量量人们承承受风险险和非传传统行为为的程度度的尺度度。）；生活的的数量和和质量（强调生生活的数数量的文文化表征征为过分分自信和和追求金金钱和物物质财富富；强调调生活的的质量的的文化中中是人与与人之间间的关系系以及对对他人幸幸福的敏敏感和关关心。）。（3）美美国文化化的特征征：高度度个人主主义，低低于平均均水平的的权利差差距和不不确定性性规避，以及较较高的生生活数量量。CHAPPTERR 5 社会责责任与管管理道德德一、什么么是社会会责任（1）两两种观点点：古典典观点：企业的的深灰责责任仅仅仅是股东东财务回回报的最最大化。社会经济济观：企企业应对对更大的的社会负负责。（包括保保护和增增进社会会福

23、利）（2）赞赞成和反反对社会会责任的的争论赞成企业业承担社社会责任任的论据据：公众众期望、长期利利润、道道德义务务、公众众形象、更好的的氛围、较少政政府调节节、责任任与权力力的平衡衡、股东东利益、资源占占有以及及预防社社会弊端端的优越越性。反对的一一方认为为：承担担社会责责任违反反利润最最大化目目标，淡淡化组织织的使命命，成本本太大，给予企企业太多多的权利利，要求求企业并并不具备备的技能能，缺乏乏明确规规定的责责任，缺缺乏公众众的广泛泛支持。（3）从从义务到到响应社会义务务：企业业仅仅实实现其经经济和法法律的责责任。社会响应应：一个个企业对对社会压压力作出出反应，并用社社会准则则作为指指导的能

24、能力。社会责任任：企业业对于有有利于社社会的长长远目标标的追求求，超越越了社会会义务，要求企企业探索索基本的的道德真真理，决决定什么么是对的的什么是是错的。二、管理理道德（1）道道德管理理的七个个特征：既是是获利手手段又是是责任；遵循循道德规规范；考虑相相关者利利益；怎样管管人（是是手段还还是目的的）；超越法法律标准准；自律的表表现：自自觉地用用道德规规范自己己；用用价值观观引导，提高员员工素质质。（2）七七种商业业道德观观：功功利观（后果）权利利观（个个人权利利）公公平（正正）理论论社会会契约理理论（组组织与经经营所在在社区的的道德标标准之间间隐含的的契约）道义义观（动动机）相称理理论（动动

25、机、结结果）显要义义务论（3）影影响管理理道德的的因素：1、管理理者道德德发展阶阶段（前前习俗习俗俗原原则）2、个性性特征：每个个人的价价值观两种影影响人们们行为的的个性变变量：自自我强度度（衡量量个人自自信心强强度的个个性尺度度）控制点（衡量人人们相信信自己掌掌握命运运程度的的个性特特征）3、结构构变量（组织的的结构设设计有助助于形成成管理者者的道德德行为）4、组织织文化（最有可可能形成成高道德德标准的的组织文文化是一一种高风风险承受受力，高高度控制制，并对对冲突高高度宽容容的文化化）5、道德德问题强强度（决决定的六六个特征征是危害害的严重重性、队队部道德德的舆论论、危害害的可能能性、后后果

26、的直直接性、与受害害者的接接近程度度以及影影响的集集中性）（4）道道德行为为的具体体体现：企业业对环境境的责任任；企企业对员员工的责责任；企业对对顾客的的责任；企业业对竞争争对手的的责任；企业业对投资资者的责责任；企业对对所在社社区的责责任（5）提提高员工工道德素素质的途途径（改改善道德德行为）挑选高高道德素素质的员员工；建立道道德守则则和决策策规则；在道道德方面面领导员员工（高高层管理理的领导导）；设定工工作目标标；对对员工进进行道德德教育（显性&隐性）；对对绩效进进行全面面评价；进行行独立的的社会审审计；提供正正式的保保护机制制。CHAPPTERR 6 制定决决策：管管理者工工作的本本质一

27、、决策策制定过过程（1）决决策的特特征：目目标性、可行性性、选择择性、满满意性、过程性性、动态态性（2）决决策制定定过程（八个步步骤）：诊断断（识别别决策问问题）；确定定目标（确认决决策标准准）；为决策策标准分分配权重重；拟拟订备选选方案（开发备备择方案案）；评估备备选方案案（分析析备择方方案）；选择择备选方方案（最最优、次次优）；实施施备选方方案；评估决决策结果果。（3）影影响决策策的因素素：环环境；过去决决策；决策者者对风险险的态度度；伦伦理；组织文文化；时间。二、作为为决策者者的管理理者（1）制制定决策策：理性性、有限限理性和和直觉1、理性性假设：理性的的决策者者被假定定为清楚楚地了解解

28、问题，不存在在目标冲冲突，知知道所有有的选择择，具有有清晰的的优先次次序，始始终保持持优先次次序不定定，没有有时间和和成本的的约束，最后的的选择可可以使其其回报最最大化。2、有限限理性：他们的的决策行行为只是是在处理理被简化化了的决决策变量量时才表表现出某某种程度度的理性性，这种种简化是是由于个个人处理理能力的的局限性性造成的的。3、直觉觉的作用用：管理理者通常常运用直直觉来帮帮助他们们改进决决策的制制定，直直觉决策策是一种种潜意识识的决策策过程，基于决决策者的的经验，以及积积累的判判断。（2）问问题和决决策的类类型结构良好好的问题题vs.程序化化决策结构不良良问题vvs.非非程序化化决策（3

29、）决决策制定定条件确定性、风险性性（期望望值收益益决策法法）和不不确定性性（大中中取大、小中取取大、最最小最大大后悔值值法）。（4）决决策风格格1、决策策风格可可以描述述为个人人的思维维方式（理性或或直觉的的）以及及对模糊糊的承受受力（低低承受力力或高承承受力）。2 、3、对管管理决策策的总结结CHAPPTERR 7 计划的的基础一、为什什么管理理者要制制定计划划（1）计计划的目目的计划指指明了方方向；减少了了环境变变化的冲冲击；最小化化了浪费费的重叠叠；设设立了控控制的标标准。（2）计计划和绩绩效计划与绩绩效的关关系：正式的的计划工工作通常常带来较较高的绩绩效，较较高的资资产回报报率，以以及

30、其他他积极的的财务结结果；计划工工作的质质量以及及实现计计划的适适当措施施，通常常要比计计划工作作本身对对绩效的的贡献更更大；正式计计划并不不必然地地导致高高绩效，外部环环境的影影响通常常是更关关键的；计划划与绩效效的关系系还受到到计划的的时间结结构的影影响。二、管理理者如何何制定计计划（55W1HH）（1）目目标和计计划在计计划工作作中的作作用1、目标标：目标标是个体体、群体体和整个个组织期期望的产产出，它它提供了了所有管管理决策策的方向向，构成成了衡量量标准，参照这这种标准准就可以以度量实实际工作作的完成成情况。计划：计计划是一一种文件件，它规规定了怎怎么实现现目标以以及通常常描述了了资源

31、的的分配、进度以以及其他他实现目目标的必必要行动动。2、目标标的类型型：单单一目标标；多多重目标标；陈陈述目标标；真真实目标标。3、计划划的类型型：按按时间分分类：（长、中中、短）；按按职能分分类：（业务、财务、人事）；按按综合性性程度分分类：（战略、战术）；按按内容明明确性分分类：（具体、指导性性）按按程序化化程度分分类：（程序性性、非程程序）；按范范围分类类：（上上、中、基层）；按按内容分分类：（专项、综合）；按按使用频频率分类类（一次次性、持持续性）。4、计划划的层次次体系（计划的的表现形形式）目的或或使命（任务）purrposses or misssioons；目标标 obbjecct

32、ivves；战略略 sttrattegiies；政策策 poolicciess；程程序 pprocceduuress；规规则 rrulees；方案（规划）proograams；预算算 buudgeets(2)设设立目标标 1、设立立目标的的方法：目标可可以按传传统的目目标设立立方式或或是目标标管理方方式来制制定。a、传统统的目标标：传统统的目标标设定方方式是由由最高管管理层制制定目标标，然后后按照每每一个管管理层次次将不妙妙逐层分分解为子子目标。b、目标标管理（MBOO）：目目标管理理是一个个管理系系统，雇雇员与他他的上司司共同制制定具体体的绩效效目标，定期地地评审实实现目标标的进展展过程以以

33、及基于于进展过过程进行行奖励。它包含含四个要要素：确确定目标标、参与与决策、明确期期限和绩绩效反馈馈。 2、设计计良好目目标的特特征：它它是以结结果而不不是行为为来表示示的，是是可度量量的和可可量化的的，是实实践架构构清晰的的和具有有挑战性性但是可可以达到到的，是是书面的的以及与与组织成成员充分分沟通的的。3、目标标设立的的步骤：审视视组织的的使命，也就是是组织的的目的；评估估可获得得的资源源；在在制定目目标时同同时考虑虑相关的的因素；写下下你的目目标；评估结结果以判判断目标标是某达达到。（3）开开发计划划1、计划划工作的的权变因因素：组组织的层层次（高高战战略，低低运运营）、环境的的不确定定

34、性（高高具具体灵活活），以以及未来来投入的的持续时时间（影影响大计划划时间结结构长）。2、计划划工作的的方法：传统方方法是由由最高管管理层在在正式计计划部门门的辅助助下制定定计划，计划是是由上而而下制定定的，在在每一个个组织层层次上按按照特定定的需要要进行裁裁减。另一种种方法是是吸收更更多的组组织成员员参与计计划过程程，计划划的编制制不是逐逐级向下下编制，而是由由不同层层次和不不同部门门的成员员在一起起按照特特定的需需要共同同编制。CHAPPTERR 8 战略计计划一、战略略管理过过程和即即SWOOT分析析，SWWOT分分析是指指分析组组织内部部的优势势和劣势势以及外外部的机机会和威威胁，以以

35、便发现现组织能能够开发发的市场场区隔。二、组织织战略的的类型（1）公公司层战战略1、公司司层战略略寻求决决定公司司应当从从事什么么事业，以及计计划从事事什么事事业。2、公司司大战略略涉及稳稳定性、成长和和紧缩。追求稳稳定性战战略的企企业不进进行任何何重大的的变革；增长战战略意味味着企业业不断地地提高经经营的层层次；当当一个企企业遵循循紧缩战战略时，它是要要克服企企业的劣劣势这种种劣势导导致了绩绩效的下下降。3、公司司业务组组合分析析（BCCG矩阵阵）（2）事事业层战战略1、事业业层战略略决定组组织应当当如何在在每一项项事业上上展开竞竞争。2、当一一个组织织有多种种不同业业务，每每一种业业务又相

36、相对独立立和有自自己的战战略时，通常称称这样的的部门为为战略事事业单位位。3、竞争争优势是是组织有有别于竞竞争对手手的地方方，是它它的竞争争特色，它之所所以重要要是因为为一个组组织应当当能够有有效地开开发它的的资源和和潜能，以及开开发它的的核心能能力，从从而保持持它的优优势。4、产业中的的五种竞竞争力量量包括新新加入者者的威胁胁、替代代威胁、购买者者的议价价能力、供应商商的议价价能力，以及现现有的竞竞争对手手。新加加入者的的威胁取取决于进进入障碍碍，这些些障碍包包括规模模经济、品牌忠忠诚或者者资本需需求等因因素；替替代威胁胁包括诸诸如转换换成本或或购买者者忠诚等等因素；购买者者一家能能力包括括

37、市场中中消费者者的数量量、消费费者掌握握的信息息以及替替代品的的可获得得性等因因素；供供应商的的议价能能力包括括供应商商的集中中度、替替代收入入的可获获得性等等因素；现有的的竞争对对手包括括产业市市场的增增长率、需求增增长还是是下降，以及产产品的差差异等因因素。5、三种种基本的的竞争战战略包括括成本领领先、差差异化以以及聚焦焦战略。成本领领先战略略时组织织试图成成为产业业最低成成本生产产上的战战略；差差异化战战略是组组织试图图在顾客客重视的的基本价价值方面面与众不不同的战战略；聚聚焦战略略时公司司寻求在在狭窄的的产业市市场区隔隔上追求求成本优优势或差差别化优优势的战战略。（3）职职能层战战略职

38、能层战战略寻求求如何支支持事业业层战略略。CHAPPTERR 9 计划工工作的工工具和技技术一、分配配资源的的技术1、资源源是一个个组织的的资产，包括财财务资源源、物质质资源、人力资资源、无无形资产产和结构构/文化化资产。2、在分分配资源源方面有有四种重重要的技技术，即即预算、排程、盈亏平平衡分析析和线性性规划。（1）预预算1、预算算时一种种数字型型的计划划，用以以对特定定的活动动分配资资源。2、预算算包括开开发预算算和数字字化的计计划以便便将资源源分配给给具体的的活动。3、预算算时一种种普遍应应用的计计划工具具，因为为货币史史一种通通用的计计量单位位，预算算可以用用于各种种类型的的组织和和各

39、个层层次的管管理者。4改进预预算过程程：保保持灵活活性；是目标标驱动预预算，而而不是预预算驱动动目标；在整整个组织织范围内内协调预预算；在适当当的条件件下应用用预算/计划软软件；记住，预算只只是一种种工具；记住住，利润润来自机机智的管管理，而而不是因因为用预预算框住住了它们们。（2）排排程1、排程程包括详详细确定定需要从从事哪些些活动，这些活活动完成成的顺序序，谁负负责哪项项活动以以及每项项活动什什么时候候完成。2、甘特特图和负负荷图甘特图和和负个图图都是一一种排程程工具，这两种种图形都都是一种种样条图图，但甘甘特图是是在整个个期间监监控计划划和实际际活动的的执行过过程，而而负荷图图则通过过监

40、控部部门或具具体的资资源聚焦焦于能力力的利用用问题。编辑 月份 1 2 3 4 5 6安妮 安东尼奥奥 金姆 莫里斯 戴夫 彭尼 活动 月份 1 2 3 4编辑原稿稿 设计样本本页 画图 打印校样样 印刷页校校对 设计封面面 3、PEERT网网络建造办公公楼的PPERTT网络事件 描述 期望望事件 之前前事件A 批批准设计计和得到到开工许许可 10 B 挖挖地下车车库 6 AC 搭搭脚手架架和外墙墙板 14 BD 砌砌墙 6 CE 安安装窗户户 33 CCF 吊吊装屋顶顶 33 CCG 内内部布线线 55 DD，E，FH 安安装电梯梯 55 GGI 铺铺地板 4 DJ 上上门和内内装修 3 I

41、，HK 与与大楼物物业管理理办理移移交 1 J开发PPERTT网络包包括五个个步骤：a识别别完成项项目的每每一项重重要的活活动；bb决定这这些活动动的完成成顺序；c用流流程图的的方式从从项目的的开始到到结束描描述整个个活动的的流程；d估计计完成每每项活动动所需的的时间；e利用用网络图图确定进进度计划划，包括括每项活活动的开开始和结结束时间间以及整整个项目目的开始始和结束束时间。构建PPERTT网络需需掌握四四个术语语：事件：它它是一个个节点，代表了了主要活活动的完完成；活动：代代表了从从一个事事件到另另一个事事件的进进展，它它需要花花费时间间和耗费费资源；松弛事件件：是单单个活动动在不影影响整

42、个个项目完完工期的的前提下下可能被被推迟完完成的最最大时间间；关键路线线：是PPERTT网络图图中占用用时间最最长的一一系列相相互衔接接的事件件，处于于关键路路线上的的事件，其完成成时间的的任何延延迟都将将推迟整整个项目目的完成成，即关关键路向向上活动动的松弛弛时间为为零。4、盈亏亏平衡分分析（1）盈盈亏平衡衡分析是是一种广广泛应用用的资源源分配技技术，它它可以帮帮助管理理者确定定盈亏平平衡点。（2）盈盈亏平衡衡点可借借助图形形或公式式来计算算。公式：盈盈亏平衡衡点（EEV）=全部固固定成本本（TFFC）/单位位价格（P）-单位可可变成本本（VCC）结论：11、当我我们已超超过全部部单位可可变

43、成本本的价格格销售产产品时，在盈亏亏平衡点点上全部部收入等等于全部部成本；2、销售售价格与与可变成成本的差差异乘以以销售的的单位数数等于固固定成本本。5、线性性规划为了应用用线性规规划方法法，资源源分配问问题必须须符合下下述条件件：具有有有限的的资源，一个追追求最大大化的目目标函数数，资源源组合的的可供选选择的方方案，以以及变量量之间的的线性关关系。CHAPPTERR 100 组织织结构与与设计一、组织织结构的的定义1、组织织结构就就是组织织中正式式确定的的使工作作任务得得以分解解、组合合和协调调的框架架体系。管理者者在发展展或变革革一个组组织的结结构时，他们就就在开展展组织设设计，组组织设计

44、计涉及六六方面关关键要素素：工作作专门化化、部门门化、指指挥链、管理跨跨度、集集权与分分权、正正规化。2、结构构与设计计之所以以对一个个组织如如此重要要，是因因为它明明确了什什么是期期望完成成的工作作；将工工作予以以合理划划分，以以避免重重复、浪浪费、冲冲突和资资源的滥滥用；规规定工作作活动的的合理流流程，建建立沟通通渠道；提供协协调机制制；使各各项工作作活动专专注于完完成目标标；强化化计划和和控制。（1）工工作专门门化1、工作作专门化化描述组组织中的的任务被被划分为为各项专专门工作作的程度度（将工工作细分分为若干干步骤，每一步步骤有一一个单独独的个人人来完成成）2、优点点：提高高效率缺点：过

45、过度分工工导致效效率低下下。（2）部部门化1、部门门化反映映将若干干职位组组合在一一起以完完成组织织目标的的方式。2、五种种类型：职能部部门化，产品部部门化、地区部部门化、过程部部门化、顾客部部门化。4、近期期两种趋趋势：顾客部部门化愈愈来愈得得到普遍遍使用；跨职能能团队愈愈来愈受受到管理理者青睐睐。（3）指指挥链（已不太太重要）1、指挥挥链是指指从组织织高层延延伸到基基层的这这样一条条持续的的职权线线，它界界定了谁谁向谁报报告工作作。2、指挥挥链涉及及三个概概念：职职权、职职责和统统一指挥挥。3、职权权关系：直线职职权（直直接的指指挥命令令权）、参谋职职权（参参谋和建建议）、职能职职权（在在

46、职能范范围内提提供建议议，需授授权）（4）管管理跨度度1、管理理跨度指指一位管管理者有有效监控控的直接接下属人人数。2、宽跨跨度较有有效率，但跨度度过大时时，会导导致管理理效果降降低。3、有许许多因素素影响着着一个管管理者能能及有效效率又有有效果地地管理的的下属人人员的核核实数量量，包括括管理者者和下属属人员的的技能和和能力，以及所所要完成成的工作作的特性性，下属属工作任任务的相相似性、任务的的复杂性性、下属属工作地地点的相相近性、使用标标准程序序的程度度、组织织管理信信息系统统的先进进程度、组织文文化的凝凝聚力，以及管管理者偏偏好的管管理风格格等等。4、近几几年的趋趋势是朝朝着加宽宽管理跨跨

47、度的方方向演进进。（5）集集权与分分权1、集权权化反映映决策集集中于组组织中某某一点的的程度，分权化化则指低低层人员员提供决决策投入入或者实实际作出决策策的程度度。2、当前前出现的的一个明明显趋势势是下授授决策权权。3、影响响集权与与分权度度的因素素更集权化化 更更分权化化环境稳稳定 环境境复杂且且不确定定低层管管理者不不具有高高层管理理者那样样作出 低低层管理理者拥有有作出决策策的能力力和经验验决策的能能力或经经验 低层管管理者不不愿意介介入决策策 低层管管理者要要参加决决策决策的的影响大大 决策的的影响相相对小组织正正面临危危机或失失败的危危险 公司司文化容容许低层层管理者者对所发发生的事

48、事 有有发言权权企业规规模大 公公司各部部在地域域上相当当分散企业战战略的有有效执行行依赖于于高层管管理者 企企业战略略的有效效执行依依赖于低低层管理理者对所发生生的事拥拥有发言言权 的参参与以及及制定决决策的灵灵活性（6）正正规化1、正规规化指组组织中各各项工作作标准化化以及员员工行为为受规则则和程序序约束的的程度。CHAPPTERR 111 管理理沟通与与信息技技术（KEYY：沟通通的基本本范畴，种类，障碍及及改善；人人沟沟通与人人机沟通通的差异异 , 人际沟沟通过程程模型；主要采采用语言言沟通，结果是是要改变变人的行行为，会会出现特特殊沟通通障碍；各种种种类（重重点是非非语言沟沟通）的的

49、范畴）第一节 沟通的的基本范范畴一、沟通通的内涵涵沟通（ccommmuniicattionn）即联联络、通通讯、交交往、交交流的意意思。沟通-就就是信息息交流（意义的的传递和和理解教材）机机机沟通通讯工工具之间间的沟通通，这是是通讯科科学研究究的问题题；人机机沟通这是工工程心理理学研究究的问题题；人人人沟通这是社社会心理理学研究究的问题题；企业内内人与人人的信息息交流这是管管理学研研究的问问题。本章既研研究人际际沟通，也研究究组织沟沟通。沟通的定定义：是是将某一一信息（或意思思）传递递给客体体或对象象，以期期取得客客体作出出相应反反应效果果的过程程。管理沟通通就是指指在管理理工作中中发生的的、

50、两个个或两个个以上的的人或群群体，通通过一定定的联络络渠道，传递和和交换各各自的意意见、观观点、思思想、情情感与愿愿望，从从而达到到了相互互了解，相互认认识的过过程二、沟通通的过程程沟通的的基本要要素：1、信息息发出者者信信息沟通通的主体体，是有有目的的的信息传传播人；2、信息息是是沟通的的内容，表达沟沟通主体体的观念念、需要要、意愿愿、消息息等等；3、讯道道是是信息传传递的途途径，即即传递媒媒介，或或载体，如人、动物、书、报报、影视视、声、光、电电等等；4、信息息接受者者信息息传递的的终端；5、人际际沟通过过程模型型三、人与与人之间间沟通的的特殊性性1、主要要通过语语言来进进行；2、不仅仅限

51、于信信息的交交流，而而且也包包括了情情感、思思想、态态度、观观点等的的交流；3、在人人与人之之间的信信息沟通通过程中中，交流流的动机机、目的的、需要要彼此了了解对方方进行信信息交流流的动机机与目的的，而信信息交流流的结果果，是要要改变人人的行为为；4、在人人与人之之间的沟沟通过程程中，会会出现特特殊的沟沟通障碍碍。四、信息息沟通的的重要性性1、信息息沟通是是决策的的依据；2、信息息沟通是是实施科科学管理理的基础础；3、信息息沟通是是改善人人际关系系的重要要保证；第二节 沟通的的种类一、沟通通的种类类1、按沟沟通的目目的来划划分：工工具式的的沟通和和满足需需要的沟沟通；2、从组组织层次次的角度度

52、来划分分：个人人与个人人、个人人与团体体、团体体与团体体的沟通通；3、按组组织系统统来划分分：正式式沟通与与非正式式沟通；4、按信信息流动动的方向向来划分分：下行行沟通、上行沟沟通、平平行沟通通、斜向向沟通；5、按沟沟通者有有无地位位来划分分：单向向沟通和和双向沟沟通；6、按是是否经中中间环节节：直接接沟通与与间接沟沟通；7、按语语言沟通通的形式式：口头头沟通、书面沟沟通与混混合沟通通；8、按是是否使用用语言分分类：语语言沟通通和非语语言沟通通；二、沟通通的类别别1、人际际沟通-目的的：建立立良好关关系核心：关关系导向向2、工作作沟通-目的的：做好好工作核心：准准确与效效率3、商务务沟通-目的

53、的：赢得得顾客核心：目目的导向向三、沟通通的范畴畴1、语言言沟通；2、非非语言沟沟通；33、电话话沟通；4、文文字沟通通；5、公众沟沟通；66、现代代科技手手段四、非语语言沟通通五、组织织沟通的的网络六、沟通通效果的的评价标标准1、速度度的快慢慢2、准确确性3、领导导者的产产生4、成员员的满意意度第三节 沟通的的障碍及及其改善善一、造成成沟通障障碍的主主要因素素1、语义义上的障障碍；22、知识识经验水水平的限限制；33、知觉觉的选择择性障碍碍；4、心理因因素引起起的障碍碍；5、组织结结构层次次的影响响；6、信息过过量的影影响。二、信息息沟通的的障碍1、噪声声一切切对接受受理解造造成干扰扰和影响

54、响的障碍碍因素统统称为“噪声”。既可可以来自自外部，也可以以来自内内部。2、信息息发送方方面的障障碍技能能：知识识、态度度、社会会文化系系统3、信息息传递中中的障碍碍信息传传递是通通过合适适的渠道道并以某某种特定定的网络络连接方方式来进进行。传递中中的障碍碍主要是是技术性性障碍，但技术术性障碍碍是可以以预防和和改变的的，即其其中有人人为的因因素。4、信息息接收（受）方方面的障障碍（解码过过程也受受到接收收者的技技能、知知识、态态度和社社会文化化背景的的影响。）技能接受者者要擅长长于听或或读，并并具备相相应的逻逻辑推断断能力，同时要要善于反反馈。知识接受者者必须具具有与发发送者编编码时所所认定的

55、的或设定定的知识识水平态度先入为为主、缺缺乏信任任、紧张张、嫉妒妒、恐惧惧等都会会影响接接收效果果社会文文化系统统在权权力地位位差距很很大的组组织中，上下级级之间的的信息沟沟通就经经常容易易出现失失真。二、改善善沟通的的方法1、重视视双向沟沟通；22、重视视面对面面的沟通通；3、重视利利用附加加信息的的沟通；4、正正确使用用语言文文字三、良好好沟通的的“十戒戒”1、沟通通前先澄澄清概念念2、检查查沟通的的真正目目的3、考虑虑沟通时时的一切切环境情情况4、计划划沟通内内容时，应尽可可能取得得他人的的意见5、沟通通时应注注意内容容，同时时也应注注意语调调尽可能能传送有有利的信信息应有必必要的反反馈

56、跟踪踪与催促促沟通时时不仅要要着眼于于现在，还应着着眼未来来应该言言行一致致应该成成为一个个好听众众CHAPPTERR 133 变革革与创新新管理一、什么么是变革革组织变革革即在人人员、结结构或技技术方面面的任何何改变。变革目的的：提提高组织织效率；使组组织顺利利成长和和发展；提高高组织竞竞争力。变革是有有竞争力力的表现现二、变革革的类型型（程度、速度：渐进vvs.激激进对象：结结构vss.技术术vs.人员经营环境境状况：主动vvs.被被动）1、结构构变革（改变职职权关心心、协调调机制、集权化化程度、职务再再设计及及其他结结构变量量）2、技术术变革（改变工工作开展展的方式式、所使使用的方方法和

57、设设备的改改变等）3、人员员变革（改变员员工的工工作态度度、期望望、认知知和行为为）（组织变变革有时时也用以以泛指所所有类型型的组织织改变，但更通通常的是是侧重于于借以改改变人员员及人际际间工作作关系的的本质和和性质的的各种方方法和方方案）三、创新新的激发发与培育育1、创新新的系统统观投入 转换 产出出创造性的的个人、群体和组组织 创造性性的过程程和情境 创造性性的产品品和工作方法法2、创新新的因素素CHAPPTERR 166 激励励员工(KEYY:需要要、动机机及激励励的定义义、关系系；三大大类型的的激励理理论（一一些内部部的重要要理论）的定义义、如何何应用、评价)第一节 需要、动机与与激励

58、的的一般概概述为什么要要研究需需要、动动机和激激励？一、需 要1、什么么是需要要？需要是是人缺乏乏某种必必需的东东西（物物质的或或精神的的）时，在内在在心理上上产生的的一种具具有紧张张感的主主观状态态，即欲欲望。需要有有些是现现实的，有些是是潜在的的；有些是是主导的的，有些些是次要要的。这种紧紧张状态态驱使人人寻求能能够满足足该需要要的外界界对象（物质的的或精神神的），这就是是需要的的驱力作作用。2、需要要的含义义当人生生理或心心理缺少少某种东东西时产产生的主主观体验验叫需要要，这种种主观体体验表现现为不安安、紧张张、焦虑虑。如：饥饿-是人体体因缺少少养份，脏器运运动发生生变化，引起饥饥饿感觉

59、觉，产生生不安情情绪，进进而产生生进食念念头。奋发求求学的欲欲望：当当某职工工因自己己的文化化技术水水平无法法胜任工工作时，痛悔少少壮不努努力。3、需要要的特点点主观体体验通常常以缺少少感形式式存在；主观体体验通常常以欲望望、愿望望、要求求的形式式存在；需要会会转化为为动机促促使人去去行动以以实现需需要的满满足。4、需要要是行为为的动力力源泉没有需需要的存存在，行行为，尤尤其是有有意识目目的的行行为不可可能发生生。如果一一个人没没有意识识到学习习好各种种本领是是立足当当今社会会的一项项必不可可少的条条件时，他就不不可能有有学习的的热情和和积极性性，更谈谈不上有有学习的的实际行行动。5、“需需要

60、”产产生的原原因需要产产生的生生理状态态：饥饿饿的产生生，依赖赖于味觉觉、胃的的收缩、血液含含糖程度度，荷尔尔蒙（激激素）状状态以及及神经活活动等。需要产产生的社社会背景景。社会会环境的的因素容容易产生生或增加加已产生生需要的的强度。在社会会情景中中产生需需要最强强有力者者，是目目标对象象。比如如嗅到或或看到食食物，最最容易产产生饥饿饿的需要要。需要产产生的认认识。思思想特别别是想象象和幻觉觉可以使使一个人人不断地地产生某某些欲望望。一个个人想他他置身于于某一社社会情景景之中，就能加加强他的的某一方方面的欲欲望。因因此，有有些人就就会将其其中的某某些欲望望付诸实实现，以以求满足足他的需需要。幻