项目管理应用案例范本

1、项目管理应用课程教学案例 吉林大学管理学院MBA教育中心例库PAGE PAGE 19【案例一】 科林工业公司科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前前，波恩恩斯工厂厂的全体体员工都都被耍求求参加全全面质量量管理的的培训课课程。培培训效果果非常好好。产品品质量稳稳步提高高，客户户己经将将波恩斯斯工厂的的产品质质量排在在第一位位。 6个月月前，工工厂的高高层管理理者认为为重新设设计组织织结构会会更进一一步提高高产品质质量。第

2、第一和第第二层的的管理者者，以前负负责职能能行动，比如设设计、制制图、加加工、采采购包装装和运货货。现在在，每个个管理者者都称做做“分部经经理”，负责责每项设设备的主主要分部部。职能能部门解解散了，每个职职能员工工都分配配到一个个或多个个分部经经理那里里。 从表面面看来，新组织织结构很很好。高高层管理理者也确确实相信信这种结结构会进进一步提提高产品品质量。但不幸幸的是，结果却却相反，质量开开始下降降了。管管理者需需要答案案!【思考题题】1、新结结构与哪哪种项目目管理组组织形式式相似?2、新组组织形式式适合设设备制造造业吗:考虑正正反面两两种情况况，解释释你的答答案。3、在新新结构中中，谁来来评

3、估雇雇员的绩绩效?4、对雇雇员进行行绩效评评估的人人有这个个资格吗吗?解释释你的答答案。5、分部部经理实实际上有有资格评评估什么么信息?6、如果果雇员遇遇到了技技术问题题并需要要帮助。他应该该向谁寻寻求帮助助？7、谁负负责对分分配给分分部经理理的新雇雇员进行行培训?8、旧结结构中谁谁负责质质量?新新结构中中谁负责责质量？9、关于于为什么么现在质质量下降降能得出出什么结结论?10、如如果管理理者决定定重新回回到原来来的“旧”结构会会有多大大难度?又会引起起什么问问题?【案例二二】 蓝宝石石公司早在800年代。俄亥俄俄东北部部的蓝宝宝石公司司己经将将人们推推向了项项目管理理。但其其结果是是灾难性性

4、的。进进行项目目管理的的人们根根本没有有经过培培训，并并且认为为他们的的职位也也没有提提升。在系统，软件领领域。MMIS(管理信信息系统统)职员员被指定定为项目目领导者者。功能能部门对对MISS外的项项目领导导者并不不尊敬。而且即即使功能能部门是是最终用用户，他他们也几几乎不提提供任何何帮助。为了缓缓解这个个矛盾，蓝宝石石公司决决定所有有的项目目管理职职位都应应该从用用户组中中选拔人人员来进进行配备备。在每每个项目目申，MMIS将将作为同同用户组组联系的的“结点”。公司开展展了一系系列的项项目管理理培训课课程。并并要求所所有职员员参加。MISS组的职职员只有有一小部部分参加加。他们们的理由由是

5、MIIS组的的人已经经懂项目目管理了了。用户户组构成成了培训训课程的的主要参参加者，但监管管人员很很少。显显然，监监管人员员太忙。尽管他他们大多多数都身身兼两职职：项目管管理和直直线管理理。培训课程程结束后后一周，高级管管理者委委派两名名员工做做两个大大型的，交叉职职能的项项目的全全职经理理。两个个女士都都威胁说说如果“强迫”她们做做项目经经理的话话，她们们就要从从蓝宝石石公司辞辞职。【思考题题】1、案例例中的主主要问题题是什么么?2、培训训开展得得太晚了了吗?解解释原因因。3、这些些问题可可以解决决吗?如如果可以以解决，你有什什么建议议？4、该如如何改变变这种文文化类型型?改变变可以很很快吗

6、?是几个个月还是是几年?【案例三三】 加西亚亚科学公公司19855年，作作为一家家小制药药公司研研发部副副经理的的罗加西亚亚博士退退休了。从事了了30多多年研发发工作后后，他坚坚信自己己能够开开办一个个自己的的公司来来生产医医药设备备而不是是药物。 到19995年年。加西西亚科学学公司雇雇佣了22O人，收入为为65000万美美元。研研发组又又开发了了一个新新的产品品系列，被医药药界认为为很好。制造组组利用先先进的制制造技术术生产出出高质量量、低成成本的产产品。 从财务务上讲，加西亚亚公司经经营很好好。但从从内部讲讲。多元元文化的的问题开开始凸现现。加西西亚博士士开始考考虑他在在80年年代晚期期

7、建立的的文化是是否还可可以用。 因为为工程和和科研部部门大多多数人的的学历比比较高。为了保保持他们们的创新新性，就就给予他他们过多多的自由由度。加加西亚坚坚信科学学家需要要更大的的自由度度来创造造。因为为没有项项目发起起人，就就授权项项目团队队自己设设立项目目的目标标。几乎所有有的项目目都在进进行。取取消项目目是不可可能的。状态报报告不及及时。造造成管理理者经常常需要介介入项目目来查找找发生了了什么问问题。在后6个个月。或或者因为为其目标标是高层层管理者者不可接接受的，或者因因为市场场有了变变化，加加西亚和和几个高高层管理理者将取取消项目目。不管管是哪种种原因，取消项项目都会会很大程程度地削削

8、弱团队队士气。因为团团队成员员看到项项目中途途被取消消会非常常不高兴兴。 加西西亚博士士意识到到创新性性的项目目管理人人员应该该有将项项目从头头看到尾尾的能力力。有消消息说，雇员们们认为取取消项目目的决策策是管理理者一时时的冲动动，而不不是在良良好的业业务原则则基础上上做出的的。【思考题题】1、描述述加西亚亚博士所所采用的的文化。2、这种种文化会会有效吗吗?如果果会，是是在什么么条件下下有效?3、项目目团队的的自由太太多了吗吗?解释释原因。4、高级级管理者者为什么么要取消消项目?5、加西西亚公司司问题的的真正原原因是什什么?为为了避免免该问题题再次发发生，应应采取什什么措施施?【案例四四】 尼

9、可斯斯服务公公司尼可斯公公司是一一家坐落落在美国国科罗拉拉多州丹丹佛币的的拥有6600名名员工的的公司。作为保保健管理理服务的的主要供供应商，尼可斯斯己经从从19993年11月的2250璃璃雇员发发展到119944年122月的6600名名雇员，并期望望到19997年年，员工工总数超超过10000人人。 过去，尼可斯斯并不是是一个项项目驱动动型的公公司。但但现在情情况变了了。不管管什么时时候，只只要有公公司想加加入服务部部。新公公司部将将被看作作一个项项目，并并由项目目经理来来领导。每个客客户都希希望服务务部为他他们提供供他们自自己想要要的保健健服务。 尼可斯斯意识到到越来越越需要向向项目驱驱动

10、型公公司转变变。既然然己经有有了项目目管理理理论。正正是培训训员工项项目管理理知识的的时候。尼可斯斯召集了了一个由由直线经经理组成成的高级级团队。该团队队按照生生命周期期阶段的的项目管管理过程程/方法法设计，进行的的所有培培训都要要支持项项目管理理过程。 项目目管理过过程指定定了三个个管理层层:执行行委员会会、发起起人委员员会和项项目团队队。所有有的团队队都由经经理和监监管人员员组成。职能雇雇员并没没有被指指派到项项目中去去而是负负责每天天例行的的工作。经理和和监管人人员不仅仅要履行行自己的的职责，还要管管理一个个或多个个团队。 发起人人委员会会包括44个成员员，至少少一个执执行经理理，其余余

11、的都是是中层管管理者。发起人人委员会会为项目目团队提提供指导导。必要要时设定定优先权权。并保保证所有有的项目目团队遵遵循执行行委员会会制定的的战略。【思考题题】1、首先先培训所所有的经经理和监监管人员员有什么么好处?2、考虑虑到过去去尼可斯斯公司不不是项目目驱动型型的公司司，发起起人委员员会中为什么么至少有有一个是是执行经经理?3、项目目团队完完全由直直线经理理组成有有什么错错误?这这对项目目有影响响吗?这这对公司司正常的的工作流流程有影影响吗77并做出出解释。4、当组组织在项项目管理理中成熟熟后项目目团队和和领导委委员会的的组成会会改变吗吗?如果果这些变变化发生生，公司司文化中中必须包包含什

12、么么?5、如果果监管人人和直线线经理想想继续管管理项目目。高级级管理者者将如何何处理?【案例五五】 沟通的的问题在下面所所列举的的情况中中，看起起来是在在沟通过过程中存存在问题题。指出出下面的的沟通过过程中哪哪里发生生了问题题(即:信息、编码、译码、反馈等等)。 1中了了避免沟沟通歧异异，你向向该成员员提供了了报告申申、在项项目团队队会议中中，你通通知实验验室技术术人员说说客户要要在800F、990F和和lOOOF，而而不是在在常温775F、85FF和95FTT进行产产品测试试。测试试计划两两个月后后开始。测试结结束后，你看了了由实验验室技术术人员提提交上来来的报告告，发现现测试是是在755F

13、、885F和和95FF下做的的。2、玛丽丽是一位位项目经经理，被被指派到到你们项项目团队队来。在在一次团团队会议议中，她她突然说说下个月月她将由由其直线线经理来来对她的的年度绩绩效进行行测评，那时她她还将要要求从 “工程师师”提升到到“高级工工程师”。你祝祝福她好好运，没没有采取取任何行行动。下下个月，你发现现玛丽的的要求遭遭到了拒拒绝。小小道消息息说是你你破坏了了她的升升迁，但但事实上上，你根根本就没没同她的的直线经经理谈过过。3、你在在管理一一个200人的项项目团队队。布兰兰达是一一位采购购专家，她以前前从未跟跟你干过过。在一一个单独独会议中中，你告告诉布兰兰达你需需要20000磅磅贵重的

14、的原材料料，并且且指示让让她尽可可能快地地买成本本最低的的材料。两周后后，你接接到了来来自库存存控制组组的电话话，说你你要的220000磅原材材料己经经到货，并己入入库。这这造成了了一个问问题，因因为项目目预算没没有考虑虑早期采采购，更更没有计计划一次次全部采采购到位位。你发发现布兰兰达替你你签了采采购申请请表。4、信息息系统副副经理通通知你说说他想了了解项目目状态，并且想想在自周周二起一一周后同同你见面面。当你你走进办办公室的的时候。他说:“我要的的状态报报告呢？”5、制图图部门刚刚刚派了了一个制制图人员员到你的的项目中中来。你你同他见见了面，这个人人你以前前从来未未见过。你告诉诉他你对对制

15、图的的要求，并且问问他是否否理解你你所说的的话，他他回答说说:“是。”两周后后，你拿拿到了制制图，发发现不符符合你的的规格。你向制制图员询询问情况况，他回回答说:“这是我我们做这这些图的的标准方方法。”6、你通通知其中中的一个个团队成成员为下下个月同同客户的的会议准准备一份份技术报报告，为为了避免免沟通歧歧异，你你向该成成员提供供了报告告中应包包括的一一系列技技术细节节，会议议前一周周，该成成员希望望你在复复印之前前检查一一遍报告告。你原原以为是是35页页的报告告。现在在却成了了带有彩彩色插图图的2000页的的报告。【案例六六】 授权问问题在TQMM的讨论论会上，员工们们被告知知必须授授权给质

16、质量团队队。授权权过程在在TQMM团队很很奏效，但在项项目团队队却并非非如此。为什么么呢?当当然是一一些项目目团队很很大，可可以在全全职基础础上来评评价他们们的员工工。其他他的项目目太小，以致其其员工发发现他们们同时工工作于几几个项目目。【思考题题】1、项目目团队应应该被授授权来设设定目标标吗?还还是应该该由其他他部门设设定?2、项目目团队应应该被授授权在各各阶段期期末评价价时做决决策吗(即为下下阶段敞敞开大门门)?3、项目目经理如如何才能能知道他他/她的的团队是是否被授授权做决决策?4、项目目经理如如何才能能知道他他/她的的团队是是否被授授权为其其直线经经理做决决策?5、如果果没有授授权项目

17、目团队成成员做决决策，团团队如何何解决问问题?6、由谁谁来给项项目团队队成员授授权?7、如果果团队成成员一次次参与几几个项目目的话，授权还还奏效吗吗?【案例七七】 工作说说明对工作说说明(SSOW)的误解解会造成成代价很很高的项项目范围围变化。有良好好沟通技技能的项项目经理理能够减减小会导导致误解解SOWW的障碍碍和理解解屏障。编写工工作说明明书的项项目经理理，就像像那些用用不适当当的语言言或做不不适当的的假设去去解释客客户的工工作说明明的人一一样心虚虚。 为了说说明编写写和解释释工作的的复杂性性，考虑虑一个公公司，它它要对2200名名员工进进行有效效项目管管理理论论的培训训。客户户已经编编写

18、了一一份工作作说明，见示例例。你的的公司被被邀请去去竞标这这个培训训项目。该项目目的投入入是固定定总价。所有的的投标都都要在自自今天起起不晚于于30天天内交给给客户。 建议书书要求的的工作说说明见示示例。一一个“完整”的SOOW应该该包括合合同条款款和条件件。财务务支付计计划和惩惩罚。分分析示例例中的SSOW的的“技术”。【思考题题】1、工作作说明申申有会被被误解或或不清楚楚的地方方吗?如如果有，是什么么?2、在工工作说明明中是否否遗漏了了那些在在进行有有效定价价前所需需要的信信息，如如果有，是什么么信息?3、针对对这个SSOW，必须做做出什么么假设?4、客户户为什么么给300天而不不是100

19、天或11周来投投标?5、为培培训项目目的费周周编写一一份价格格单，这这份单子子要交给给客户。设计表表格并估估算表格格中各项项的近似似费用。示例 项目目管理培培训课程程描述：本本课程的的目的是是为了理理解项目目管理以以及不同同团队成成员的责责任。必必须强调调每个团团队成员员将同整整个组织织以及所所有管理理层接触触。应该包括括的主题题：对项目管管理原理理的理解解角色和职职责项目计划划技术成本控制制方法组织项目目管理行为。即即:（激励、领导、冲突）进度计划划扶术软件应用用建议的课课程学习习材料业务手册册(每个个参加者者都要有有书申图图形的复复印件)学生练习习(单独独和团体体) 教材(如如果合适适的话

20、)模拟考试试和试卷卷分析 课程评估估表格课后预期期:经过培训训后，希希望参加加者能够够掌握足足够的知知识。使使他们深深人了解解作为团团队成员员或团队队领导的的角色和和职责。建议班级级大小：25-60人人。历时期限限:任选选，但至至少应该该达到三三个全天天。起始日期期:授予合合同后660天。【案例八八】建立立因果图图和帕累累托图A航空公公司开展展了一项项计划来来提高它它们的服服务质量量。一千千多位经经常搭乘乘A公司班班机的顾顾客接受受了调查查，示例例显示了了调查结结果。 1、利利用示例例的数据据，完成成下面8-1因果果图。2、利用用因果图图的数据据(即分分组数据据)，在图8-2中中作出帕帕累托排

21、排列图。请保证证仅仅使使用那些些太平洋洋运输航航空公司司掌握中中的数据据。示例 航班班延误起起飞问题题原因 反馈馈人数/人行李未及及时运上上飞机 3400天气状况况不佳 2400缺少登机机口管理理员 666机舱清洁洁人员迟迟到 221起飞通知知失误 122末调动登登机口管管理员 1033飞机到达达登机口口时迟到到 68乘务人员员迟到或或缺勤 211乘客到达达登机口口时绕路路 62乘客在飞飞机快要要起飞时时才到达达 444食品服务务延迟 37登机口协协理员未未受培训训 1116照顾迟到到乘客的的意愿 57迟发登机机牌 333重量或平平衡单不不及时 40机组人员员迟到或或缺勤 19座位选择择混乱

22、66燃料供应应不及时时 355登机口协协理员未未及时到到达登机机口 199迟到的起起飞绳 75检查尺寸寸超标的的行李 20希望增加加公司收收人 377空中交通通控制延延误 1666登机口位位置不合合理 1330机械故障障 226登机程序序延误 31登机口被被推迟起起飞的班班机占据据 222图8-11 因果果分析图8-22 帕累累托图【案例九九】 过程不不稳定模模式的诊诊断图9-11是不稳定定性的55种原因因和5张张分图。将5张张分图和和5种原原因(AA-E)搭配起起来。每每张分图图只能被被用一次次。原因A： 这表表明了存存在逐渐渐漂移，可能是是因为某某个机器器零件发发生了磨磨损或者者是机器器的

23、安装装逐渐发发生了位位移。图:（ ）原因B： 这可可能表明明不同的的机器操操作员的的操作方方式不同同。这同同样也可可能表明明机器安安装得太太紧。图:（ ）原因C： 这表表明了一一个循环环过程，其产生生原因或或许是因因为使用用了不同同的系统统组或使使用了不不同的操操作员。同样，我们应应该检查查每一周周的每一一天或者者是其他他的循环环变量。图:（ ）原因D:这可能能是一个个“反常”点，其其产生原原因可能能是劣质质原料或或是操作作错误。图:（ ）原因E：这可-能表明明替换了了操作员员，改变变了机器器安装，使用了了新材料料，或是是一个雇雇员对具具体的加加工过程程不熟悉悉。图:（ ）图9-11 图图【案

24、例十十】 TCLL项目研研发的成成本控制制经验一、项目目研发成成本的控控是TCCL成功功的关键键之一TCL成成功的关关键之一一就是对对项目研研发成本本的控制制。TCCL集团团有限公公司创于于19881年，在20000年年中国电电子信息息百强企企业中名名列第五五。2000l年年TCLL集团销销售收入入211亿元元，利润润7.115亿元元，上缴缴税金110.884亿元元，出口口7.116亿美美元，品品牌价值值1455亿元，是广东东省最大大的工业业制造企企业之一一和最有有价值品品牌之一一。 TCLL的发展展不仅有有赖于敏敏锐的洞洞察力和和强劲的的研发力力、生产产力、销销售力，还得益益于对项项目研发发

25、成本的的有效控控制与管管理，使使产品一一进入市市场便以以优越的的性能价价格比，迅速占占领市场场，实现现经济效效益的稳稳步提高高。 很多产产品在设设计阶段段就注定定其未来来制造成成本会高高过市场场价格。 只要提提到成本本控制，很多人人便产生生加强生生产的现现场管理理、降低低物耗、提高生生产效率率的联想想，人们们往往忽忽略了一一个问题题:成本本在广义义上包含含了设计计(研发发)成本本、制造造成本、销售成成本三大大部分，也就是是说，很很多人在在成本控控制方面面往往只只关注制制造成本本、销售售成本等等方面的的控制。如果我我们将目目光放得得更远一一点。以以研发过过程的成成本控制制作为整整个项目目成本控控

26、制的起起点，这这才是产产品控制制成本的的关键。 我们们知道，一个产产品的生生命周期期包含了了产品成成长期、成熟期期、衰退退期三个个阶段，这三个个阶段的的成本控控制管理理重点是是不同的的，即设设计成本本、生产产成本、销售服服务成本本。实际际上，产产品研发发和设计计是我们们生产、销售的的源头之之所在，一个产产品的目目标成本本其实在在设计成成功后就就己基本本成型，作为后后期的产产品生产产等制造造工序(实际制制造成本本)来说说，其最最大的可可控度只只能是降降低生产产过程中中的损耗耗以及提提高装配配加工效效率(降降低制造造费用)。有一一个观点点是被普普认同的的，就是是产品成成本的880%是是约束性性成本

27、，并且在在产品的的设计阶阶段就己己经确定定。也就就是说，一个产产品一旦旦完成研研发，其其目标材材料成本本、目标标人工成成本便已已基本定定性，制制造中心心很难弥弥补设计计留下的的先天不不足。有有很多产产品在设设计阶段段，就注注定其未未来的制制造成本本会高过过市场价价格。目目标价格格-目标标利润=目标成成本，研研发成本本必须小小于目标标成本。 至于如如何保证证我们设设计的产产品在给给定的市市场价格格。销售售量、功功能的条条件下取取得可以以接受的的利润水水平，我我们在产产品设计计开发阶阶段引进进了目标标成本和和研发成成本的控控制。目标成本本的计算算又称为为“由价格格引导的的成本计计算”，它与与传统的

28、的“由成本本引导的的价格计计算”(即由由成本加加成计算算价格)相对应应。产品品价格通通常需要要综合考考虑多种种因素的的影响，包括产产品的功功能、性性质及市市场竞争争力。一一旦确定定了产品品的目标标，包括括价格、功能、质量等等，设计计人员将将以目标标价格扣扣除目标标利润得得出目标标成本。目标成成本是我我们在设设计、生生产阶段段关注的的中心，也是设设计工作作的动因因，同时时也为产产品及工工序的设设计指明明了方向向和提供供了衡量量的标准准。在产产品和工工序的设设计阶段段，设计计人员应应该使用用目标成成本的计计算来推推动设计计方案的的改进工工作，以以降低产产品未来来的制造造成木。二、开发发(设计计)过

29、程程中的三三大误区区 1、过于关关注产品品性能，忽略了了产品的的经济性性(成本本)。设设计工程程师有一一个通病病:他们们往往容容易仅仅仅为了产产品的性性能而设设计产品品。也许许是由于于职业上上的习惯惯，设计计师经常常容易将将其所负负责的产产品项目目作为一一件艺术术品或者者科技品品来进行行开发，这就容容易导致致对产品品的性能能、外观观追求尽尽善尽美美，却忽忽略了许许多部件件在生产产过程中中的成本本，没有有充分考考虑到产产品在市市场上的的价格性性能比和和受欢迎迎的程度度。实践践证明，在市场场上功能能最齐全全、性能能最好的的产品往往往并不不一定就就是最畅畅销的产产品，因因为它必必然也会会受到价价格及

30、顾顾客认知知水平等等因素的的制约。 2、关注表表面成本本，忽略略隐含(沉没)成本。我们公公司有一一个下属属企业曾曾经推出出一款新新品，该该新品总总共用了了12枚枚螺钉进进行外壳壳固定，而同行行的竞争争对手仅仅仅用了了3枚螺螺钉就达达到了相相同的外外壳固定定的目的的！当然然，单从从单位产产品9枚枚螺钉的的价值来来说，最最多也只只不过是是几毛钱钱的差异异，但是是一旦进进行批量量生产后后就会发发现，由由于多了了这9枚枚螺钉而而相应增增加的采采购成本本、材料料成本、仓储成成本、装装配(AAX)成成本、装装运成本本和资金金成本等等相关的的成本支支出便不不期而至至，虽然然仅仅是是比竞争争对手多多了9枚枚螺

31、钉，但是其其所带来来的隐含含(沉没没)成本本将是十十分巨大大的。 3、急于开开发新品品，忽略略了原产产品替代代功能的的再设计计。一些些产品之之所以昂昂贵，往往往是由由于设计计得不合合理，在在没有作作业成本本引导的的产品设设计中，T程师师们往往往忽略了了许多部部件及产产品的多多样性和和复杂的的生产过过程的成成本。而而这往往往可以通通过对产产品的再再设计来来达到进进一步削削减成本本的目的的，但是是很多时时候，研研发部门门开发完完一款新新品后，往往都都会急于于将精力力投放到到其他正正在开发发的新品品上，以以求加快快新品的的推出速速度。 三、研研发(设设计)过过程中成成本控制制的三个个原则 1、以目标

32、标成本作作为衡量量的原则则。目标标成本一一直是我我们关注注的中心心，通过过目标成成本的计计算有利利于我们们在研发发设计中中关注同同一个目目标:将将符合目目标功能能、目标标品质和和目标价价格的产产品投放放到特定定的市场场。因此此，在产产品及工工艺的设设计过程程中，当当设计方方案的取取舍会对对产品成成本产生生巨大的的影响时时，我们们就采用用目标成成本作为为衡量标标准。 在目目标成本本计算的的问题上上，没有有任何协协商的可可能。没没有达到到目标成成本的产产品是不不会也不不应该被被投入生生产的。目标成成本最终终反映了了顾客的的需求，以及资资金供给给者对投投资合理理收益的的期望。因此，客观上上存在的的设

33、计开开发压力力，迫使使设计开开发人员员必须去去寻求和和使用有有助于他他们达到到目标成成本的方方法。 2、剔除不不能带来来市场价价格却增增加产品品成本的的功能。我们认认为顾客客购买产产品，最最关心的的是“性能价价格比”，也就就是产品品功能与与顾客认认可价格格的比值值。 任何何给定的的产品都都会有多多种功能能，而每每一种功功能的增增加都会会使产品品的价格格产生一一个增量量，当然然也会在在成本方方面带来来一定的的增量。虽然企企业可以以自由地地选择所所提供的的功能，但是市市场和顾顾客会选选择价格格能够反反映功能能的产品品。因此此，如果果顾客认认为设计计人员所所设计的的产品功功能毫无无价值，或者认认为此

34、功功能的价价值低于于价格所所体现的的价值，则这种种设计成成本的增增加就是是没有价价值或者者说是不不经济的的，顾客客不会为为他们认认为毫无无价值或或者与产产品价格格不匹配配的功能能支付任任何款项项。因此此，我们们在产品品的设计计过程中中，把握握的一个个非常重重要的原原则就是是：剔除那那些不能能带来市市场价格格但又增增加产品品成本的的功能，因为顾顾客不认认可这些些功能。 3、从全方方位来考考虑成本本的下降降与控制制。作为为一个新新项目的的开发，我们认认为应该该组织相相关部门门人员参参与(起起码应该该考虑将将采购、生产、工艺等等相关部部门纳入入项目开开发设计计小组)，这样样有利于于大家集集中精力力从

35、全局局的角度度出发去去考虑成成本的控控制。正正如前面面所提到到的问题题，研发发设计人人员往往往容易陷陷入过于于重视表表面成本本而忽略略了隐含含成本的的误区。正是有了了采购人人员、TT艺人员员、生产产人员的的参与。可以基基本上杜杜绝为了了降低某某项成本本而引发发的其他他相关成成木的增增加这种种现象的的产生。因为在在这种内内部环境境下，不不允许个个别部门门强调某某项功能能的固定定，而是是必须从从全局出出发来，考虑成成本的控控制问题题。 四、设设计开发发阶段对对成本进进行分析析和控制制的步骤骤一般情况况下，根根据大型型跨国企企业的基基本经验验来看，在设计计开发阶阶段通常常采取下下述步骤骤对成本本进行

36、分分析和控控制:1、价值值工程分分析 价值值工程分分析的目目的是分分析是否否有可以以提高产产品价值值的替代代方案。我们定定义产品品价值是是产品的的功能与与成本的的比值，也就是是性能价价格比。因此。有两种种方法可可以提高高产品的的价值:(1)维持产产品的功功能不变变、降低低成本；(2)维持产品品成本不不变、增增加功能能。价值值工程的的分析从从总体上上观察成成本的构构成，包包括原材材料制造造过程、劳动力力类型。使用的的装备以以及外购购与自产产零部件件之间的的平衡。价值工程程按照两两种实现现方式，来预先先设定目目标成本本:(11)通过过确认改改善的产产品设计计(即使使是新产产品也应应通过不不同的方方

37、式适应应其功能能要求)，在不不牺牲功功能的前前提下，削减产产品部件件和制造造成本。通过关关注产品品的功能能，设计计人员会会经常考考虑其他他产品执执行同样样功能的的零部件件，提高高零部件件的标准准化程度度，这有有助于提提高产品品质量，同时降降低产品品成本。(2)通过削削减产品品不必要要的功能能或复杂杂程度来来降低成成本。作作为以盈盈利为目目标的企企业，我我们所期期盼的往往往是价价格性能能比最有有竞争力力、市场场上最畅畅销的产产品。这这就要求求产品开开发人员员必须以以目标成成本为导导向，开开发出价价格性能能比最优优的产品品而并非非叫好不不叫座的的产品。 22、工程程再造 在产品品设计之之外，还还有

38、一个个因素对对于产品品成本和和质量有有决定性性作用。这就是是工序设设计。工工程再造造就是对对已经设设计完成成或己存存在的加加工过程程再设计计，从而而直接消消除无附附加值的的作业，同时提提高装配配过程中中有附加加值作业业的效率率，降低低制造成成本。对新产品品来说，如果能能在进入入量产阶阶段对该该产品的的初次设设计进行行重新审审视，往往往会发现现。在初初次设计计过程中中，存在在一些比比较昂贵贵的复杂杂部件以以及独特特或者比比较繁杂杂的生产产过程，然而它它们很少少增加产产品的绩绩效和功功能。因因而可以以被删除除或修改改。 因此，重视产产品及其其替代功功能的再再设计，不但具具有很大大的空间间，而且且经

39、常不不会被顾顾客发现现如果设设计成功功，公司司也不必必进行重重新定价价或替代代其他产产品。 3、加强新新产品开开发成本本分析，达到成成本与性性能的最最佳结合合点 加强性性能成本本比的分分析:性性能成本本比也就就是目标标性能与与目标成成本之间间的比值值，通过过该指标标的分析析可以看看出，新新开发出出来的产产品是否否符合原原先设定定的目标标成本、目标功功能和目目标性能能等相关关目标。假如实实际的成成本性能能比高于于目标的的成本性性能比，在设计计成本与与目标成成本相一一致的前前提下，说明新新产品设设计的性性能高于于目标性性能，但但从另一一方面来来说我们们还可以以通过将将新产品品的性能能调整到到与目标

40、标性能相相符来达达到降低低和削减减成本的的目的。 考虑扩扩展成本本：在开发发设计某某项新品品时，除除了应该该考虑材材料成本本外，还还得更深深远地考考虑到，该项材材料的应应用是否否会导致致其他方方面的成成本增加加。譬如如说，所所用的材材料是否否易于采采购，便便于仓储储、装配配和装运运。事实实上，研研发(设设计)人人员在设设计某项项新产品品时，如如欠缺全全面的考考虑，往往往不得得不在整整改过程程中临时时增加某某些物料料或增加加装配难难度来解解决它所所存在的的某些缺缺陷。而而这些临临时增加加的物料料不仅会会增加材材料成本本，还会会增加生生产过程程中的装装配复杂杂度，因因而间接接影响到到批量生生产的效

41、效率，同同时这也也容易造造成相关关材料、辅料等等物耗的的大幅上上升等等等，而这这些沉没没的成本本往往远远大于其其表面的的成木。 4、减少设设计交付付生产前前需被修修改的次次数 设计交交付生产产(正常常量产)前需被被修改的的次数(甚至细细微修改改)，这这是核算算一个新新产品开开发成本本投入的的一个指指标。很很多事实实显示，许多时时候新产产品往往往要费很很长时间间才能批批量投入入市场，最大的的原因是是因为产产品不能能一次性性达到设设计要求求，通常常需要被被重新设设计并重重新测试试好几次次。假定定一个公公司估计计每个设设计错误误的成本本是15500元元，如果果在新产产品开发发设计到到生产前前，每个个

42、新产品品平均需需要被修修改的次次数为55次，每每年引进进开发115个新新项目，则其错错误成本本为11125000元。由这个简简单的算算术就可可以看出出，在交交付正常常量产的的过程中中，每一一点错误误(每一一次修改改)都势势必给公公司带来来一定的的损失(物料、人工、效率的的浪费等等)。而而为减少少错误而而重新设设计产品品的时间间延误将将会使产产品较晚晚打人市市场，因因误失良良机而损损失的销销售额更更是令人人痛心。因此，研发设设计人员员的开发发设计，在不影影响成本本、性能能的情况况下，应应尽量提提高一次次设计的的成功率率。【思考题题】1、请总总结TCCL项目目研发成成本控制制的主要要经验。2、项目

43、目成本控控制有哪哪些方面面的经验验与大家家分享？【案例十十一】 项目目经理出出了什么么问题？李强是AA公司的的项目经经理，其其管理风风格非常常严厉。他要求求团队成成员严格格遵循他他的指示示，强调调使用正正式和非非正式的的控制方方法。两两年前在在他被任任命为项项目经理理时。很很多人感感到不满满。在他他担任项目目经理的的前半年年中，整整个工地地管理、工程和和技术人人员中有有8个相相继转到到了公司司别的项项目组或或离开了了公司，而正当当A公司司老板想想调走李李强的时时候，紧紧张的局局势得到到了缓解解，项目目组中留留下来的的人及李李强任命命的人都都接受了了他的领领导方式式。 李强强在任期期内，成成功地

44、将将项目建建设成本本减少了了10%，其进进度也达达到了项项目管理理分部主主管、客客户和建建筑师的的要求，他对项项目的管管理紧张张而有效效。后来来他被另另外一家家公司相相中，随随后就跳跳了过去去， A公公司老板板准备在在项目组组中提拔拔一个项项目经理理，但他他发现没没有人是是李强的的对手或或可替代代的人。后来，老板安安排首席席测量员员陈刚来来担任项项目经理理。陈刚是个个目标管管理的强强烈支持持着，他他主张用用目标的的万式来来定义所所有的工工作任务务，然后后让与项项目相关关的人来来制定必必要的过过程和万万法。工工作问题题可以找找他咨询询，但下下面的人人发现他他不愿意意涉及工工作的细细节。陈陈刚当了

45、了两个月月的项目目经理之之后，老老板发现现情况不不妙，两两个项目目任务没没法按时时完成，一两个个阶段的的进度有有可能滞滞后。分分部主管管走访了了项目现现场，在在与项目目组中的的两三个个核心成员员交谈后后，他得得知项目目组一致致认为：陈刚不不清楚他他要监督督的工作作，没有有担当好好经理人人的角色色。陈刚刚拒绝明明确如何何完成目目标，在在特定的的任务没没有完成成时，让让员工个个人来承承担责任任。因此此，员工工对缺乏乏指导感感到失望望，而且且怀疑陈陈刚的能能力。【案例十十二】 项目经经理选择择某项目已已经得到到许可批批准，如如果您是是项目管管理中的的负责人人，现有有两个项项目经理理的人选选:第一个个

46、:此人有有相当深深厚的背背景，熟熟悉有关关项目的的环境，但他才才到公司司不久。第二个个:此人是是公司元元老，对对公司文文化、人人员非常常熟悉，但对有有关项目目的环境境相对不不是很了了解; 如果要您您确定一一个项目目经理，请问您您会如何何办?为什么么?【案例十十三】 项目目团队领领导风格格作为团队队的领导导，您需需要牺牲牲很多个个人的、私有的的空间、个性以以及时间间，请问问您准备备好了吗吗?您认为为一个团团队的领领导作风风有哪些些?在团队队建设中中，组建建、磨合合、正规规、成效效、解散散五个阶阶段中各各应该采采用什么么领导风风格?【问卷】项目管理理成熟度度问卷在以下几几页中，你将看看到200个关

47、于于你的组组织成熟熟度的问问题。在在每个间间题旁边边，你在在对应于于你的意意见的数数字上画画圈。在在下面的的例子中中，你的的选择是是“有点同同意”。 -3非非常不同同意 -2不不同意 -1有有点不同同意 0没没意见 +1有有点同意意 +2同同意 +3非非常同意意例如: (-33，-22，-11，0，+1，+2，+3)在后面面评价结结果时，将用-3到+3的数数字。回回答完220个问问题后，你要给给练习评评级。 以下是是关于成成熟度的的问题。请尽可可能真实实地回答答问题。在你认认为正确确，而不不是教科科书说正正确的答答案上画画圈。1、我公公司认识识到需要要进行项项目管理理。公司内所所有层次次的管理

48、理者，包包括高层管埋埋者都认认识到这这个问题题。-33 -22 -11 0 +1 +2 +32、我公公司有管管理成本本和进度度的系统统。系统需要要费用数数据和成成本会计计代码。系统统汇报同同计划的的目标相相偏离的情况况。-33 -22 -11 0 +1 +2 +333、我公司司认识到到了实行行项目管管理可 能能得到的的收益。这一点点所有管管理 层层都认识识到了，包括高高层管理理者。 -3 -22 -100 +1+2 +334、我公公司(或或部门)有一套套定义很很 好好的用生生命周期期阶段的的项目管管理 方方法。 -33 -2 -10 +1+22 +35、我们们的执行行主管通通过行政政说明、 信

49、信件和偶偶尔参加加项目管管理会议议等 方方式来支支持项目目管理。 -3 -22 -100 +1+2 +336、我公公司忠实实于预先先制定的的质量计计 划划，我们们尽力做做到最好好。 -33 -2 -10 +1+22 +37、我们们的中基基层直线线管理者者都支持持 项项目管理理过程。 -3 -22 -100 +1+2 +338、我公公司尽力力最小化化项目的的范围蔓 延延(即即范围变变化)。 -33 -2 -10 +1+22 +39、我们们的直线线经理不不仅从事事项目管管 理理，而且且对项目目经理的的交付承承诺 负负责。 -3 -2 -110 +11+2 +310、我我公司的的执行者者对项目目管理

50、原原则 有有很好的的理解。 -33 -2 -10 +1+22 +311、我我公司至至少选择择了一个个项目管管理 软软件包作作为项目目追踪系系统。 -3 -22 -10 +11+2 +312、我我们的中中基层管管理人员员都接受受过 项项目管理理的培训训和教育育。 -3 -22 -100 +1+2 +3313、我我们的执执行主管管了解项项目发起起人 的的任务，并在所所选择的的项目中中做 项项目发起起人。 -3 -22 -100 +1+2 +3314、我我们的执执行主管管认识或或确定了了在业务不同同部分的的项目管管理的应应用。 -3 -2 -110 +11+2 +315、我我公司为为进行项项目管理理

51、和报告告状态成功地地将成本本和进度度控制结结合在一起。 -3 -22 -100 +1+2 +3316、我我公司已已经制定定了项目目管理课课程(即多于于一或两两门课)来提高高我们员工的的管理技技能。 -3 -22 -100 +1+2 +3317、我我们的执执行主管管己经意意识到要要使 得项项目成熟熟必须做做什么。-3 -2 -110 +11+2 +318、我我公司将将项目管管理作为为专门工工 作，而不是是兼职的的任务。-3 -2 -110 +11+2 +319、我我们的中中基层管管理者都都愿意让让他 们的的员工参参加项目目管理培培训。 -33 -2 -10 +1+22 +320、为为了使项项目管

52、理理成熟化化。执行行主管已已经表示示愿意改改变做事事方式。-3 -2 -110 +11+2 +3 20个个问题中中每个都都有一个个-3到到+3之之间的值值。在每每个问题题旁边的的位置写写下带圈圈的值(-3到到+3之间间)。 开开始 执行行 直线线管理 #1（ ） #5（） #7（） #3（） #1O（） #9（） #14（） #13（） #12（） #17（） #22O（） #119（） 总总计 总总计 总计计 成成长 成熟熟 #44（） #2（）#6（） #155（） #8（） #116（） #111（） #188（） 总计总计计将每个类类别的总总分转换换到下面面的表格格中，用用“X”写在与

53、与分值相相应的位位置。【测评】在项目目管理中中解决冲冲突测评评下面是一一个冲突突管理案案例，共共6个部部分，建建议你与与另外几几个人组组成小组组共同讨论论这个案案例。仔仔细阅读读说明，注意该该怎样得得分。怎怎样使用用后面工工作表中中的空栏栏来记录录你和你你的小组组的选择择。案例例分析结结束后。参考后后面的正正确的分级方方法来记记录你们们的得分分。第1部分分:面对对冲突新来的部部门经理理通过便便签告诉诉你，由由于他的的部门员员工已经经表达过过好几次次了，他他决定修修改对MMIS项项目的投投人和产产出的要要求。而而你正好好就是该该项目的的项目经理理。这和和你与原原先的部部门经理理一同制制定的项项目

54、计划划相抵触触。而你你们现在正按按照这个个计划开开展工作作。部门门经理声声称他已已经就此此事与副副总裁兼兼总经理讨论论过了，这位副副总裁兼兼总经理理是你们们两人的的上级。该部门门经理认认为。前前任的部部门经理理作出的的决策有有问题，按照最最佳的系系统要求求，前任任的部门门经理没没有得到到足够的的人手。你给他他打电话话，尽力力想说服服他收回回这样的的要求。有事以以后再说说。但是是被他拒拒绝了。 这时时如果改改变投入入和产出出的要求求，就必必须做很很多改动动，会使使整个系系统的进进度向后后倒退33个星期期。而且且会给其其他项目目经理们们带来影影响。而而他们正正期望看看到该项项目能够够按照原原有的计

55、计划来运运作。你你可以向向上级说说明这些些情况，但是所所增加的的项目费费用却很很难承担担。以后后再就费费用超支支的事情情作出解解释就会会非常困难难。这时，你你对自己己也产生生了一些些不满。因为你你曾经在在招聘时时发现了了这位部部门经理并并且推荐荐他到现现在这个个岗位。你清楚楚地知道道必须采采取一些些行动。下面是是你的选选择: A你可以以提醒该该部门经经理，你你曾经在在招聘委委员会中中推荐过过他，然然后要求求他回报报你的好好意，因因为他“欠你的的人情”。 B你可以以告诉该该部门经经理，如如果他再再不改变变立场，你将组组成一个个新的招招聘委员员会来找找人取代代他。 C你可以以服用一一片镇静静剂，然

56、然后要求求手下人人尽力在在原定的的时间和和费用条条件下完完成附加加的任务务。 D你可以以去见那那位副总总裁兼总总经理，要求维维持原来来的要求求，或者者至少暂暂时先维维持原状状。 E你可以以给这位位部门经经理发一一张便条条，说明明你的问问题，并并要求他他来帮助助你寻找找解决方方案。 F你可以以告诉该该部门经经理，你你的手下下无法满满足这些些要求，他只能能寻求其其他方法法来解决决问题。 G你可以以给这位位部门经经理发一一张便条条，让他他在方便便的时候候尽早与与你碰头头，并帮帮助你解解决问题题。 H你可以以在当天天下午晚晚些时候候到该部部门经理理的办公公室去;与他继继续深入入讨论此此事。 I你可以以

57、给这位位部门经经理发一一张便条条，告诉诉他你已已经采用用原来的的方案，但会在在以后满满足他的的要求。 虽然还还有其他他的选择择，这里里假定当当时你只只有这些些选择。先不要要在小组组里讨论论该如何何作出答答复，在在工作表表的第一一行“个人”下面的的适当位位置上写写下代表表你的选选择的字字母。 当整个个小组都都完成之之后，在在组内讨讨论这个个问题，确定你你们组的的最佳选选择，在在工作表表中的第第一行小组下面写写下来。这部分分安排110分钟钟。第2部分分:了解解情绪 你以前前从来没没有与这这位部门门经理共共过事，你努力力预想在在面对这这个问题题时他会会如何反反应。显显然他会会有多种种方式： A他会什

58、什么问题题都不问问就完全全接受你你的方案案。 B他会说说出一些些理由来来，以便便维护自自己的立立场。 C他对于于不得不不重新讨讨论这个个问题感感到非常常恼火，表现出出一种对对立情绪绪。 D在与你你共同解解决问题题的过程程中，他他表现出出一种愿愿意合作作的态度度。 E他会躲躲避这次次讨论，以避免免在此时时作出任任何决定定。 上面的的表格列列出的是是当这位位部门经经理遇到到这个问问题时可可能作出出的陈述述。先不不要在小小组里讨讨论，在在能够描描述这种种情绪的的陈述旁旁边打上上一个“”。当所有有组员都都完成之之后，确确定你们们小组的的选择。在接下下来的讨讨论中会会给你们们的选择择打上分分数。现现在先不不要在工工作表上上作记号号。这部部分安排排附分钟钟。第3部分分:建立立沟通 你对部部门经理理的便签签回复和和其后的的电话交交谈的结结果感到到不满。于是决决定去见见这位部部门经理理。你告告诉他如如果满足足了他的的要求，你就会会遇到一一些问题题。他告告诉你他他现在正正忙于重重新搭建建自己部部门的班班子。暂暂时还无无暇顾及及你的进进度和费费用方面面的间题题。你大大发雷霞霞，认为为他的行行为和意意见对于于项目和和公司都都没有益益处。 当然，部门经经理的行行为不同同于一个个专门负负责项目目的经理理。他会会更加关关注那些些对公司司有利的的