战略采购介绍课件

1、战略采购介绍课件目 录现代采购内涵界定战略采购的价值判定C. 战略采购的根本原理战略采购的运作路径给予麦趣尔的建议采购在现代供给链中起着承上启下，举足轻重的作用研发生产销售供给链管理对企业的成败起着决定性的作用采购效劳 原材料 样品 原材料 零部件 运输 在制品 成品库存 分销 仓库 运输 仓库 零配件 运输完整的现代采购由四局部组成，本报告主要研究战略性采购，并对操作性采购做比照分析商品采购策略促进自产/外购“决定的产生制定商品的策略及选择供给商负责商品的全球采购合同及供给商的策略联盟日常采购负责具体询价，价格分析及工程更改实施负责下单，催货，审单及批准付款支持及实施商品策略，促进供给商逐年

2、降低本钱供给商开发管理支持商品策略及配合策略供给商选择负责供给商能力评价制定策略供给商改进方案和支持供给商策略联盟物流管理制定物流策略，选择物流供给商研究全球进出口政策和规定，优化物流过程，降低物流本钱支持产品库存管理，选择最正确仓库/运输配合，负责制定自设/租用“ 仓库的策略战略性采购操作性采购不作为研究分析对象目 录现代采购内涵界定战略采购的价值判定C. 战略采购的根本原理战略采购的运作路径给予麦趣尔的建议企业运营中常见五种采购难题，根本原因在于缺少战略性采购的思想和方法采购管理中常见的管理问题麦趣尔的表现 缺乏统筹、明确的采购方案，缺乏对采购需求的科学分析1 不注重长期供应商的关系管理，

3、关注重点在于采购谈判而非建立战略合作伙伴关系2 未从战略高度重视采购管理，未将采购策略和供应商选择作为企业整体战略的一环3 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化4 缺乏有效工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策5很好很差较好一般较差根本原因在于对采购管理缺少战略、全局、全程、动态的认识和相应的管理方法，即战略采购战略性采购不同于操作性采购，是采购管理的核心局部，并对提高操作性采购效率具有重要意义战略性采购所有采购工程操作性采购供给商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供给商)供给市场的研究和分析制定降低本钱的方案和具体实施改善采购流程的方案和实施制定采购战略和采购

4、策略对交货期、本钱、供给商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求方案下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制随着集团采购规模的不断扩大，需要战略采购和操作采购适当分开以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥传统的采购模式出现弊端随着集团采购规模和采购品种的不断增长把主要的精力放在优化分供方上：优选分供方(ABC供给商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供给商)降低分供方的数量开展/整合供给商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强专项对供给市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力专业分

5、工具有优势与生产部门更紧密协作更有效地保证的齐套专注于生产效率和物流效率上对定货过程的控制改善物流的方案战略采购操作采购无法表达采购的80/20原那么缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节战略采购同时又是贯穿整个持续性采购流程的一条主线通过战略采购，形成竞争优势购置描述供给市场分析战略制定供给商选择谈判通过相关组织管理供给市场来最大化市场份额评估供给商业绩调整关系解决冲突确定供给商跟踪供给商市场情况以最低的总本钱获取产品和效劳需求预测订单安排订单接受订单支

6、付战略采购供给商管理转变促成战略采购与操作采购分开模式下，采购主流程与原有的采购模式有比较大的区别是否需要认 定新的供给商？采购主流程采购需求(规格、说明) 是否需要询报价？安排滚动需求方案滚动订单货物接收支付 / 结算签订合同1)供给商选择/确定询报价确定供给商签订合同1)是是不不1) 标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责操作采购的职责(使用部门提出)目 录现代采购内涵界定战略采购的价值判定C. 战略采购的根本原理战略采购的运作路径给予麦趣尔的建议战略采购包括四项根本的运行原那么在事实和数据信息根底上进行协商考虑总体本钱战略采购的定义战略采购是指在充分平衡企业内外部优势的根底上，以降低整

7、体本钱为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理必须对整个采购流程中所涉及的关键本钱环节和其他相关的长期潜在本钱进行评估除了采购价格之外，还应考虑到使用本钱和管理本钱谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商在协商过程中需通过总体本钱分析、供给商评估、市场权力制衡采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系建立供给商评估与鼓励机制，通过与供给商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准具体手段包括帮助供给商优化运输方案，承诺最低采购量和价格保护等调研为协商提供有力事实和数据信息，帮助企业认识自身议价优势，从而掌握协商的主动权企业和供给商都有其议价优势，如果对供给商所

8、处的行业、供给商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以 帮助企业发现时机改善其目前的权力制衡地位越来越多的企业在关注自己所在行业的开展同时，开始关注延伸供给链上相关行业的前景，考虑如何利用供给商的技能来增强自己的市场竞争力战略采购实施主要有四种方式扩大供给商根底集中采购战略采购实施的主要方式通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购本钱，这是一种根本的战略采购方式并且在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购效劳的标准化，减少了后期管理的工作量但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通企业通过扩大供给商选择范围，有助于引入更多的竞争，降低采购本钱但对于某些核心生产和效劳

9、机构的原料 / 产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护原料、产品和效劳的标准化优化采购流程和方式通过招投标方式充分发挥公开招商中供给商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身本钱和利益需求的供给商在产品 、效劳设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作本钱，提高原料、工艺和效劳的标准化程度，减少差异性带来的后续本钱和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品 / 效劳的开发和改进通过电子化采购方式降低采购处理费用通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储直接和间接

10、本钱对供给商提供的效劳和原料进行有选择的购置这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供给链优化的充分表达，但技术可行性往往是一大障碍目 录现代采购内涵界定战略采购的价值判定C. 战略采购的根本原理战略采购的运作路径给予麦趣尔的建议战略采购在操作上需要通过七个环环相扣的专项工作得以实现建立采购类别设计采购战略建立供给商名单选择实施方式选择供给商与供给商进行运营整合 与供给市场不断进行基准比较工作内容工作成果定义目前的使用情况分析供给市场与自身的优劣势采购类别分类，建立采购品档案采购市场分析与优劣势分析评估供给市场的开展动态分析供给商的本钱结构对时机进行评估建立采购策略适合不同采购类别的采购战略收集

11、详细的供给商信息获取潜在的供给商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供给商名单进行筛选挑选合格的 供给商名单评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方法设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供给商采购操作整合的具体实施方案设计并发出询价要求供给商提供意向书设计谈判策略实施谈判分析供给商的反响设计完成的谈判战略实施的具体谈判及其结果跟踪分析供给市场主要本钱驱动因素的开展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反响切实遵守战略采购的“七步法是实现采购本钱节约效益的根底1234567根据供给商/供给市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分

12、类：“能够向同一组供给商采购的物资种类的集合划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供给商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途采购类别划分的原那么明确采购类别划分原那么乳业辅料可可粉柠檬酸香精色素钙粉烘焙辅料香精色素奶油柠檬酸按用途分类按供应商分类奶油香精色素钙粉可可粉柠檬酸食品辅料适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购置力，增加购置优势的前提 例如定义采购类别原辅料原奶面粉奶油奶粉白糖香精色素可可粉食盐柠檬酸生产设备乳业生产设备食品生产设备冰淇淋社产设备器材配件设备专用件设备通用件包材U型吸管托盘胶双氧水劳保用品动力煤电力水暖气专业效劳保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建

13、广告宣传地质勘探班车接送办公用品办公家具电脑文具印刷用品清洁用品其它差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照所有采购工程定义采购类别时，应尽可能对所有采购工程包括采购的物资和外购的劳务进行细致、全面的搜索和分析例如为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库建立原那么数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购工程管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，防止相同的物资因名称或规格表述不同而 出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和

14、部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态根本的供给情况分采购类别设计数据库，记录采购工程数据可以采用波特的“五种力量分析法从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析，从中发现谈判的杠杆市场新参加者供给商麦趣尔供给市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的本钱优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求上下退出的门槛/转换的本钱上下分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复替代者是否少数公司占主导地位供给商是否要比购置者更集中是否不存在可靠的替代品该供给市场行业是否是该供给商群体的重要客户供给商是否实现了产品的差异化转换的本钱如何前向的整合是否可能是否有大量或同等大小的供给商

15、存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储本钱产品是否有差异或转换的本钱较低品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛相对于供给商的销售量，购置量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供给商更换本钱上下是否有替代产品购置者从采购中获得的收益上下是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购置者的产品来说是否重要购置者是否掌握全面的供给市场主要信息替代产品的相对价值/价格比方何转向替代者的更换本钱上下购置者或供给商的新技术上下自制还是外购的决策采购类别：负责人：日期：各种采购类别拥有自身相应的特点和工作重点采购类别分析框架供给市场复杂度支出水平上下占支出比重大小对核心业务的重要程度对时间的

16、敏感度对业务的影响低小高大次要型简化并精减采购程序以提高效率减少供给商数目并简化下订单补货的程序瓶颈型减少或消除价格上涨与供给不稳的风险确保现有供给来源或寻找替代品 利用型利用竞争优势减少整体本钱利用采购量作为谈判工具 战略型确保可长期获得稳定的供给着重与供给商建立关系与整合选择面宽窄买方拥有筹码的多少技术复杂度上下 通过采购类别分析框架，可以进一步初步提出各采购类别的采购战略定位对业务的影响供给市场复杂度低小供给市场复杂度高大 次要型瓶颈型 利用型 战略型指导思想备选采购战略发挥现有优势，充分利用购置力创造优势，转移重心扩大供给商的选择范围充分利用采购数量优势采取强势谈判的方式重新对各采购类

17、别进行划分，设法扩大向同一组供给商采购的数量和金额重新定义公司业务范围重整供给商关系采购类别1采购类别2采购类别3采购类别4采购战略通常从六个方面展开采购量集中最优价格评估全国/全球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改进采购战略减少供给商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供给商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供给商的本钱模型适度运用“退出威胁竞争性投标在各潜在供给商内比较总本钱根据供给商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供给商的地理范围寻找新的供给商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二级的供给商配件标准化

18、寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期本钱建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供给商在收集供给商信息之前，必须制定出筛选的标准/供给商评估的要素 潜在的评估要素新产品开发、引进厂房与设备产能品质方案财务本钱控制地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合革新 (产品、流程) 电子通讯供给商管理阶层的承諾销售效劳技术效劳投诉回应行政效劳组织结构环保方案数量达成劳动力稳定汇率风险EDI 与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装 保证/惩罚

19、检查效劳道德地方保护准时性 效劳回应交货时间 周转时间准时投标 送货时间退货 ISO标准维修保养对其供给商的品质控制原材料 存货毛利 经常性支出能力合作/效劳其它本钱时间品质对供给市场的分析小组分析与讨论筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的挑选出的评估要素还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供给商打分，找出合格的供给商 评估要素价格产品质量准时送货付款条件存货管理

20、其它权重供给商综合得分3.8得分供给商130% 20%20%10%10%10% 5 4 4 3 2 2 依据报价比其他企业低10%同类中属中上，被许多大型企业采用拥有良好的物流管理系统订货时支付30%，货到后付清同意建周转仓库，方便使用.得分供给商2依据得分供给商依据得分供给商n依据例如到达一定评分之上的供给商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判注：供给商评级分为五档，最高得分为5分，最低得分为1分供给商的取舍有两种实施路线，需要综合分析，区别对待 目前供给商的表现目前的供给商是否愿意提供更低的价格？目前的供给商是否具有低本钱的优势？市场竞争程度供给市场上是否存在大量的供给商？这些供给商生产的

21、产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？麦趣尔的采购量是否占了供给商的较大的份额/份额小但集中？是否存在较低的市场进入门槛？是否能够找到替代产品？失败可能产生的损失是否会造成生产中断，产生巨大的损失？是否会遭到原供给商的报复？是否会因此有大的损失？选择不同实施方式时需要考虑的因素供需双方态势分析麦趣尔处于强势供给商处于强势麦趣尔对应策略采用竞争性的方法选择供给商尽可能多的寻找供给商抛弃原来的供给商，如其不提供有竞争力的报价应当与原来的供给商共同讨论，实现本钱降低的目标在决定采用筛选供给商还是开展供给商两种不同的实施方式时，主要需根据以下因素进行分析企业对于物料需求还有自产的可能性，需要由总经理召

22、集相关部门进行采源会议来确定“自产与外销策略企业需要某一材料或零部件工程部提出技术要求事业部提出目标本钱生产财务部门提出自行生产的本钱采购部门寻找供给商并取得报价和评估总经理定期召开采源会议,各职能部门参加,采购部提出采源建议采购部门与供给商签订协议并排出试制进度根据本钱和质量的综合分析报告, 对“自产与外购作出决定生产部门制定实施方案外购自产组成谈判小组后，需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致 确认共同的谈判目标确认团队宗旨和目标该做什么和为什么宗旨、战略明确的谈判范围谁参加？谈判组成员名单确定积极的时间方案和鼓励目标较高的目标促进产生“非常规的思考，但必须在现实允许的

23、范围内积极的行动方案我们需要什么样的供给商，我们是否确定了明确的选择标准？系统和零配件供给商物流、地域范围技术标准、技术实力其它因素我们的节省目标是什么？我们想要什么样的供给商根底和供给商关系模型？考虑潜在供给商的未来技术开展我们会接受回购还是会引入新的挑战者？我们是否准备好摆脱现有的供给商来引入其竞争对手呢？实施谈判是不断接受供给商的反响，并根据需要修改自身的目标的过程结束 探讨方案 介绍性报告开场谈判主持人致欢送词，设定基调谈判组介绍 会议安排会议目标谈判日程和时间安排谈判的根本原那么 简要介绍麦趣尔的观点本次谈判的目的及其原委 供给商简述公司背景、产品范围、生产设备、规模等情况 交流我们

24、的立场 想要供给商方案报告强调明确未解决的问题技术/商务评估供给商的反映和灵活性强调达成协议的领域就不能达成一致意见的问题进行讨论 对事不对人防止“鸡生蛋、蛋生鸡循环留下谈判时不能解决的问题总结会议的主要问题 获得一致的领域/内容未解决的问题 确认下一步的工作和各方要做的工作及日期解决问题谈判的过程中很大程度上是一种心理的较量，我们一定要有耐心，以事实说话战略采购的运营整合需要详细周密的方案作为支撑通过相关组织在企业内部沟通谈判结果召开企业内部战略实施计划会议召开供应商实施计划会议管理转变说明对用户的利益如，本钱节约和品质提高沟通根本原理获得认同部门向谈判小组提交反响意见决定合同需求制定方案来

25、确保该方案得以持续性运作阐述特殊条款与供给商建立新的或经调整的关系确定供给商能力证明制定特殊转变方案建立明确的沟通渠道执行实施方案管理实施方案持续与抵触采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理 在与新供给商的整合过程中，需要制定相应的过渡时间方案，确保稳定的供货时间总采购量新供给商新供给商的过渡方案原来的供给商供给量整合说明在从原供给商向新供给商过渡的过程中，通常还保持与原供给商的供货关系，不至因为供给商的变更而发生中断，影响生产对新供给商需要一个“试用期先从较小的量开始，直到供给量稳定为止才与原供给商脱离关系过渡时间的长短应根据每个矿不同的情况确定，原那么是统一规定一个期限要求供给商到

26、达稳定供货的要求各采购类别的过渡时间应根据实际情况确定战略采购是个动态、持续管理的过程，需要不断跟踪供给市场的变化，其中的关键是确定各采购类别的供给市场观察因素 假设以下观察要素发生变化外部要素供给商生产能力变化新的供给商/供给来源出现包材、保险技术变化重大本钱变化国家政策调整内部要素需求或规格的变化应先评估影响对采购的影响是否造成开采本钱的下降/上升？幅度有多大？供给商根底是否因此发生很大的变动？ 再决定是否开展新一轮的战略采购1234567目 录现代采购内涵界定战略采购的价值判定C. 战略采购的根本原理战略采购的运作路径给予麦趣尔的建议麦趣尔采购实践的改进建议-总体目标是本钱和价格的持续降

27、低每年物料总体采购本钱或品类价格降要求低5-10%每年的关键业绩指标中，采购部在质量不变的情况下，总体采购本钱和主要物料的采购价格必须比上一年降低这项指标作为部门考核和员工考核的主要内容，不但与收入奖金挂钩，连续两次每半年AB类物料根据招投标情况考核一次，C类与上期实际数字相比达不到需要轮岗或安排人员竞聘麦趣尔采购实践的改进建议-供给商管理是衡量日常工作好坏的主要指标主要采购物品有2家以上供给商，特殊、依赖性的品类经过管理层批准的除外建立统一的供给商数据库每周每个品类的采购员至少询价2-3个新的供给商，每月整理2-3个与现供给商相比有优势或差不多的供给商文件任何一个品类必须有三个可供选择的供给

28、商，五个后备的供给商每年淘汰10%供给商，新选10%供给商参加招投标每年需要开发新的供给商，采购人员在下订单之外，着重开发考察新的供给商麦趣尔采购实践的改进建议-集中招投标是简化采购决策，提高采购透明度的有力手段集中采购物品选择对采购的主要物料应该进行A、B、C分类，A、B类必须进行集中采购集中采购对需求物料的数量和质量必须明确，形成招投标标书每年4月/10月举行招投标大会，4月份针对下半年，10月份针对第二年组 织专门的内部评审机构进行评标，人员包括质量、财务、公司高层形成标书在业内发布信息，或建立专门的采购网站明确的时间表招标流程 (贵重设备与物资、大规模采购，按工程采购)* 问题/解答依

29、据: 采购决策招标准备 发起招标标书分析供应商选择及谈判投标跟踪合同实施审计财务董事会乳业公司生产运作部品牌营销部工程工程部人力资源部审计部采购部财务部总经理总经理办公室新疆事业部专业公司 + 1人作为技术支持采购决策 (从固定资产投资或者研发等工程开始)准备技术文件发放招标意向书向初选供给商发放投标文件供给商问题的技术分析与解答商业分析 (报价.)供给商问题解答接受投标面谈筛选名单商业谈判 + 1 人作为技术支持审核选择供给商名单准备商业文件审核审核权限审批公司层级出面签订合同公司采购订单 (数量.)采购每年一次，审计当年全部招标采购采购需求单财务付款每年一次，审计当年全部招标采购每年一次，审计当年全部招标采购审批招标流程注解(贵重