直线经理人的四项修炼

1、直线经理人的四项修炼徐沁博博士，资资深企业业管理顾顾问，国国内知名名的人力力资源管管理实务务派专家家。现任任盛高咨咨询公司司首席咨咨询顾问问、多家家企业独独立董事事。清华华大学EEMBAA、山东东大学客客座教授授，河北北省企业业家协会会、浙江江企业家家协会、温州企企业家协协会等多多家协会会特约讲讲师。徐徐沁先生生拥有多多年跨国国公司职职业经理理人亲身身经历，根据企企业管理理过程设设计与开开发了多多种管理理工具，其观点点独到、超前、造诣颇颇深，在在中国企企业界享享有很高高声誉。企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，下属的行为要指导，上司的指令要执行，同级的部门要合作，内部的资源要整

2、合，外部的关系要协调。如何在公司战略执行中发挥其应有的作用？如何在企业快速的成长中组织变换队形？如何在充满各种诱惑的环境中引导团队？直线经理的四项修炼就是解决企业当前各级经理在工作中面临各种压力而必须完备的四项基本功，是提升企业直线经理工作绩效的必备工作手册。课程目标通过过学习本本课程，您将实实现以下下转变1.快速速形成经经理人的的必备技技能2.建立立直线经经理的管管理思维维逻辑3.掌握握多种实实用有效效的管理理方法第一讲直线经经理面临临的市场场环境与与竞争压压力（一一）288分钟1.前言言2.直线线经理的的定义3.企业业不同阶阶段对于于直线经经理的要要求（上上）第二讲直线经经理面临临的市场场

3、环境与与竞争压压力（二二）288分钟1.企业业不同阶阶段对于于直线经经理的要要求（下下）2.小结结：直线线经理的的定位第三讲直线经经理面临临的市场场环境与与竞争压压力（三三）311分钟1.直线线经理发发展趋势势的概述述2.直线线经理的的发展趋趋势一组织化化3.直线线经理的的发展趋趋势二综合化化第四讲直线经经理面临临的市场场环境与与竞争压压力（四四）300分钟1.直线线经理的的发展趋趋势三职业化化2.直线线经理的的发展趋趋势四变革化化第五讲 直线线经理人人的第一一项修炼炼：角色色与定位位（一）31分分钟1.现代代直线经经理人的的四项修修炼概述述2.角色色与定位位决定思思维第六讲直线经经理人的的第

4、一项项修炼：角色与与定位（二）119分钟钟1.员工工管理中中直线经经理的角角色2.定位位思维的的案例分分享第七讲直线经经理人的的第二项项修炼：组织与与计划（一）229分钟钟1.组织织与计划划提高效效率2.企业业发展不不同阶段段对组织织与计划划的要求求第八讲直线经经理人的的第二项项修炼：组织与与计划（二）228分钟钟1.直线线经理人人的类别别分析2.高效效团队的的构建原原则第九讲直线经经理人的的第三项项修炼：决策与与控制 344分钟1.决策策与控制制产生信信赖2.直线线经理对对下属的的管控手手段第十讲直线经经理人的的第四项项修炼：沟通与与授权（一）222分钟钟1.沟通通与授权权体现魅魅力2.如何

5、何实现有有效沟通通（上）第十一讲讲直线线经理人人的第四四项修炼炼：沟通通与授权权（二）44分分钟1.如何何实现有有效沟通通（下）2.直线线经理的的授权技技能第十二讲讲直线线经理的的硬技能能和软技技能 112分钟钟1.直线线经理的的硬技能能2.直线线经理的的软技能能第一讲直线经经理面临临的市场场环境及及竞争压压力（一一）前言企业中的的直线经经理往往往是企业业管理中中任务最最繁重的的一群人人，指导导下属的的行为、执行上上司的指指令、同同级部门门间的合合作、内内部资源源的整合合以及外外部关系系的协调调，这些些工作都都需要他他们来操操心。正正是面对对这些压压力，直直线经理理们通常常会通过过再学习习、再

6、充充电来丰丰富其管管理知识识，包括括技能、管理工工具以及及战略思思想。为为了避免免进入邯邯郸学步步的误区区，直线线经理们们应该了了解如何何有效地地管理知知识、如如何有效效地定位位以及如如何从实实用的角角度把自自己的角角色和企企业的发发展有效效地结合合起来。直线经理理人的界界定既然是关关于企业业直线经经理人的的修炼课课程，首首先就应应该明确确在现代代企业中中直线经经理人的的概念。直线经经理是指指由组织织确定且且相对固固定、负负有专业业职能并并对下属属有相应应管理责责任的部部门或团团队负责责人。1.直线线经理的的特点企业中的的直线经经理有以以下三个个特点： 组织织确定 专业业职能 管理理下属从这三

7、个个特点可可以看出出，直线线经理人人与职能能管理人人员之间间的差异异在于：两者在在管理的的对象上上是不同同的，职职能管理理人员是是针对某某些事务务、具体体的操作作等来开开展管理理工作的的。2.直线线经理的的角色在企业管管理实践践中，直直线经理理不仅要要独善其其身，更更需要导导引一支支高效的的团队；不仅要要做好本本职的工工作，还还需要承承担公司司战略支支撑的重重任。由于企业业快速发发展的需需求和特特点，直直线经理理往往是是具有较较强责任任心并且且业务精精通的骨骨干，但但随着市市场竞争争的加剧剧和管理理提升的的要求，直线经经理又必必须成为为“准财财务经理理”、“准人事事经理”、“准准项目经经理”等

8、等多种角角色的组组合。以“准人人事经理理”为例例，他应应该是下下属员工工管理的的直接责责任者，从事包包括本部部门的人人员规划划、岗位位设置、员工招招聘、合合同管理理、绩效效管理、培训开开发、薪薪资管理理、面谈谈沟通等等管理实实践活动动。企业不同同发展阶阶段对经经理的要要求（上上）正是由于于在新的的市场环环境和竞竞争压力力下，直直线经理理需要具具备如此此多的管管理功能能并担当当多种管管理角色色，所以以他们必必须要使使自己和和企业的的发展阶阶段相匹匹配、找找准跟上上企业发发展状态态的一种种契合度度，才能能够使自自己在角角色和定定位中找找到平衡衡。（一）企企业的成成长周期期就如同一一个人的的成长可可

9、以划分分为若干干个阶段段，每个个阶段都都表现出出不同的的自我管管理要求求一样，企业在在发展过过程种也也可以归归纳为三三个阶段段和状态态。之所以要要把企业业发展阶阶段看得得这么重重要，这这是因为为在许多多时候，直线经经理们并并没有做做错事，而是他他们错误误判断了了形势。他们使使用的方方法是正正确的，技能也也没有问问题；但但是运用用这些方方法的时时机不恰恰当，这这时候所所产生的的结果对对于组织织以及其其个人而而言都是是不愉快快的。图1-11企业业发展的的不同阶阶段示意意图1.资本本积累阶阶段在这个阶阶段，企企业最关关键的环环节是抓抓住任何何一个发发展壮大大的机会会。而空空谈建章章建制等等管理内内容

10、则是是过于奢奢侈、也也是没有有必要的的。2.市场场竞争阶阶段 初级级市场竞竞争阶段段资本积累累完成之之后，企企业有了了一定的的地位，在市场场当中也也获得了了一些竞竞争优势势，譬如如已经占占据了某某一个产产品或者者某一个个系列在在市场中中的位置置、获得得了合理理的利润润，同时时也稳定定了一批批客户，接着就就会进入入到初级级市场竞竞争阶段段。在这这个阶段段，由于于企业还还没有大大到足以以跟市场场抗衡，所以其其管理的的主要特特色还在在人，即即能人管管理。换换言之，企业管管理从某某种意义义上来说说，人是是大于组组织的，也就是是说如果果这个人人的因素素没有了了，组织织很可能能会失败败。 激烈烈市场竞竞争

11、阶段段随着进一一步扩张张，企业业会进入入到激烈烈的市场场竞争阶阶段。在在这个阶阶段中，企业发发展的规规模已经经足够大大了，以以至于人人的作用用开始小小于整个个企业的的组织能能力。也也就是说说，企业业内部即即便个人人能力再再强也绝绝对不可可能去导导引如此此大的一一个团队队，个人人的影响响力开始始变得有有限了。3.知识识管理阶阶段这是企业业发展的的最高阶阶段，在在这个时时候企业业管理的的内容已已经由具具体的管管理项目目晋级为为强调整整体文化化和经营营理念；人的因因素也随随之进一一步弱化化，每一一个人可可能对于于组织来来说都是是重要的的，同时时又并不不是不可可或缺的的。【自检11-1】请您根据据对本

12、讲讲内容的的理解，指出在在企业成成长不同同阶段企企业内部部正常的的抱怨：资本积累累阶段（1）缺缺乏授权权； （22）长期期资金不不足；市场竞争争阶段（3）会会议太多多； （44）太多多内部争争斗；知识经济济阶段（5）员员工能力力不足； （6）自自满、骄骄傲。 HYPERLINK http:/21/kcjy/A26/html/ckda1-1.htm 见参考答答案1-1（二）企企业在不不同阶段段对直线线经理的的不同要要求通过以上上的内容容介绍，我们了了解了直直线经理理必须认认清企业业的发展展阶段，才能有有效地发发挥自身身的技能能和优势势。接下下来再具具体分析析在不同同的发展展阶段企企业对直直线经理

13、理的不同同要求，并就其其中相对对复杂的的几点做做详尽的的说明。表1-11企业业不同发发展阶段段对直线线经理的的不同要要求企业不同同发展阶阶段资本积累累市场竞争争知识经济济企业管理理内容、因素、职位战 略略听话、做做事参与、建建议及执执行职能战略略、支撑撑管 理理要素管理理（人、财、物物）品牌管理理（系统管管理个性性）化知识管理理（思维维、价值值观管理理）经 营营生产要素素（包括括水电、折旧、人人员工资资等）产品经营营资本经营营销 售售坐 销销推 销销营销（类类似ISO990000体系）技 术术自有自然然引进改进进创新联合合创新财 务务记 账账监 控控（权力大大）管理（理理财，包包括预算算的制定

14、、审计、考核）人 事事管 人人用 人人开发人级 别别权力、服服从平 等等（相互制制约）互 动动（下级只只有一个个上级）流 程程无 序序堆 积积（能者多多干，收收益不多多）分工合作作组织结构构上 下 级（职）功功能扁平化董 事 长劳工领袖袖组织领袖袖精神领袖袖总经理打杂工司 机机教 练练利益分配配大 锅 饭承包制、财务指指标（客观上上是不公公平的，具有掠掠夺性）平衡考核核（围绕绕战略目目标进行行设定）干部作用用任人惟亲亲任人惟钱钱任人惟贤贤人力流动动的取向向掌权掌经济权权、争当当干部（大干部部不当，当有实实权的小小干部）责、权、利对等等（前两两者优势势的组合合）战略无论对所所处阶段段有没有有清楚

15、的的认识，企业在在不同发发展阶段段的战略略都会有有着显著著的差别别；与这这种差别别相对应应，在不不同阶段段企业对对于直线线经理的的要求也也不尽相相同。 资本本积累阶阶段企业在开开始成长长的时候候，由于于抓住了了市场机机会，所所以发展展速度会会很快；但这个个时候企企业只是是出于想想改善某某一个环环境，或或者突然然对某一一件事情情的好奇奇心而去去做一项项事情，其战略略的核心心在于达达到继续续生存的的目的。这种战战略思想想是很初初级的，甚至可可以说并并没有企企业战略略思想。正是基基于企业业不具备备特别明明确的战战略思想想，所以以对直线线经理的的要求就就是听话话和做事事，而且且是很好好地听话话、认真真

16、地做事事。 市场场竞争阶阶段进入市场场竞争阶阶段之后后，企业业的成长长速度会会不自觉觉地放慢慢，原因因在于企企业的扩扩张已经经触及到到了竞争争对手的的核心，竞争会会使双方方处于胶胶着的状状态。此此时，直直线经理理如果再再单纯地地听话和和一味地地老老实实实做事事就已经经很不够够了，而而是要参参与公司司的决策策，要提提出策略略上的建建议，并并对于行行动计划划产生执执行的意意愿。 知识识管理阶阶段企业进入入知识经经济或者者资本经经济阶段段之后，对市场场的占领领已经不不成问题题，可能能已经在在行业当当中占据据了主要要的地位位，甚至至可能进进入了上上市公司司的序列列，进入入了跟其其他企业业进行战战略联盟

17、盟的序列列。此时时，企业业所倡导导的东西西，已不不再是单单纯的自自身问题题，而已已涉及到到对于整整个行业业和企业业界的认认识。这这就要求求直线经经理要清清楚其在在公司中中的位置置、其部部门所要要达到的的战略要要求及其其与公司司战略之之间的关关系和与与使命愿愿景之间间的关系系。管理企业管理理与企业业发展阶阶段之间间的密切切关系是是不言而而喻的，在不同同的阶段段，企业业管理有有不同的的侧重。 资本本积累阶阶段注重重要素管管理要素管理理是一种种相对简简单的企企业管理理方式，管好人人、财、物等企企业经营营的基本本需求要要素，保保证抓住住市场机机会即可可。 市场场竞争阶阶段侧重重品牌管管理发生这种种变化

18、，是由于于竞争的的每一个个参与者者都面临临着市场场的压力力，于是是企业开开始加强强管理，但系统统管理会会由于途途径、手手段以及及价值观观的影响响而开始始出现个个性化（降低成成本、拓拓宽渠道道等）。 知识识经济阶阶段强调调知识管管理知识管理理是指管管理的层层次得到到提升，涉及企企业的价价值观、思想以以及核心心经营哲哲学在企企业中的的分布，是对思思维的管管理，对对文化的的管理。经营在企业经经营方面面需要说说明的是是，在知知识管理理阶段从从事资本本经营所所产生的的利润跟跟前两个个阶段是是不一样样的。生生产要素素经营时时，200的利利润已经经很不错错了；产产品经营营时，利利润能达达到500660；而资

19、本本经营能能带来2200甚至5500的利润润！不难难发现，资本经经营的杠杠杆作用用是非常常巨大的的，但同同时经营营的风险险也是最最大的。第二讲直线经经理面临临的市场场环境及及竞争压压力（二二）企业在不不同阶段段对直线线经理的的不同要要求（下下）销售在企业销销售方面面需要说说明的是是，资本本积累，是坐销销。在竞竞争阶段段，推销，买一一送十；营销（类似IISO990000体系），时装装发布会会，是一一个流行行的趋势势；营销手段段在不同同阶段不不同的方方式。技术在第一阶阶段所谓谓自有和和自然，是指基基本上靠靠自己发发明或者者复制其其他企业业的技术术。但这这种做法法无法长长久，企企业规模模达到一一定程

20、度度之后就就会发展展到对技技术进行行引进和和改进。对技术术进行转转移。而而竞争到到最后的的阶段，技术就就不存在在界限了了，双方方甚至多多方开展展联合技技术创新新和开发发，可以以很好地地实现优优势互补补、资源源和知识识共享以以及风险险规避，最终实实现双赢赢或者多多赢。财务在第一阶阶段记账账，流水水账，没有太太多的帐帐可计算算和处理理；第二二阶段；企业规规模达到到一定程程度之后后就会发发展到投投入很大大，竞争争大，利利润下降降，成本本上升，价格上上不去，这个时时候，财财务成本本控制和和核算很很重要；需要进进行监控控，权利利很大，把有限限资金运运用到刀刀刃上。而竞争争到最后后的阶段段，管理理（理财财

21、，包括括预算的的制定、审计、考核）。人事在第一阶阶段管人，听话话就提携携你；第第二阶段段，用人人，某种种角度利利用人，你有利利用价值值吗？价价值高，利用价价值大。如何把把有价值值的人，用到合合适的位位置。这这是拿来来主义。第三阶阶段，发发展人。运用素素质模型型、心里里开发等等，管理理意识达达到了，平台建建立了才才可以到到这个阶阶段。级别第一阶段段，服从从，第二二阶段，平等并并互相制制约和协协作；没没有摩擦擦是不对对的。要要能够参参与进去去，并能能够接受受。在这这个方面面需要说说明的是是，在知知识管理理阶段中中级别的的互动状状态。在在这种状状态中，上下级级之间虽虽然还存存在协调调和制约约，但是是

22、会出现现一种更更优秀的的管理思思想使得得大家在在原则上上、根本本上保持持高度统统一，而而在具体体的责权权利的分分派上各各司其责责，形成成互动。上级和和下级之之间在具具体事务务上是承承上启下下的作用用。实际际上，这这个时候候级别已已经不太太重要了了，企业业中的每每个人都都是一个个角色，每个角角色都扮扮演好了了，这个个组织就就会运作作得很好好；当你你不适合合这个角角色时，就自然然会被淘淘汰掉。流程第一阶段段，无序序，第二二阶段，堆积，能者多多干，流流程并不不明显，第三阶阶段，分分工合作作，组织结构构企业的组组织结构构随着企企业发展展阶段的的不同会会发生很很大的变变化：资本积积累阶段段这个阶段段，企

23、业业通常进进行的是是垂直管管理，即即老总下下到各部部门，所所有的决决策都是是由老总总做出，所有的的部门都都在等候候老总的的命令，因为每每个人承承担不了了责任；垂直管管理的效效率很高高，而且且运作比比较迅速速，直接接到人。市场竞竞争阶段段到了这个个阶段，企业的的部门开开始增多多，结构构开始放放大，职职能开始始分化。其结果果是整个个企业出出现金字字塔形的的构建。这种组组织结构构有其存存在的合合理性，但是在在这种结结构中会会慢慢出出现所谓谓的流程程官僚。职能管管理人员员需要考考虑如何何运用手手中的权权利。知识管管理阶段段进入这个个阶段之之前，许许多组织织都会开开始寻求求组织结结构的扁扁平化。当管理理

24、人员的的能力达达到扁平平化的要要求之后后，所形形成的矩矩阵式和和项目制制组织结结构会逐逐步取代代繁杂的的金字塔塔式结构构，权力力核心开开始出现现，这些些权力核核心汇总总出一个个目标，最后完完成组织织的运作作。从实际的的具体操操作来看看，扁平平化从组组织上来来说不难难，结构构上也不不难，真真正的难难点在于于实施表表面的扁扁平化之之后，企企业的管管理人员员没有相相应的能能力去运运作新的的流程，达到扁扁平化在在质量上上要求的的技能。组织结构构在第一一阶段，因为为董事长长作为劳劳工领袖袖在亲力力亲为的的时候，总经理理作为老老板的追追随者必必然要进进行协助助，任劳劳任怨，总经理理是打杂杂工，此时忠忠诚度

25、高高于其他他一切的的东西。第二阶阶段董事事长作为为组织领领袖，需需要选好好人，总总经理光光有忠诚诚度就不不够了，需要像像司机一一样，他他要把企企业中所所有的功功能块如如同汽车车零件一一般组合合起来并并驾驶汽汽车往确确定的方方向行使使。第三阶阶段老总总在当精精神领袖袖的时候候，运用用理念去去影响人人。经理理就应该该去做教教练，督督促全体体成员按按照老总总宣讲的的内容进进行贯彻彻实施。利益分配配、干部部作用 在第一一阶段，大锅饭饭，资本本积累，。任人人唯亲（关注信信任、亲亲近的情情况），掌权，否否则无出出头之日日。 第二阶阶段，承承包制，财务指指标（客客观上是是不公平平的，具具有掠夺夺性，需需求不

26、一一样），任人惟惟钱，谁谁赚钱，掌经济济权、争争当干部部（大干干部不当当，当有有实权的的小干部部） 第三阶阶段，平平衡考核核（围绕绕战略目目标进行行设定。任人惟惟贤（思思想一致致，价值值观一致致）。责责、权、利对等等统一（前前两者优优势的组组合）不了解企企业的阶阶段，不不能够发发挥自己己的特长长。清楚楚一个观观点，直直线经理理必须认认清企业业的发展展阶段，才能有有效的发发挥自身身的技能能和优势势，做到到循序渐渐进，长长袖善舞舞。故事：一一个博士士招聘工工作，当当经济部部景气的的时候，拿出本本科文凭凭；过了了一个阶阶段，发发现不错错，担心心能力不不够，拿拿出硕士士文凭，最后，再拿出出博士文文凭。

27、能能够有效效地根据据发展阶阶段，拿拿出自己己的能力力水平。第三讲直线经经理面临临的市场场环境及及竞争压压力（三三）上一讲中中强调了了直线经经理人在在掌握相相应管理理能力的的同时，也要注注意对企企业发展展阶段的的判断，提升自自己与企企业发展展状态的的契合度度。接下下来，结结合社会会的分工工越来越越细、企企业发展展中职业业化程度度越来越越高的现现实情况况，探讨讨一下企企业直线线经理的的发展趋趋势。图2-11直线线经理的的发展趋趋势示意意图正如图22-1所所示，企企业对直直线经理理所具备备的能力力的要求求越来越越全面，下面就就从这四四个方面面逐一加加以分析析。第一个趋趋势：组组织化这里提出出的组织织

28、化不是是指个人人能力的的组织或或者处理理事务的的组织能能力，而而是指一一个系统统化的管管理方式式，它涉涉及到三三个方面面：1.从做做事转为为管理对很多从从事管理理工作的的人而言言，这一一点比较较容易理理解。现现在，企企业中的的很多直直线经理理做事的的能力很很强，但但是他们们做管理理的过程程和结果果就差强强人意了了。同时时，“如何处处理绩效效优秀的的员工不不完全适适合做经经理”以及“如何将将这些员员工的优优势进行行组织化化”的问题题也始终终困扰着着企业。以现在企企业中内内部提拔拔员工为为例，其其后果往往往是“一个优优秀的销销售冠军军或者销销售部门门不见了了”，其原原因是直直线经理理绝大多多数来自

29、自基层，往往是是从最好好的销售售人员、技术人人员或者者服务管管理人员员中提拔拔上来的的，尽管管这些人人具备相相应的学学历支持持或者出出色的业业绩，但但是长期期以来他他们从事事的都是是具体的的工作事事务，短短时间内内根本无无法适应应从被管管理者到到管理者者的角色色转变。2.从“土豆”转为“土豆泥泥”所谓的“土豆”和“土豆泥泥”，是两两个关于于团队凝凝聚力的的比喻：前者指指的是组组织内部部每个成成员能力力都很强强，但是是没有形形成凝聚聚力，一一旦缺乏乏约束就就会像土土豆袋子子松了一一样，土土豆滚得得遍地都都是；后者指指的是团团队建设设的一个个任务或或者目的的，即把把能力都都很强的的成员凝凝聚在一一

30、起，如如同土豆豆煮熟、捣成泥泥之后，放到任任何地方方都是一一个整体体。这是管理理业内的的一种形形象的说说法，表表述的是是现在许许多企业业出现的的这么一一种现象象：干部部能力很很强，任任何一个个都能很很体面地地展现企企业的形形象，但但是集合合在一起起的时候候却容易易出现问问题。3.从个个人绩效效转为团团队业绩绩第三个方方面是从从个人绩绩效转为为团队业业绩，即即要将直直线经理理从其个个人能力力转化到到团队能能力上来来，在这这个转化化过程中中有多种种方式方方法可以以借鉴和和使用：建立目目标管理理通过目标标管理导导引团队队，原来来各有各各的想法法，现在在通过目目标管理理让大家家保持一一致。流程管管理通

31、过流程程的设计计，将组组织中的的管理权权力进行行重组。4.实现现“组织化化”的方法法在了解了了直线经经理组织织化趋势势三个方方面的“转变”后，如如何促使使直线经经理们向向这个趋趋势转化化就成了了至关重重要的问问题。首先，测评直直线经理理的管理理潜质要实现组组织化转转变的前前提是经经理人具具备作为为管理者者的基本本素质，而不是是仅仅因因为其能能力出众众就轻易易地委以以重任。有些人人虽然办办事能力力很强，但的确确缺乏管管理方面面的才能能和领导导能力，并且往往往非常常认同自自己那一一套管理理逻辑，把这样样的人提提拔到直直线经理理的职位位上不仅仅是勉为为其难，而且肯肯定效果果欠佳。因此，在前期期招聘或

32、或者内部部选拔的的过程中中，需要要通过测测评来测测试他们们是否能能够胜任任。其次，通过上上级正确确的评价价和要求求对其进进行培训训这个环节节包含了了一个领领导对于于能力较较强的下下属的价价值观转转变的问问题。很很多上级级喜欢看看下属办办事风风风火火，认为其其热情会会带动整整个团队队，然而而把下属属提升了了之后，上级反反而不放放心了。这是一一种老总总的不良良心态，实际上上，上级级对下属属的要求求应该从从正确的的角度来来进行。上级对下下属的要要求，正正确的途途径可以以通过以以下几个个文件来来说明： 员工工手册（管理员员工的行行为表现现、企业业文化）； 岗位位说明（对员工工工作职职责的要要求）； 绩

33、效效指标（KPII或平衡衡积分卡卡）； 组织织目标。军队之所所以是整整个世界界上最有有效率（否则付付出的代代价是生生命）、执行力力最强（能否完完成任务务）的组组织，就就是通过过类似这这些文件件的纪律律将其组组织化的的程度强强化到了了以生命命为代价价的高度度。第二个趋趋势：综综合化这个发展展趋势也也包含了了三个方方面的“转化”：从单一一业务型型转为复复合型；从“机机械手”转为“变形金金刚”；从步兵兵转为特特种兵。当然，首首先这个个趋势强强调的是是直线经经理管理理知识和和能力的的全面性性，但同同时由于于基层经经理、中中层经理理、高层层经理所所接受的的管理类类别的东东西不一一样，因因此也需需要把握握

34、循序渐渐进、厚厚积而薄薄发的窍窍门。只只有慢慢慢地形成成某个层层次的能能力、达达到一个个程度之之后，经经理人的的能力才才会自动动转换和和提升，这样以以后继续续学习的的知识才才能够形形成有效效的补充充。图2-22直线线经理需需要具备备的管理理项目类类别示意意图在这个环环节中，直线经经理们往往往会产产生这样样的抱怨怨：我总总是很忙忙，转化化总需要要一定的的时间和和精力来来投入，但是老老总好像像并不给给我这样样的时间间和机会会，我还还是先满满足老总总让我做做的事情情再说吧吧。这就就提出了了一个转转变时间间和成本本的问题题，上面面我们已已经看到到了管理理科目的的数量，但更重重要的是是要分清清以什么么为

35、主，什么为为辅，什什么放到到最后。第四讲直线经经理面临临的市场场环境及及竞争压压力（四四）第三个趋趋势：职职业化经理人在在很长时时间内对对于职业业化的呼呼声已经经很高了了，但在在现实当当中对于于职业化化的认识识和理解解还是存存在着很很多模糊糊的地方方。1.对职职业化的的正确认认识很多人（其中也也包括直直线经理理）一提提及职业业化就联联想到去去考证，但这绝绝对不是是职业化化的标志志。获取取了证书书，还不不能证明明你就是是个合格格的职业业经理人人；拿到到的证书书越多，并不能能说明其其职业化化程度就就越高。直线经经理人管管理工作作难度大大的原因因现在做直直线经理理很难，因为做做经理就就是做管管理，而

36、而管理里里面管来来管去难难度最大大的还是是人。在在过去人人是比较较好管的的，最主主要的原原因在于于那个时时候外部部的诱惑惑相对现现在而言言要少很很多。诱诱惑越多多，人就就越难管管。经理人人的信仰仰危机为什么诱诱惑越多多，人越越难带？这就涉涉及到了了另外一一个问题题经理理人的信信仰危机机。很多多经理其其实并不不知道自自己为什什么去做做某件事事，他们们缺乏信信仰，对对于生存存和奋斗斗的原因因非常模模糊。当当一个人人没有信信仰的时时候，他他做任何何事情的的出发点点都是盲盲目的，同时他他也不会会具备在在过程中中抗击挫挫折的能能力，自自然也就就容易被被周围的的诱惑所所吸引。职业化化的正确确观点真正的职职

37、业化，其基本本思路就就是前边边已经提提到的三三个观点点，即忠忠于企业业转换为为忠于职职业、机机会成本本替代直直接成本本、归零零心态与与自我否否定。 忠于于企业转转为忠于于职业这种做法法将使经经理人能能够长久久不懈地地去努力力，而不不是为某某一个企企业所感感动。 机会会成本替替代直接接成本这种做法法意味着着，个人人的直接接成本花花费已经经没有必必要再去去计算了了，因为为其机会会成本更更多，每每个人都都是对其其个人负负责，如如果为了了眼前的的利益得得失而斤斤斤计较较的话，恐怕日日后所失失的东西西就更多多了。 归零零心态与与自我否否定核心内容容是职业业生涯各各个阶段段对于个个人心态态的调整整。直线经

38、经理职业业化的难难点通过以上上分析不不难发现现，现在在直线经经理人做做到真正正职业化化的难点点在于： 心态态的突破破，从看看重眼前前利益转转为看重重长远发发展，理理性对待待“不公平平”； 生活活与工作作走向同同质化； 人生生观与价价值观高高度统一一。2.线性性职业生生涯直线经理理人要做做到向职职业化的的转化，就必须须对个人人的职业业生涯有有个清晰晰的认识识，对未未来的职职业发展展、转折折、成功功或者失失败成竹竹在胸，这样才才能名副副其实地地把握自自己职业业的走向向，走出出一条清清晰的职职业之路路。图2-33线性性职业生生涯示意意图【图解】以上这幅幅线性职职业生涯涯的示意意图展示示了个人人职业历

39、历程中正正的资产产和负的的资产之之间的关关系。它它可以帮帮助你很很好地理理解每个个人生阶阶段的重重点。 18820岁18岁是是国际上上认可的的成年年年龄，通通常概念念中这个个年纪就就应该自自立了，但是中中国人在在18岁时时基本上上没有自自我生存存能力；再往后后是200岁，200岁由于于还在求求学的过过程中，所以也也是什么么都没有有。在这这个阶段段，个人人的资产产是零。 20024岁一般情况况下在这这个年龄龄段，个个人主要要是花钱钱的，因因此这时时的大部部分人构构成了负负债，资资产实际际上是小小负数。尽管到到了244岁的时时候，通通过中级级高级的的教育大大部分个个人都进进入了社社会，但但又普遍遍

40、面临着着就业的的压力。在国内内往往是是毕业之之时，就就是不少少学子的的待业之之日。 24427岁这个年龄龄段绝对对不是很很多人所所想像的的是个人人事业发发达的时时候，对对于绝大大多数人人而言实实际上是是历经挫挫折和困困难、学学会接受受失败的的时期。这个时时期是个个黄金时时间，因因为个人人在此期期间进行行了无数数失败的的尝试，从而学学会了自自我控制制，学会会了定位位，同时时希望能能够获得得别人的的认同。个人的的资产会会由于工工作的成成绩而产产生小幅幅的波动动，但是是总体而而言还是是在进一一步的负负债。 27730岁正所谓三三十而立立，在227岁之之后人们们通常都都会深刻刻地意识识到生存存的危机机

41、感，从从而以端端正的态态度对待待生活和和工作。到了而而立之年年，个人人基本上上可以形形成清晰晰的定位位，并且且获得重重用和提提升。这这时由于于年富力力强，能能够有一一定的收收益。然然而，伴伴随而来来的还有有巨大的的生活压压力，组组建家庭庭、获得得再教育育等使得得住房及及学习的的成本开开始上升升，最终终导致资资产达到到负债的的最大值值。 30035岁这是个人人职业生生涯中最最为宝贵贵的时光光。在这个过过程中个个人应该该清楚究究竟在为为谁努力力奋斗，所谓的的职业化化就是需需要强化化这种心心态。在在努力工工作获取取经验与与尊重的的同时，个人的的资产也也在快速速积累，而且个个人的职职业提升升需要走走向

42、广博博与精深深，有必必要学会会投资和和理财，因为在在财富激激增的同同时重新新择业的的难度开开始加大大了。 35540岁这同样是是一个不不错的年年龄段，这时个个人资产产仍然在在上升，工作上上开始进进入事业业的高原原时期，知识结结构在调调整，收收入开始始趋缓。 40050岁在这个年年龄跨度度当中，个人财财务获取取的速度度开始降降低，个个人事业业已经接接近顶峰峰。正所所谓五十十知天命命，500岁的时时候应该该是人的的顶峰。 600岁之后后60岁之之后，人人开始进进入老年年阶段，个人的的职业生生涯在达达到一定定程度之之后，应应该换一一种方式式生活，但并不不意味着着放任自自流。这这是一个个寻求新新的生活

43、活、规划划二次人人生、富富足并且且多彩的的后半生生的开始始。 60080岁这个年龄龄跨度中中，个人人财富开开始快速速地下滑滑，因为为老年人人的收入入在减少少，同时时花费增增大。个个人在这这个阶段段必须要要善待自自己，同同时还要要反馈给给社会。个人对对自己投投资的一一切，将将在这一一阶段获获取大量量的回报报。我们的老老一代人人总是在在老年之之后强调调付出和和奉献，其实这这种做法法并不符符合职业业经理人人的价值值规律。在这个个阶段个个人应该该旅游、学习、结识各各种各样样的人，去探讨讨新鲜的的事物，要让自自己获得得新的生生命力。 800岁之后后这时候只只要依然然拥有信信心与健健康，就就不要再再去考虑

44、虑财富的的问题，一定要要把自己己的人生生过得很很丰富多多彩，最最后尘归归尘、土土归土。第四个趋趋势：变变革化一般说来来，包括括直线经经理的中中层管理理者往往往是改革革的“死亡之之区”，难以以成为改改革的力力量，为为什么？一是中中层管理理者是资资源的现现有控制制者，是是现状的的最大收收益者，也是改改革的最最大失利利者；二二是中层层管理者者最了解解现有组组织的升升迁之道道，而改改革将破破坏这条条路径。然而，变革是是一定要要发生的的，如果果盲目地地认为依依靠个人人的力量量可以螳螳臂挡车车的话，那后果果必然会会不堪设设想。面对企业业内部组组织机构构、职能能、角色色、薪酬酬体系、绩效指指标等所所有不可可

45、回避的的变化，明智的的经理人人应该：从观望望转为推推动从参与与转为导导引从事后后分析转转向提前前预测【自检22-1】企业内部部的成员员并非人人人都有有参与变变革的意意愿。在在谁动动了我的的奶酪一书中中生动地地描述了了以下几几类人。请根据据您对本本讲内容容的理解解，指择择出作为为企业领领导者以以及中高高层经理理最应该该向哪种种类型转转变的答答案。A.能够够提前预预见变化化，随时时准备迎迎接新的的变化，甚至会会去主动动创造一一种变化化；B.能够够快速适适应变化化；C.非常常固执，不愿意意改变。 HYPERLINK http:/21/kcjy/A26/html/ckda2-1.htm 见参考答答案2

46、1选A。环境境的剧烈烈变化迫迫使企业业必须进进行积极极的变革革，企业业的领导导者以及及中高层层经理最最好是上上述既能能预测变变化，又又能带来来变化的的人。第五讲直线经经理人的的第一项项修炼：角色与与定位（一）角色与定定位决定思思维这一讲正正式进入入直线经经理人的的四项修修炼的具具体内容容，首先先介绍的的是角色色与定位位，决定定思维。有位哲哲人曾经经说过：“人生最最大的痛痛苦就是是定位的的错误”，作为为直线经经理，做做好自己己的角色色判断及及定位是是全部四四项内容容中最为为重要和和关键的的环节。（一）角角色与定定位的三三个方面面在现代企企业中，作为直直线经理理应该担担当并扮扮演好三三个基本本的角

47、色色：1.信息息传递的的角色。由信息息传递转转为战略略支持信息传递递是指直直线经理理应该从从上往下下传达上上级的布布置，从从下往上上反映下下级的意意见，充充当上下下级之间间的信息息枢纽。但是如如果仅仅仅做到这这个层次次还是不不够的，如今的的直线经经理需要要将简单单的信息息传递转转为战略略支撑，即必须须从上司司的角度度来考虑虑其所需需要的信信息和所所关注的的问题。2.人际际关系的的角色。从传统统的合作作互助转转为共同同提升直线经理理的第二二个角色色是人际际关系角角色。从从这个角角度来讲讲，直线线经理需需要从传传统的合合作互助助转为共共同提升升。强调的的重点 在以以往的合合作互助助人际关关系中，企

48、业往往往强调调经理们们具备补补位意识识；而共共同提升升则要求求在补位位互助的的基础上上，促进进补位对对象以及及自己的的提升，而不是是一味地地帮助别别人处理理事务、单独地地解决问问题。是是做教练练，而不不是单独独地去解解决问题题。 这种种思维方方式还强强调为了了达到共共同提升升的目的的，直线线经理的的能力要要从着眼眼自身扩扩展到外外部资源源的范围围。对“见见人说人人话，见见鬼说鬼鬼话”的理解解在企业的的环境中中处理人人际关系系，不少少直线经经理认为为：“见人说说人话，见鬼说说鬼话”是不真真诚、不不实在的的表现。实际上上这种处处理方式式并不意意味着个个人品质质存在问问题，而而是出于于增加自自身阅历

49、历和经验验的目的的，去调调动别人人的积极极性，从从而控制制更多资资源的一一种做法法。只要要在这个个过程中中不触犯犯法律法法规，其其价值观观是无可可厚非的的。3.决策策者的角角色由资资源掌控控转为协协调与教教练。直线经理理在企业业中的第第三个角角色是决决策者的的角色。在这个个方面，企业现现在的要要求是由由资源掌掌控转为为协调与与教练。以前的的部门经经理大都都喜欢掌掌控旗下下的资源源，认为为这是对对其最大大的尊重重，是别别人对其其价值的的一种认认可。实实际上，要在真真正意义义上掌控控资源是是不现实实的，只只有通过过协调转转化为“你中有有我，我我中有你你”的状态态，才能能实现资资源的最最大价值值。（

50、二）在在企业不不同发展展阶段角角色与定定位的差差异直线经理理的角色色与定位位，根据据企业在在不同发发展阶段段的特点点其侧重重点也是是不同的的。图3-11直线线经理在在企业不不同发展展阶段角角色与定定位的差差异示意意图（三）两两则故事事和一个个案例为加深对对以上内内容的理理解，请请看两则则故事和和一个案案例。“三只老老鼠”与“直线经经理们的的会议”这里的两两则故事事将引发发我们对对后边案案例的思思考。【故事一一】三只老鼠鼠三只老鼠鼠一同去去偷油喝喝。它们们找到了了一个油油瓶，三三只老鼠鼠商量，一只踩踩着另一一只的肩肩膀，轮轮流上去去喝油。于是三三只老鼠鼠开始叠叠罗汉。当最后后一只老老鼠刚刚刚爬到

51、另另外两只只老鼠的的肩膀上上时，不不知什么么原因油油瓶倒了了。最后后惊动了了人，三三只老鼠鼠逃跑了了。回到到老鼠窝窝，大家家开会讨讨论为什什么会失失败。最最上面的的老鼠说说，我没没有喝到到油，而而且推倒倒了油瓶瓶，是因因为下面面第二只只老鼠抖抖动了一一下，所所以我推推倒了油油瓶；第第二只老老鼠说，我抖了了一下，但我感感觉到第第三只老老鼠也抽抽搐了一一下，我我才抖动动了一下下；第三三只老鼠鼠说：“对，对对，我因因为好像像听见门门外有猫猫的叫声声，所以以抖了一一下。”“哦，原来如如此呀！”【故事二二】直线经理理们的会会议一次房地地产公司司的季度度会议：营销部门门的经理理A说：“最近销销售做得得不好

52、，我们有有一定责责任，但但是最主主要的责责任不在在我们，竞争对对手纷纷纷推出新新房型，而且比比我们的的价格还还好，所所以我们们很不好好做，设设计部门门和工程程部门要要认真总总结。”工程部部门经理理B说：“我们最最近一直直在和设设计部门门计划对对现有的的房型结结构实施施部分改改造，但但是我们们也有困困难呀，我们的的预算很很少，就就是那点点少得可可怜的预预算，也也被财务务削减了了！”财务经经理C说：“是，我我是削减减了你的的预算，但是你你要知道道，公司司的成本本在上升升，我们们当然没没有多少少钱。”这时，采购经经理D跳起来来：“我们的的采购成成本是上上升了110%，为什么么？你们们知道吗吗？目前前

53、的建筑筑材料全全都涨价价了，前前几天公公布的建建材价格格比上个个月的贵贵了200%。主主要是国国家建设设部提高高了现有有的建材材产品的的入市标标准，材材料紧缺缺呀。”A、B、C、D：“哦，原原来如此此呀，我我们大家家都已经经尽力了了，哈哈哈哈！”人力资资源经理理F说：“这样说说来，我我只好去去考核国国家建设设部了！”这两则故故事说明明，企业业内部的的职能部部门在遇遇到问题题的时候候往往会会相互扯扯皮、推推诿、推推卸责任任，到最最后各个个部门互互诉苦衷衷，问题题不了了了之。而而企业所所推崇的的各类培培训则在在一定程程度上对对这种现现象起了了推波助助澜的作作用：培培训做得得越多，经理人人掌握的的专

54、业知知识和专专业技能能就越丰丰富，而而他们很很可能将将这些知知识都运运用到如如何规避避矛盾上上去。为为了避免免这种情情况的发发生，企企业在进进行培训训的时候候一定要要明确培培训的目目的，令令经理人人真正地地学以致致用。【案例】工程部经经理的苦苦恼：某集团公公司为房房地产一一级资质质企业，也是当当地最大大的地产产企业。总资产产约300亿元。该企业业高速成成长于220000年到20005年年，目前前手中有有2200万平方方米的土土地储备备。工程部是是集团公公司的重重要业务务部门，共有员员工144人。工工程部经经理平时时工作敬敬业努力力，对员员工的业业务指导导也很到到位。但但近期不不断有员员工提出出

55、辞职，在短短短的几个个月内有有六名骨骨干离开开了公司司。工程程部经理理面临巨巨大的压压力，“我也与与他们进进行了沟沟通，他他们因个个人原因因离开，我也没没办法。”很明显显，六名名骨干大大多是因因其他公公司的高高薪酬而而离去的的，工程程部经理理认为薪薪酬政策策是由公公司制定定的，他他已无能能为力。面临即即将到来来的半年年度考核核，工程程部经理理要在人人员管理理这一项项考核中中失分了了。于是是，工程程部经理理想到了了调换岗岗位。结合以上上两则故故事所说说明的问问题，在在这个案案例中，尽管工工程部经经理认为为员工的的流失是是由于公公司整体体的薪酬酬政策导导致的，自己做做好本职职工作后后就没有有责任了

56、了。实际际上，虽虽然这个个经理恪恪尽职守守，但是是他对于于本部门门员工的的流失是是应该负负主要责责任的。通过这这个案例例来看看看在员工工管理中中直线经经理究竟竟应该扮扮演什么么样的角角色。第六讲直线经经理人的的第一项项修炼：角色与与定位（二）图3-22员工工管理中中直线经经理的角角色：员工离职职的原因因分析与与处理策策略示意意图上面案例例中的工工程部经经理正是是因为没没有清楚楚地理解解自己在在管理员员工的过过程中应应该扮演演的角色色，没有有及时地地发现问问题、应应对问题题、防范范问题的的扩大以以及应用用自己的的资源和和能力来来解决问问题，才才导致了了所面临临的困境境。因此，角角色错位位和定位位

57、偏差会会导致直直线经理理在许多多事情上上越做越越远。因因为直线线经理不不同于其其他经理理，其工工作环境境中的各各种关系系比较复复杂，又又往往是是各类问问题的聚聚焦点，所以一一旦态度度、角色色出了问问题整个个团队就就肯定会会出问题题。【案例】河北医药药公司，是一家家上市公公司，由由国有企企业转制制而来。人力资资源部经经理是工工会主席席，被老老板派到到北大进进行学习习，正赶赶上企业业上OTTC系统统。老板板要招人人，人事事部经理理说，是是否有岗岗位说明明书，企企业战略略。企业业是否有有战略？经过梳梳理，比比较清晰晰，公司司的OTTC要占占公司的的三分之之一的市市场，培培养销售售队伍。第七讲直线经经

58、理人的的第二项项修炼：组织与与计划（一）组织与计计划提高效效率下面我们们进入直直线经理理四项修修炼的第第二项组织织与计划划。（一）提提高效率率的两个个关键在企业的的管理过过程中，以下抱抱怨是经经常能够够听到的的：“计划哪哪有变化化快”；“计划太太虚了，还不如如做几件件实实在在在的工工作”；“我们老老总朝令令夕改，计划根根本跟不不上他的的思路，我们现现在是以不变变应万变变”；“公司大大了，分分工细了了，但感感觉300多个人人的时候候氛围比比现在好好多了”；“搞什么么组织设设计，刚刚刚设计计完了，外部情情况一变变，大家家又开始始乱了”等等。之所以以将组织织与计划划作为直直线经理理四项修修炼之一一，

59、是因因为最终终我们希希望通过过这种方方式来提提高工作作效率，以化解解这些怨怨言。为为了实现现这个目目的，有有两个关关键点需需要被提提及：1.资源源配置优秀的计计划编制制是在整整个过程程目标清清晰、后后期的跟跟踪反馈馈及时到到位的基基础上，能够以以资源配配置最大大化为核核心的一一种计划划安排。也就是是说，真真正的计计划编制制是能够够指导企企业整个个工作的的资源配配置，解解决经理理们在目目标、方方向以及及最后结结果的跟跟踪与反反馈等方方面的问问题的。同时，计划还还可能会会受制于于其他的的一些因因素，比比如说老老总的个个性、市市场变化化等等。u2.施加加影响力力无论多么么优秀的的计划也也是不能能自动

60、完完成的，那么以以提高效效率为目目的的计计划编制制就会带带来一个个问题，即作为为管理者者，尤其其是直线线经理要要如何施施加其影影响力。在整个个团队协协作的过过程中，直线经经理的影影响力将将决定其其计划的的构成，决定该该计划最最终是否否能够真真正完成成；与此此同时，一个团团队是否否高效也也就会在在这样一一个过程程当中体体现出来来。但是是，组织织的因素素也不容容忽视，因为真真正的经经理是在在组织当当中发挥挥其影响响的，而而不是靠靠他个人人的影响响。（二）企企业不同同发展阶阶段组织织与计划划的特点点企业在不不同的发发展阶段段，其组组织与计计划的特特点实际际上也是是不同的的。1.资本本积累阶阶段计划能