2022年农夫山泉业务布局及竞争优势分析

1、2022年农夫山泉业务布局及竞争优势分析1. 农夫山泉：水行业引领者，匠心铸就基业长青1.1 全品类覆盖，股权结构清晰农夫山泉成立于 1996 年，专业从事包装饮用水及饮料生产销售，是中国软饮龙头企 业、全球第二大包装饮用水企业，主要产品覆盖包装饮用水、茶饮料、功能饮料及果汁饮 料等类别。秉承“天然、健康”的产品理念，公司已在中国布局十大优质水源地，通过 “农夫山泉有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等一系列耳熟能详的 广告营销实现消费者对品牌的强烈认知。农夫山泉起家于包装饮用水，深耕软饮二十载， 已形成“包装饮用水+软饮料”的双引擎发展路径，各细分品类均处于领先地位。股权架构集

2、中，元老利益绑定。公司股权结构稳定，创始人及董事长钟睒睒先生持有 公司 84.4%股权，其中直接持股 17.2%，通过养生堂间接持股 67.2%。核心管理团队在饮料 行业深耕二十余年，从业经验丰富。公司于 2021 年 12 月 13 日面向不超过 120 名对公司有 重大贡献的高管及员工授予股权激励计划，深度绑定核心元老，团队激励充分到位。1.2 业绩稳健增长，产品结构优化公司主营收入稳步增长，盈利能力较强。公司主营收入从 2017 年 174.9 亿元增长至 2021年 297.0亿元，近四年复合增长率为 14.2%；归母净利润实现高增长，由 2017年 33.8 亿元至 2021 年 7

3、1.6 亿元，复合增长率为 20.6%。受新冠疫情及同年 7 月中国多省份由暴雨 引发的水灾影响，公司部分零售网点的产品运输和销售中止营业，综合导致 2020 年公司业 绩有所下滑。2021 年公司积极应对疫情影响，迎合疫情后消费者健康意识的提升，推动包 装水向家庭和餐饮消费场景渗透，适用于家庭消费场景的中大规格包装饮用水销量快速提 升。在疫情防控统筹和经济发展战略持续推进的影响下，公司经营状况得到改善，旗下品 类均实现双位数高增，饮料产品的强劲反弹带动整体业绩超出市场预期。包装饮用水和饮料均衡发展，双擎驱动业绩增长。包装饮用水的营收占比为 57.4%， 是公司主营业务收入和毛利的主要来源。饮

4、料产品的营收占比为 42.6%，其中，茶饮料、 功能饮料、果汁饮料、其他产品业务收入分别占比为 15.4%、12.4%、8.8%和 5.9%。2020 年受疫情居家冲击，饮料消费场景大幅减少，拖累全年整体营收增速下滑，但包装饮用水 业务表现稳定，呈现出必需品的消费刚性。2021 年公司经营恢复较好，面对疫情反复抑制 外出消费需求的压力，包装水增长幅度依然坚挺，茶饮料下半年录得超 50%的高双位数增 长，果汁饮料、功能饮料动销良好，其他产品中的苏打气泡水表现出色，整体高于市场一 致预期。毛利率方面，受益于产品结构调整，公司毛利率从 2017 年 56.1%提升至 2021 年 59.5%；当前包

5、装水主流价位加速升级，叠加软饮放量良好，公司毛利率有望进一步提升。 费用率方面，2017-2021 年公司管理费用率保持稳定；销售费用率边际递减，主要是由于 物流仓储管理效率以及销售员工效率的持续提高，在疫情扰动下公司改变营销策略，减少 广告及促销开支，增加冰箱、自贩机等终端销售设备的投放。净利率方面，公司净利率由 2017 年 19.4%提升至 2021 年 24.1%；由于 2020 年公司上市，股权融资增发新股，净资产 规模增加，权益净利率有所降低。2. 农夫山泉产品双引擎发力，渠道品牌全方位护航2.1 品牌端：差异定位赋予特性，跨界联名引领潮流公司差异化定位贯穿每款产品，营销宣传赋予产

6、品特性，进一步彰显品牌特色。在行业进 行纯净水价格战时期，公司通过观念认知的升级，利用水源实施差异化定位，打造竞争优势。 而在消费升级、竞品宣传水源之际，公司通过品牌与广告的升级，以故事形态塑造农夫山泉天 然、健康及品质坚守的品牌文化。自昆仑山、恒大冰泉相继问世后，中高端竞争对手模仿跟随 公司的水源宣传策略，在广告及外包装上凸显水源的稀缺性。公司跳出传统的三段式叫卖，升 级为故事形态。在微电影系列中，通过水源的艰苦寻找及漫长守候，以人文情怀及自然景象传 达公司对待产品的态度与理念，塑造了独有的品牌文化，成为行业的营销标杆。受益于独特领先的品牌宣传，消费者对农夫山泉的品牌认可度不断强化。在 20

7、20 年的 中国品牌力指数排名榜上，农夫山泉蝉联包装水品牌力第一名。同时，消费者对公司的认 可度与接受度持续加强，2019 年农夫山泉消费者触及数排名前十，触及消费者 4.08 亿，渗 透率达 63.2%，是唯一进入前十的包装饮用水品牌。农夫山泉抓住家用电视机普及的风口，在全国性和地方性电视台投入大量营销费用投 放广告，通过朗朗上口的广告语，在消费者心中留下品牌烙印，在包装水市场竞争初期有 效占领消费者心智，广告语至今仍口口相传。从营销投入上看，2017-2019 年公司的广告 及促销费用分别为 9.82、12.34、12.19 亿元，得益于差异化的营销策略，广告及促销费用 率明显低于其他竞争

8、对手，以较低的营销投入实现高于同行的利润红利。顺应年轻化潮流，精准定位核心消费人群。农夫山泉紧抓消费者心理，对未来流行趋 势进行精准预判，并通过产品换新包装、合作推广、明星代言、冠名植入等多方式参与潮 流。2015 年，农夫山泉首发可跳过的视频广告，广告页面上显示“农夫山泉提示您，此广 告可无条件免费关闭”，抓住观众厌烦强制广告的市场痛点，获得一致好评。2016 年，农 夫山泉邀请人气组合 Bigbang 代言旗下新品茶并取得了不菲成绩，该款产品打破过去 10 年来上市 12 个月零售额最高的中国饮料记录并维持至今。2017 年，农夫山泉牵手故宫文化 服务中心，推出 9 款限量款故宫瓶，以清代

9、帝王人物形象配上“朕打下的一瓶江山”等文 案，主动出击年轻文化。农夫山泉通过整合内容营销与知名 IP 的深度捆绑，对产品进行高 强度曝光并全面提升认知度。一方面，农夫山泉借力打造契合年轻消费者活力形象的爆款 单品；另一方面，依托 IP 文化感染力，吸引受众将注意力和好感度从节目和文化本身，转 移到对产品、品牌的关注和购买，将粉丝转化为自身产品的用户，用创意互动的形式增加 消费者对品牌的喜好度，最终完成商业销售目标，使产品区别于竞品，实现差异化营销。2.2 产品端：包装饮用水业务构筑基本盘，饮料业务拓展细分赛道2.2.1 优质水源构筑生产壁垒，产能释放打开增长空间优质水源地种类丰富，巩固先发优势

10、。农夫山泉独具战略眼光，自 1996 年成立起便在 中国布局稀缺的天然水源地，设立专门的水源勘探师寻觅优质水源。公司拥有的水源地全 面覆盖全国市场的供应，每一处天然水源都经过长周期的水质监测、水量补给考察和建厂 条件评估，拥有取水许可证或采矿许可证。公司在各个水源地周边建立了包装饮用水生产 基地，并在江西省和维吾尔自治区建立了鲜果加工榨汁基地。现有十大水源中，八处为天 然水，两处为矿泉水，两类水源的相结合赋予公司巩固主业、布局高端的实力。目前公司 已拿下 11 个优质水源地的取水许可证，均处生态环境优越、森林覆盖率较高、水域面积较 大的地区，位于武夷山的水源地已于 2021 年 3 月投产。农

11、夫山泉前瞻性的水源地储备为企 业持久发展筑造了坚实壁垒。水源地数量多且辐射全国，量质均领先同业。农夫山泉水源地遍布全国，分散化的水 源基地有助于缩短运输半径，更高效地就近服务零售市场。由于水的纯开采成本很低，生 产边际成本几乎可以忽略不计，产量越大，规模优势越显著。公司通过大规模量产，有效 降低单位能耗及成本，保持较高的利润水平。从全国范围来看，农夫山泉在其他品牌水源 地的所在省份均有布局，在质量及数量上更胜一筹，在产能方面具有垄断性优势。扩建扩产增加战略储备，产能有望充分释放。农夫山泉优质水源地水量充足，可以保 障后续供应，目前公司获批最大允许取水量为 86795 千吨，2019 年实际取水

12、量为 33251 千 吨，占比仅为 38.3%，可取水量依然充裕，未来仍有较大产能提升空间。新疆天山玛纳斯 和黑龙江大兴安岭产能利用率较低，分别为 6.8%和 0.4%，而对应获批最大允许取水量为 1056 万吨和 50万吨，可开发空间大。农夫山泉对目前产量最大的浙江千岛湖、吉林长白山 以及广东万绿湖生产基地进行扩产，将在 2022 至 2023 年竣工，设计年产能超 600 万吨， 项目进展情况良好。公司扩建扩产为未来量增作了充分的战略储备，通过前瞻性布局加强 产业壁垒。产能利用率稳步提升，规模优势亟待凸显。公司 2019 年瓶装水产品平均产能利用率为 51%，饮料产品为 52%。公司过去产

13、能利用率存在波动，主要因为：销售规模扩大不足 以覆盖新增生产线的产能，导致产能利用率下降。出于物流配送成本等因素考虑，公司 定期对各生产基地的产能规划进行调整，将一个生产基地的部分生产需求调出至其他生产 基地可能导致原生产基地生产线产能利用率降低。总体来看，产能利用率呈逐年稳步上升 趋势。2.2.2 前瞻性布局丰富矩阵，双引擎格局持续发力“包装引用水+饮料”双轮驱动，构筑强大竞争力。农夫山泉已建立起“包装饮用水+ 饮料”的双引擎发展格局，相较同业品类结构更为均衡，增强市场竞争力的同时，能够有 效降低因产品生命周期影响造成的业绩波动风险。2017-2020 年公司包装饮用水和饮料品 类的营收比一

14、直维持在 6：4，其中包装饮用水连续八年蝉联市占率第一的位置，茶饮料、 功能饮料及果汁饮料的市场份额均居中国市场前三位。公司层面，农夫山泉以包装饮用水 业务起家，在包装水行业常年稳居龙头，以包装饮用水业务产生的稳定现金流支持饮料品 类的产品研发和推广，不断切入新赛道，提升公司盈利能力，增强品牌生命力。消费者层 面，包装饮用水满足基础饮用需求，多样化的饮料产品则能适应多样化的消费场景和满足 个性化的口味偏好，提升消费者的品牌忠诚度。（1）纵向深耕包装饮用水业务，龙头地位稳固差异化产品满足不同消费需求，拓展新客群。包装饮用水产品生命周期长，是公司的 超强核心品类，公司经过 20 余载的发展与蜕变，

15、持续纵向深耕包装饮用水业务，不断裂变 水类产品子系列。作为包装饮用水的龙头，农夫山泉针对不同消费人群和特定饮用场景， 推出了具有针对性的包装饮用水产品，以拓展新客群、增加销售粘性。针对不同饮用量需 求，农夫山泉推出 380ml 至 5L 的各规格饮用水；针对不同年龄段，推出面向婴幼儿的饮用 天然水、面向中老年人补充与神经系统相关锂元素的天然矿泉水（含锂型）；针对不同消 费场景，推出了定位为会议或宴饮饮用的高端产品天然矿泉水（玻璃瓶），以及面向运动 场景所设计的可单手开瓶盖的天然矿泉水（运动瓶盖）以及服务于家庭、办公室场景的 12L、19L 饮用水产品（一次性/可回收桶装）。红瓶水渗透率高，长白

16、雪铺货稳步推进。根据渠道调研，农夫山泉目前在终端渗透率 最高的产品为 550ml 红瓶水，铺货率达到 90%以上，其次为 380ml、1.5L和 2L红瓶水。4L 以上的大包装水主要通过社区超市和零售渠道销售，渗透率达到 40%-50%。2021年公司推 出的主打产品长白雪最初主要通过特通渠道销售，目前铺货率与大包装水持平，随着全渠 道铺货策略在全国范围推行，渗透率有望在未来 1-2 年内达到 60%-70%。大规格包装水增速较快，提升家庭饮水渗透率。分规格看，小规格包装水市场趋于饱 和，进入存量市场竞争；而大规格包装水在中国仍处起步阶段，近年来增速较快，属于增量 市场。2017-2019 年

17、农夫山泉的大规格包装水销售额复合增速达 33%。疫情期间小规格包装 水受疫情影响同比下滑 15.4%，大规格包装水仍维持双位数增长 23.4%，业绩增速表现亮 眼，预计未来 3-5 年内仍将保持 30%左右的高速增长。农夫山泉细分出“煮饭”、“泡 茶”、“煲汤”、“冲奶”四大生活用水消费场景，不断深化对家庭饮用水市场的开拓策 略。同时推出不同规格 SKU，1.5-2L 包装消费人群主要包括住宿学生、单身人群等，4-5L 包 装顺应小家庭用户的饮水需求，12-19L 包装主要为家庭、办公室、会议等用水场景提供用水，性价比较高。在布局方面，公司计划在广西、云南、湖南等地建厂专用于生产大规格包 装水

18、，并陆续在全国各地寻觅合适的水源地，通过规模优势降低生产成本和运输费用，提高 产品性价比。目前，包装水品牌获得家庭用户的渠道主要来自多年积累的即饮用户消费水平 的提升，农夫山泉依托于自身的品牌影响力入局家庭用水市场，伴随成本优化带来的每升单 价降低，大规格包装水渗透率有望进一步提升，抢占桶装水和净水器的全国市场份额。高端定价+低廉成本构筑高毛利优势。2020 年公司毛利率为 59.1%，超过竞品康师傅 饮料（33.2%）和统一饮料（34.4%），与国际软饮料巨头可口可乐（59.3%）相当，其中 包装饮用水毛利率在 60%以上。包装水的高毛利来源于产品的高定价和规模效应下相对低 廉的采购成本。长

19、期来看，公司继续守住 2 元价格带并通过高品质天然矿泉水布局新价位 段，提前半年或一年锁定原物料成交价格减少对成本的影响，预计高盈利水平将保持长期 稳定。价格端方面：农夫山泉天然水单瓶定价 2 元，平均定价为 3200 元/吨，远超行业 2100 元/吨的平均定价，高定价打开盈利空间。从历史来看，过去十年 2 元水的代表农夫山泉和 怡宝异军突起，份额迅速上升，而 1元水代表如康师傅、娃哈哈等品牌份额被 2元水迅速抢 占，3 元水代表百岁山以亮眼业绩跃居销量第 3 名，彰显包装水产品价格升级趋势。公司于 2021 年推出 535ml 的主打产品天然雪山矿泉水长白雪，卡位 3 元以上价格带，全面对

20、标百 岁山，长白雪的卖点不局限于单一的关注矿物成分含量指标，同时保证良好的水质口感和 高端的品质内涵，从价值角度推进产品升级。同时，在原材料涨价背景下，公司不倾向于 盲目提价，而是选择通过推出差异化、不同价格带的功能性产品，从而让消费者没有直观 的价格对比，循序渐进推进零售单价上涨。目前，公司已通过母婴水、学生水、含锂水、 玻璃瓶等系列产品进军高端水市场，未来销售吨价仍有提升空间。成本端方面：在中国水资源制度下，水的成本以资源税形式呈现，分摊到单瓶计算成 本极低，可忽略不计。因此包装水产品的成本主要来自于 PET 塑料瓶、瓶盖、标签、塑膜 包，其中占比最高的原材料是 PET。2017-2019

21、 年 PET 成本占营收的比重对应为 13%、 15%、14%。公司 80%的饮用水产品采用可回收的塑封包装，成本为 1 元/箱，相比 2 元的 纸箱成本更低。公司对 PET 价格的把控能力较好，与主要供应商维持稳定合作，长期规模 化采购维持较低成本，采购价格约为全国平均价格的 95%。2018 至 2020 年 PET价格持续 下行，公司在较低区间锁定价格，减少对利润端的不利影响。2021 年 PET价格持续上行且 涨幅较大，公司的锁价策略一定程度上对冲 PET价格上行，确保各个年份成本的稳定性。（2）横向拓展多元软饮品类，研发造就技术壁垒前瞻性布局新品类，细分赛道崛起红利突显。饮料行业特点

22、是壁垒低、品类繁多、同 质化程度高，产品生命周期较短，产商需要不断推出新品、对老品进行迭代或者口味上的 创新，以及时捕捉消费者多变的消费喜好。从产品矩阵来看，相较于竞争对手品类繁多的 产品线，农夫山泉产品 SKU 以优而精为原则，对于看好的赛道会进行持续培育，不断进行 市场投入和消费者教育，相比之下农夫山泉产品的成功率更高，生命周期更长。茶饮料：按糖度划分为含糖茶公司代表为茶，对标统一的小茗同学。无糖 茶公司代表产品为东方树叶，对标元气森林的燃茶和 Suntory 的乌龙茶。东方树叶上市 之初因消费者对无糖口感接受度较低，市场一度反响平平，但随着近年来消费者健康意识 的提升，无糖饮料需求迅速上

23、升，各头部饮料企业纷纷入局之际，东方树叶经过 9年发展强 势爆发，市占率跃居行业龙头。果汁饮料：按浓度可分为低浓度果汁公司产品为水溶 C100，对标统一鲜橙多和 可口可乐的酷儿橙汁。中浓度果汁公司产品为农夫果园，对标大明湖、汇源、可口 可乐的美汁源。FC 浓缩复原果汁公司尚未布局，当前市场主要产品包括汇源的常温 浓缩果汁和味全的低温浓缩果汁。NFC 果汁公司的 100%NFC 果汁在常温 NFC 市场 占垄断地位，低温 NFC 代表为零度果坊。目前 NFC 品类为果汁中最高端的细分赛道，由于 常温 NFC 需要克服果肉保存风味的技术性难题，现在低温 NFC 占比依然最高。农夫山泉的 常温保存技

24、术有效解决纯果汁行业痛点，未来在高浓度果汁细分赛道强势崛起环境下， NFC 纯果汁有望成为公司新的增长点。功能饮料：按功能划分可分为能量饮料公司尚未布局，市场主要代表为红牛、 东鹏、乐虎。运动饮料公司产品为尖叫，对标波密食品的佳得乐。营养素饮料 公司产品为维他命水，主要竞争对手为达能的脉动。尖叫切入功能性饮料赛道早，品牌 培育规划长远，产品生命周期较长，历经 10 余年发展仍保持充足竞争力。其他产品：主要包括苏打水饮料、咖啡等饮品及鲜果农产品，公司计划于 2022 年推出 碳酸茶饮料新品“汽茶”。公司的“SODA”系列苏打天然水饮品，一方面选用公司优质天 然水源地的优质天然水为原料，在苏打水市

25、场中具有差异化竞争优势，另一方面作为“近 水类”饮品，能够更好享受公司包装饮用水的渠道协同效应，未来有望成长为优质大单 品。高研发投入长研发周期，技术驱动焕发创新活力。公司坚持打造成功率高、生命周 期长的多元化产品矩阵，而非依托于优质水源和稳定高增的包装水业务固步自封，主动推 出各软饮业务条线上的新品，扩张自身在软饮行业的新版图，反向进攻对手核心市场。 2021 年公司成功推出 6 组新品，制霸各细分赛道。在行业高度内卷、新品层出不穷的无序 竞争下，农夫山泉始终坚持技术为王，保持产品长久不衰的生命力。研发投入方面：公司注重研发机制与投入，投入规模行业领先。公司研发主要分成三部 分：公司内部研发

26、团队负责应用研发，与大学等外部研究机构达成技术支持合作，基础研究 则交由具有药企背景的母公司养生堂天然药物研究所负责。在研发创意上鼓励各部门人员提 供创新概念，公司拥有 106 名研发技术人员，采取 333 制，1/3 来源于前线市场反馈，1/3来 源于老产品迭代，1/3 来源于管理层规划，每年保障 10 个以上的新品研发储备，有序推进产 品升级及新品打造。在研发阶段，由各部门组建的新品项目小组全程参与，形成部门间协同 效应；而评审委员会通过各个阶段的评审，优化筛选巩固新品的产品力。2019 年公司研发开 支 1.15 亿元，研发费用率 0.48%，投入领先同业。研发团队先后参与多项标准制定及

27、修订工 作，署名 4 项国家标准、3 项行业标准、1 项地方标准及 4 项团体标准。研发周期方面：公司奉行“走慢路，抢先机”策略，研发布局早于同行。农夫山泉于 2011 年引进国内饮料企业首条百万无菌生产线，避免长时间高温加热，解决纯茶饮料易氧 化变色问题，推出国内首款透明瓶装无糖茶饮料东方树叶，并实现全线果汁零防腐剂，保 证产品的营养和口感。在头部企业均采取全品类覆盖的战略下，农夫山泉产品研发周期普 遍较长，技术精益求精，受益于管理层“走慢路，抢先机”的经营理念，公司在拓展新品 时并不会急于模仿、盲目推出、利用低价冲击竞品，而是以接近行业天花板的技术含量进 行新品设计，以产品力打动消费者，利

28、用品质支撑起自身的溢价实力，产品存活率更高。 例如 NFC果汁系列在 2008年开始前瞻性布局，经历多年技术改进，陆续解决原料品质、脐 橙榨汁苦味、无菌罐装、常温储存等一系列技术难题，于 2016年正式推出常温 NFC橙汁产 品，可常温保存 120 天，是目前市面上保存时间最长的 NFC 果汁，形成较高的技术壁垒。2.3 渠道端：经销网络深度下沉，渠道改革重振活力2.3.1 全国性网络深度下沉，发力新零售触达消费者经销模式为主导，重视渠道铺陈和终端管控。在销售模式上，农夫山泉主要采用一级 经销模式，通过经销商直接向超市、连锁便利店、零售店、电商平台和餐厅等出售产品， 经销渠道收入占比逾九成。在

29、提升单店销售额上，公司优化产品陈列以及开展线下市场活 动，提升产品影响力，提高消费者购物频次。经销商采用先款后货的方式购买产品，当经 销商无法覆盖授权范围内的偏远市场时，公司会通过次级经销商出售产品，公司销售管理 人员定期拜访其覆盖终端，了解销售情况和库存情况等，加强对终端的把控。持续推进直营渠道建设，下游客户集中度低。公司对采购额较大、信用较好的客户采 取直营模式，定制销售计划和市场活动方案，并直接得到消费者的反馈，有助于公司构筑 竞争壁垒、巩固市场地位，提升品牌形象。截至 2020 年 5 月 31 日，公司拥有 247 名直营 客户，直营客户占据了前五大客户的三席。考虑到农夫山泉的前五大

30、客户均为独立第三方 且销售额占总营收的比重较低，下游客户变动对农夫山泉造成的业绩波动较小。渠道下沉拓展乡镇市场，冰柜投放加速旺季动销。截至 2021 年，公司终端网点数有 272 万家，加上自然分销覆盖，终端网点数量接近 300 万家，覆盖率在全国终端网点中约占 50%左右。从同业对比来看，公司渠道层级更为扁平化，但相较于娃哈哈与康师傅终端网 点数量仍较少。由于公司一二线城市铺市率已达到 96%，因此未来传统渠道增长主要依靠 下沉市场驱动。对于目前比较薄弱的乡镇和农村市场，公司采取针对性的动作，大量开发 乡镇次级经销商，增加人员的服务和管控，立足一二线城市自上而下逐级渗透。此外，公 司聚焦陈列

31、、促销和地推策略，在目前已投放的 65万台单门冰柜基础上，2022 年计划追加 投放 15 万台三开门和四开门冰柜。软饮的销售旺季为 4-10 月，在高温天气下不冰的饮料产 品难以动销，因此配有农夫山泉品牌形象的冰柜，不仅有效提升产品在终端网点的品牌展 示和货架份额，同时也促使投放门店销售旺季的动销提升，预计将为业绩带来较大增长。积极开拓新兴渠道，多方位触达消费者。公司发力新零售，目前已在全国近 300 个城 市投放近 6.3 万台以自动贩卖机为代表的智能终端零售设备，并逐步建立起与之相匹配的专 业团队、信息系统和配送服务模式。近期农夫山泉全面升级售卖机为“农夫山泉芝麻 店”，主打家庭计划性消

32、费，完成对中高端社区地下停车场的覆盖，全面销售集团旗下多 款产品。此外，为覆盖客户全方位饮水需求，农夫山泉打造了 O2O 模式的“农夫山泉送水 到府”服务平台，线上下单，四小时内免配送费，价格较其他电商平台非促销价更低，配 送速度更快。新零售渠道的建立将有助于公司更好地拓展终端销售网点数量，满足消费者 对产品的即时便利购买需求，实现消费者的深度连接。2.3.2 变革优化结构，盘活渠道推力农夫山泉的渠道模式在摸索中不断升级改进。农夫山泉早期采用娃哈哈的联销体模式， 2010 年后开始学习康师傅的通路精耕模式，最终于 2016 年进行经销商专属化改革，转变为 专属大商制。娃哈哈联销体模式属于多渠道

33、层级，通过二批、三批进行渠道渗透，使产品在 全国范围内迅速铺货上市，但渠道不够扁平化，需依靠爆款、高利润产品维系各层级的利润 分配。在康师傅的通路精耕模式下，费用投放、客户拜访等都由公司直接管理的业务员负 责，经销商仅扮演配送货的角色，公司对终端掌控力强，但渠道费用大幅增加。转变为专属 大商制后，市场运作主体由农夫山泉转为经销商，经销商承担更多当地市场开发、基础建设 的职责，费用投放方面给予经销商更大自由度，激发经销商积极性。对于大商制下经销商做 大后深挖渠道意愿降低的问题，公司于 2020 年与部分乡镇市场的次级经销商以及当地一级经 销商签订三方协议，加强与次级经销商的直接沟通，加快布局下沉

34、市场。渠道改革重组经销商体系，持续提高效率。在原有的通路精耕模式下，作为配送员的 经销商积极性普遍较弱，叠加公司对区域划分、渠道利润分配、费用支持等细节方面精耕 不足，导致公司收入增长停滞。2016 年，公司进行渠道改革，由通路精耕转变为专属大商 制度，改革后公司经销商区域层级划分清晰，积极性被调动，助力公司业绩实现快速增 长。改革重点主要体现为优化经销商团队、提高经销商利润和发展乡镇次级经销商。提高招商要求，优化经销商团队，提升大商占比。公司对于不同市场设立相应经销商 招商要求，原则上要求经销商销售额为 1000-3000 万元，对于欠发达地区经销商销售额不 低于 500 万元，县级市场仅设

35、立一个经销商。公司每年派出评审团，严格评估考核，与实 力欠佳的经销商终止合作，2017-2019 年共削减近 3000 名经销商。伴随多措并举，公司经 销商创收能力显著提高，单一经销商平均创收由 2017 年 427 万提升至 2019 年 592 万；避 免了通路精耕模式下人力成本高增的弊端，销售费用中员工成本占比自 2017年 6.2%下降至 2019 年 4.9%，大商制的加杠杆效果开始显现。同时，针对大幅削减经销商造成的大客户任 务加重问题，公司加强对大客户的扶持，使大客户享受产品裸价出厂的优惠，公司负责所 有运作费用，保证大客户的资金、仓储、运输和人力资源正常运作。增厚利润空间，经销

36、商激励到位。在价格体系上，公司给予经销商更大的毛利空间， 通过高利润巩固渠道，增强经销商主观能动性，同时公司要求经销商承担更多渠道开拓职 责，在维护终端价格体系及售后服务的同时，需承担相应的市场开发与品牌形象维护。横 向对比，农夫山泉核心单品红瓶水零售 2元的价格带定位相较竞品冰露、康师傅、娃哈哈的 1 元水给予渠道更高利润。在 2 元价格区间，公司经销商瓶装水毛利率与怡宝相似，但公司 会提供更丰富的饮料产品组合搭配销售，使经销商实现更高利润率，而怡宝旗下饮料业务 发展一般，规模、动销均不如农夫山泉。相较于 3元的百岁山，虽然 3 元水经销商毛利率更 高，但 2元水的消费者接受度高，经销商周转

37、更快。总体来看，随着此次价格体系调整，公 司经销商平均毛利率位居行业前列，对经销商的激励位于行业平均以上水平，整体渠道推 力得到激发。发展次级经销商，完善覆盖下沉市场。公司、一级经销商与乡镇市场中销售规模较大 的次级经销商签署三方协议，明确业务范围、任务目标以及资源支持。公司将某个区域划 分给次级经销商覆盖，一级经销商只负责进货和为其提供发展终端客户的陈列、买断费用 等支持，其余环节均由次级经销商自行管理，拥有充分自主权。公司可通过 NCP 信息系统 实时追踪，以及销售人员定期拜访次级经销商覆盖的终端网点，了解市场销售情况，强化 终端管理。在保留大商制的前提下，在当地发展少量有经营实力的次级经

38、销商，能对相隔 较远的乡镇和较偏僻的山区农村实现更大范围的覆盖，节省人力物力成本；同时依托次级 经销商多年以来在当地建立起的客情关系，快速打通渠道环节。截至 2020 年中旬，农夫山 泉已与 45 家次级经销商签署三方协议。随着公司加强在农村乡镇区域的售后服务，并派遣 业代定期考察核心终端陈列和日常维护，公司在下沉市场渠道进展顺利，该模式的全国化 推广将为增长蓄力。2.3.3 区域发展战略清晰，多举措抢占市场份额公司坚持“保持优势，做大增量，抢夺份额”的区域发展战略，分区域看，市占率仍 有提升空间。2021 年农夫山泉全国平均市占率为 30.2%，根据公司在不同地区的销售规模 和市占率，全国范

39、围内可细分为领先市场、增量市场和追赶市场。在强势市场，市场拓展 重点战略为巩固和夯实基础，继续做渠道下沉；而在相对弱势市场，公司主打攻坚战，通 过渠道、地推和陈列的政策去抢夺市场份额。领先市场：华东区域为公司绝对领先市场。在优势市场，公司的重点是夯实巩固优 势，推进渠道下沉，享受行业发展红利。上海、浙江、江苏、安徽市占率均在 40%以上。增量市场：华北、华中等地为公司的增量市场。在增量市场，公司主要对标竞争对 手，给予终端市场较多政策支持，稳步提升市占率。追赶市场：华南、东北区域为追赶市场。在追赶市场中，公司主要利用饮料和包装饮 用水的双引擎产品矩阵进行策略性竞争，用包装饮用水进行小范围水仗，

40、通过低价策略掌 控渠道后持续进行市场费用投入，拉高竞品运营成本，抢夺市场份额，同时靠饮料产品增 加收入和盈利。公司的策略发挥较好效果，追赶市场亦获得较快增长。尤其是华南地区， 作为华润怡宝和景田百岁山的主要根据地市场，工厂布局密集，品牌竞争激烈，但 2021 年 公司的粤西、粤东、珠海三个大区在全国市场低迷之时均实现了逆势增长，市占率增速高 于全国。2.3.4 信息化赋能供应链，精细化管理提高效率完善 NCP 信息系统建设，提高渠道销售协同效率，全面把控业务风险。农夫山泉较早 地将信息化应用于供应链建设中。渠道协同方面，总部能及时掌握每家门店的销售量、地 理位置、库存情况以及竞争对手的销量信息

41、，同时借助 NCP 系统协同经销商和销售管理团 队，增强渠道精耕效率。质量生产方面，公司对于产品的质量进行严格把关，建立符合国 际标准的闭环企业质量管理体系，引进源自德国 KHS 科埃斯集团与日本 DNP 公司的领先生 产设备，目前已实现从水处理到吹瓶、灌装、包装的全自动化生产过程。供应链管理方 面，农夫山泉在 2011 年引入 JDA 供应链计划系统，用来管理需求预测、协同计划、主生产 计划、补货计划等业务信息化。2020 年，公司搭建厂商、经销商、终端门店统一的营销数 字化平台，即 NCP 系统（农夫合作伙伴系统），并通过其提升销售效率、严控经营风险。 公司近年来不断加大科技投入，向科技型

42、现代零售公司转型。2019年农夫山泉投资 5000万 在上海成立供应链科技公司彩虹鱼科技，专注于信息化产业。公司通过升级应用、数字及 技术构架，实现信息系统功能的可复用性和高扩展性。未来，公司将会持续提升终端门店 信息化程度，发挥数字化营销性能。3. 高盈利驱动成长，农夫山泉管理效率持续提升3.1 营收稳健增长，利润端大幅领先营收稳健增长，净利润远高于同业。2021 年度康师傅饮料收入约为 372.8 亿，农夫山 泉约为 297.0 亿，统一饮料约为 125.6 亿。与兼具食品与饮品业务的康师傅相比，专注于饮 品赛道的农夫山泉整体规模体量不占优势。但在饮料业务上，农夫山泉收入虽仍不及康师 傅，

43、近年来复合增速却维持在 14%，保持行业领先。2017-2021 年公司净利润从 33.9 亿元 增长至 71.6 亿元，利润端体量远超康师傅和统一，且增速较快。中高端定价、自主生产模式及规模化优势下，催生高毛利率。受益于管理层品质至上 的经营理念，公司在瓶装水及饮料业务上均享有溢价红利，产品零售价格均显著高于行业 平均水平。公司自主生产模式下成本管控更精细化，规模化红利进一步摊薄成本压力。 2021 年农夫山泉整体毛利率为 59.5%，远高于同期康师傅和统一饮料业务 35.4%和 33.2% 的毛利率。高毛利率主要得益于农夫山泉的包装水业务表现稳健，在 2021 年销售收入中占 比达 57.4%，毛利率高达 63%，其他产品定位也偏中高端，茶饮料和功能饮料毛利率均高 于 50