20.长松组织系统班2第二天企业战略

1、【企业规划】：企业按照规范性的表格，填写规划的数据，并且量化出详细的目标指标，为企业提供指南。同时，企业家应具备即时的能力，即当企业发生变化时，难以百分百坚持原有，而必须根据现实情况进行调整，从而让企业既能按既定发展，又能根据当时的资源条件，进行企业。优化，让企业成为卓越企业哪里？如何做？我准备聘用什么样的人？如何给他们分钱？如何考核他们？应该重用什么样的人？【企业规划参考数据】：利润率：工业品 9%以上、服务业 15%-20%、快消品11%以上、业 6%以上；门店投资周期：2-4 年；产品与终端：工业品 100:135 以上、服务业 100:170 以上、快消品 100:135 以上、100

2、:120 以上业与团队的销售比：80%:20%为户、40%:60%为创业家、20%:80%为带动型企业、10%:90%为系统型企业欠款周期：合同周期内无欠款为优质企业、超过一个周期 50%欠款为风险企业、超过一个周期 80%欠款为濒临企业系统管理团队，并拿到 15%-20%利润分红；无分红，则造成团队流失工业品库存率，低于 30%为健康系统；快速消费品15%库存率；服务业空置率，应不高于 15%；商存货率，不高于年销售额 15%。解决库存率的办法，为对团队及总经理，进行库存率考核，与 40%收益挂钩土地投资，与非机械固定资产投资，占总投资比例不超过 40%；销售于 80%；出单率，不低于 1:

3、8；合同履约率，不低企业利润的作用，满足三项利益：A）研发与再投资；B）团队分红与；C）股东投资回报企业应收款与预收款：预收款超过 20%，为经营状况良好；预收款超过 20%且产品交付率超过 90%，为卓越企业；合同周期内超过 50%的应收款，为困难企业/濒临工业品销售企业；+制造，与职能的比例为8:1；服务业、快消品、商，不低于 4:1；企业折旧，三级折旧：A）资产折旧；B）低值易耗品折旧；C）办公资产折旧，与公司利润比为：企业利润超过当年折旧的总数额企业的利润=所有的税金+折旧+再投资，结果为企业的增值培训+【销销比】：理想比例：前端产品约占 30%、中端产品 40%、后端产品 30%。非

4、产品用来吸引客户，35%以上的客户转为盈利产品消费者。高利润产品为珍珠客户，中利润产品为贝壳客户，低利润产品为沙滩客户。高利润、中利润、低利润比例为：2:4:10（最低）【考核三过程】：1、 以目标管理考核为主，即签订目标责任书，对目标完成进行追踪；2、 以为主，即签订表，对绩效考核进行量化、评估；3、 以进程考核为主，即签订目标责任书、绩效考核表，同时按天或周，进行进程的管理。【企业的两项重要思考】：1、 基于层面的未来思考：由股东及管理者，对未来的趋势、行情的判断、公司的走势，进行行为思考与分析，从而设计出清晰的路线图；2、 基于公司运营的思考：由公司，拟定出清晰的规划与目标，号召所有的成

5、员实现目标，达成业绩，从而制定出的规划。【关于产品】：1、 前端产品与后端产品：前端产品客户第一次格较低，容易介入。如长松盘手产品。的公司产品，价的工具包、操后端产品客户在选择公司前端产品后，一部分优质客户继续消费公司价格更高的产品，此类产品为公司利润性产品。如长松的系统班、等产品。2、 沙滩产品、贝壳产品、珍珠产品（基于客户特质）沙滩产品价格极低甚至为类产品，且产品价值较好，用来吸引大面积、象沙滩一样的客户；贝壳产品从沙滩客户中选择相对优质的客户，消费或重复消费公司部分产品；珍珠产品从贝壳客户中选择非常优质的客户，持续消费公司的3、 工程类产品的三级模式性产品。一级产品：配件产品二级产品：配

6、件+服务产品三级产品：解决方案或交工程产品【规划草拟】：时间：2013 年 10 月-2014 年 10 月1、2、3、4、销售额 4 亿预收款 1 亿应收款为 0前端产品销售额占总销售额超过 20%，后端产品占比超过 20%人均销售量由 2.5 万升级为 3 万增加 4 个新事业部，并产生销售额生产成本不高于总成本 22%5、6、7、8、 门店周期在 4 年以内9、 次品率低于万分之四10、库存率低于百分之十五11、总部办公费用低于 150 万/年12、提成低于 15%13、从 10 月起，全公司筹划税务，所有的个人所得税与企业所得税重新筹划，并形成制度，颁布实施14、10 月起，所有固定资产重新出台方案，进行折旧15、新建新市场 10 个，建设子公司，并从榜样公司中选拔总经理。新市场在 6 个月，每月销售额突破30 万16、新年度，每 2 月进行一次低于 250 万商招商，销售额不【1、2、3、目标的作用】：清晰公司的发展方向；为提供指标；为薪酬机制提供任务量【目标规划后的思考】：1、 是否需要融资方法：A）向专业融资机构