如何打造百年企业课件

1、如何打造百年企业内容提要当企业完成原始积累后，人们会追求进一步的发展，而伴随着企业的成长和世界进入21世纪，在企业的经营管理过程中，会出现许多我们以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着企业的持续发展。有感于此，不少企业领导人在企业内部提出了“打造百年企业”或进行“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施以谋求持续发展，却并没有能够取得预期的效果。内容提要本讲座针对这一现象，从分析企业在21世纪和追求发展的过程中可能面临的环境和问题着手，结合对国外“百年企业”长寿秘诀的总结，着重就中国企业如何建立可持续发展机制，从理论与实践两方面进行了探讨。本讲座共分三个部分十八讲，每讲30分钟，共9

2、小时。内容提要第三部分 怎样打造百年企业第八讲 整体解决方案第九讲 科学决策机制的建立第十讲 企业文化的重塑第十一讲 企业目标的确定第十二讲 报酬激励体系的设计第十三讲 职权体系的重构第十四讲 考核体系的建立第十五讲 业务体系的完善第十六讲 创新机制的形成第十七讲 转变观念、以变应变第十八讲 超越自我，携手共进第一部分 打造百年企业普遍面临的难题7第一讲 可持续发展问题的提出1、关于明天问题：明天会怎么样？回答：唯一可以确定的是什么都是可能的。原因：谁也无法准确确定明天会怎么样；启示：今天辉煌不等于明天辉煌； 如果认为今天好明天也没有问题，结果就是流星企业。流星谱 中山市小霸王电子工业有限公司

3、1992年开发生产学习机，在段永平的带领下，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。1995年，小霸王的产值高达10亿以上，品牌评估价值为5个亿。但在1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，期间不过5年。太阳神中国第一个系统地引进品牌形象识别系统的现代企业，它的无形资产一度曾高达26亿元。太阳神集团的前身是创建于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂

4、，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。1988年8月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神”，并推出了其著名的企业形象识别系统。1990年，销售额达2.4亿元，市场份额最高时达63%，创下了迄今无人超越的记录，同时，一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理者的岗位。1991年，太阳神进入了“中国500家最大利税总额工业企业”序列。1993年，伴随着太阳神形象的确立，太阳神的销售额达到了13亿元。全球情况70年代世界上最大的500家企业，到今天很多已消失。1990-2000年，近一半的世界最大企业从500家排名中退出。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命值在12.5年；40

5、的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10，只有2的公司能存活50年以上。202、二次创业问题的提出一次创业任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程。在一般情况下，企业也不例外。为了求得持续的发展，就必须进行彻底的变革，二次创业问题由此而形成。二次创业253、企业的可持续性百年企业的定义在追求自我生存和永续发展的过程中， 能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。具有持续性（存活时间长）、成长性（不断提高）和稳定性（持续成长的

6、特征不因内外环境的变化而变化）特点。5企业是否可能持续成长理论分析企业不是生命体，而是人造物。生物体服从自然法则，生命有限；人造物具有目的性、自主选择性和适应性，可通过人为的调整避免死亡。企业的死亡不是必然的。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。实践论证一些企业历经百年而不衰，如 1996年世界500强企业中就有203家的寿命超过100年，其中44家超过150年，8家超过200年。欧洲最大的木浆和纸业生产公司、瑞典的Stora公司已700多年。百年企业一览表（部分）公 司开创年代 公司 开创年代劳力士 1785 杜 邦 1802高露洁 1806 宝 洁 1837花旗银行

7、 1812 麦当劳1845埃克森石油1863 雀 巢1865 奔 驰 1870 AT&T 1885 可口可乐 1886 强 生1886默克制药 1891 通用电气 1892吉 列 19013M公司 1902结论企业没有寿命限制，可以永存。追求企业的可持续发展是未来企业发展的主题。企业如何增强自身的发展能力，以适应内外部环境的变化和竞争的需要，保持强大的生命力，从而不断地发展壮大，是打造百年企业的关键。完1、21世纪与20世纪的不同问题：有何不同？稳定可预测的环境一去不复返，环境日趋变化莫测。经营的全球化和资本经营方式的出现，破除了地域和行业界线，使竞争更加激烈。顾客需求的个性化和供过于求，使顾

8、客成为市场的主宰力量。科学技术的发展和信息技术的广泛使用，使传统的经营管理方式面临巨大挑战。72、预测：可能的环境变化在21世纪，变化将成为日常行为。体制改革进一步深化，政府行为趋于规范化，企业民营化成为必然趋势。竞争全面展开，优胜劣汰机制真正建立，企业发展取决于自身努力。所有企业都将转化为服务性企业，信息化、网络化成为必然趋势。(技术）有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。17总结环境在变，我们的经营思想和战略战术也要随之改变。转型。明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。第三讲 伴随着企业的成长出现的问题上一讲讲环境对于企业经营来说，除了要

9、把握外部环境的变化之外，我们还要关注内部各种因素的变化。企业发展中出现的新问题人际关系复杂(紊乱）随着人员的增多，原有企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系复杂，相互间冲突增多。尽管报酬增多，但因分配标准不明，考核不客观，员工积极性不高。新问题：如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台？创新不力（无力)创新不力，保守思想占据上风，发展缓慢。（为什么）由于企业的高速发展，员工开始因循守旧，安于现状。新问题：如何促进企业的不断创新？22企业发展中出现的新问题经营困难、利润下降（衰老)由于市场竞争加剧，价格下跌，导致企业销售量增加缓慢，利润率不断下降。随着企业规模的扩大，各方面的支出不断增

10、加，关系复杂导致效率下降，企业成本高居不下。新问题：在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长？25分析结论当企业发展到一定的地步，由于外部环境的变化和企业的成长，就必然会使企业面临经营模式的转换和战略转型问题。同时，伴随着企业规模的扩大，必然会出现相应的青春病，这些问题的出现是正常的，但若不妥善地加以解决，企业也就会半途夭折。因此，如何进行战略转型，如何建立一个科学管理的平台，就成为企业持续发展所必须解决的问题。结论：二次创业问题的提出，是企业和社会发展到一定阶段的必然结果。问 题百年企业为什么能够历经百年而长盛不衰？是什么使得这些公司有别于其他企业？回答百年之中发生过各种环境剧

11、变、市场竞争、技术发展、领导人更迭。因此，环境机遇、竞争或垄断、拥有某种新技术新产品、具有一个杰出的企业领导人并不是百年企业能够获得杰出的长期绩效的主要原因。提 要本部分共四讲，根据国内外学者对世界上长寿公司的研究结果，总结归纳这些长寿公司有别于其他公司的共同特质，指导我们有志于追求企业可持续发展的企业领导人从中把握百年企业长盛不衰的秘诀，明确中国企业打造百年企业所应该开展的工作内容。这里提供的是使百年企业长盛不衰的基本的、不受产业限制、不受时间限制的根本原则。4第四讲 精神支柱不倒企业文化是核心在长盛不衰的百年企业发展过程中，唯一不变的是企业的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且

12、不随时代的变化而改变。结论：拥有清楚的核心理念是百年企业长盛的首要因素。问题：什么是企业核心理念？1、企业核心理念企业核心理念=核心价值观+企业目的核心价值观=组织长盛不衰的根本信条“什么是我们在经营企业过程中不管世事如何改变、因此而受苦受难也不愿改变的信念？”企业目的=组织经营除赚钱外的根本原因“当我们有了很多钱以后，是否还愿意从事这一工作？”、“我们想通过经营企业达到什么令自己自豪的目的？”8事例强生目的：减轻病痛信念：顾客第一， 员工第二， 整个社会第三， 股东第四。 根据能力给予个人机会与报酬； 分权=创造力=生产力迪斯尼目的：带给千百万人快乐；信念：狂热地注意一贯性与细节； 以创造力

13、、梦想与想像力不断追求进步； 控制与保持迪斯尼的“魔力”形象。12问题贵公司的企业目的是什么？在您的公司中是否有清楚的为众人所理解和接受的核心理念？价值导向：有清晰的出自内心的核心理念，以指引和激励员工。“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否园满实现这个目标为衡量标准。”默克公司内部管理方针，1989年。超越利润：追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对于很多百年企业而言，利润不是目的。而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”福特公司前CEO皮特森，1994年。2、长盛不衰公司的

14、文化特点18长盛不衰公司的文化特点个性化：确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。有的公司把顾客当做公司理念的核心；有些把关心员工当做核心；有些公司强调创新等。菲利普.莫里斯：捍卫个人自由选择的权利（有权吸烟）；争取胜利：追求至善与击败别人；鼓励个人主动精神。吸烟有益。不仅仅是宣言：注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。彻底灌输、谨慎选择高管、战略配合。24长盛不衰公司的文化特点一致与变化：坚守核心理念的同时不断进取。唯一不变的是核心理念，除此外都

15、可变。“尊重和关心每个员工”是惠普恒久不变的理念，每天上午送水果等给所有员工的做法可改变。“超出顾客的期望”是沃尔玛的核心理念，在大门口招呼顾客的做法可改变。“尊重个人的主动精神”是3M的核心理念，“15%的规定”是可以改变的做法。273、对CEO、经理人的建议首先要确定并清楚表明公司的核心理念。核心理念不在于多而在于经得起时间的考验；不在于是否符合时尚，而在于是否出自内心。核心理念必须真诚无欺。其次是遵循下列原则：不符合或不属于核心，就改变它。确定核心理念后，应坚决地改变任何不符合核心理念的事情。并在坚守核心理念的同时不断追求发展和改进。3第五讲制度化规范经营企业机制是保障长盛不衰的公司之所

16、以能历经百年而不衰，不是因为其有超凡脱俗的企业领导人，而是因为其有一整套基于核心理念的运作机制。正是由于建立了这样的机制，企业才能不因领导人的更迭而波动，不因环境的变化而被淘汰。正是因为有了这样的机制，这些企业才能适应环境的各种变化，选拔出一个又一个杰出的领导人，摆脱各种困境，走向持续发展。1、长盛不衰公司的机制特点注重制度建设：极有恒心地致力于使一家公司在任何一位领袖身后、经历许多次产品生命周期后仍欣欣向荣。创办人致力于创造的是公司本身，一个能够持续不断地提供优越产品和服务、能够自行进化和变革的组织。把核心理念制度化。例如：惠烈和普克最终的创造不是计算器，而是惠普公司和惠普之道。迪斯尼最伟大

17、的创作不是“白雪公主”，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力。4实例普克在1964年的一次演讲中说：“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。”1973年，有一位记者问普克，在公司的成长中，哪些是他认为最重要的产品决策。普克的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如发展一个工程团队、贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、“惠普风范”的管理学等，这位记者在拟定文章的题目时，也发挥巧思，取名为“惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器。” 机制特点有目标的进化善用目标：常运用胆大超常的目标，激发

18、内部活力与动力，奋勇向前。明确、动人的艰巨挑战能够激发所有人的力量，创造出惊人的团队精神。目标本身成为推动和激励的机能。通用电气：“在我们服务的每一个市场，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”福特1907年提出：“我们要让汽车大众化。”“（建造）一种供大多数人使用的汽车这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被当成理所当然的东西。” 福特定下这个胆大包天的目标时，美国有30多家汽车公司正在激烈竞争，

19、以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的领导地位，福特只占有15%的市场。这个目标激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，每天晚上工作到十点或十一点。设计部门的成员查尔斯索伦森说：“有一次，福特先生和我工作了大约42个小时，停都没停过。”在这期间，通用汽车看着自己的市场占有率从20%掉到10%，福特则升为汽车工业的最大厂商。 8机制特点持续不断的进化注重尝试：在实践中不断发展，历经磨难。通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。“行动、改正、尝试”沃尔玛座右铭。永不满足：注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使

20、明天做得比今天更好？”。自我要求极为严格，不断改善是它们制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。例：惠普采用员工评比方法。每个经理必须在团体评比会议里，各自为自己手下员工的排名和其他经理争辩。这一过程必须一直持续到所有的经理都同意从上到下的整体排名后才结束。这一程序很辛苦、很耗神，而且很不舒服，任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。沃尔玛 “打败昨天”纪录的机制 。18管理机制内部培养：建立内部选拔机制，自行培养CEO，以坚守核心价值观，保持公司发展的连续性。兼容并蓄：不是以非此即彼的方法思考问题，而是用兼容并蓄的方法使两种表面上是冲突的力量或理念同时并存，从而成功协调各方面。不

21、是“平衡”而是“协调”一方面另一方面注重社会责任务实地追求利润坚守核心价值追求持续变革清楚的远景机会主义的探索胆大包天的目标渐进式的发展注重长期投资要求短期业绩选择拥护核心价值的经理选择能诱导变革的经理根据核心理念运作组织拥有适应环境的组织24可持续发展企业的运作机制具有合理的决策机制和权力分配机制。放得开又控得住。具有合理的组织结构，并能将企业的核心思想和进取精神融入组织结构之中。注重尝试，从众多尝试中寻找前进道路，使企业能够适应环境的变化，始终拥有出类拔萃的主营业务。注重理念导向和目标绩效导向，致力于为员工们构建一个能够充分发挥其自身才能的舞台。2、对CEO、经理人的建议组织导向。把公司本

22、身当做最终的创造，不一定要先有“伟大的构想”再创业，多花时间于组织设计、制度建设等。任何产品、服务、构想都会过时，公司不见得会。刺激进步。在企业创立和成长期，大多需要坚强的“领袖”，但并不一定需要知名度很高的魅力型领袖。3M很有名，领导3M公司52年的麦克奈特却默默无闻。运用理念、目标等激发。注重特色。不随意地模仿他人，而是根据自己的核心理念形成一种具有自己特色的运作机制。28自我诊断经营企业的观念是否已从赚钱改为做企业？是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法？是否有一个核心理念赚钱之外的核心价值和目的？是否有追求进步的驱动力在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和

23、前进的冲动？是否透过有形的做法，例如，制定胆大的目标、自行培养经理、等做法以保存核心和刺激进步？内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，以强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？第六讲持续学习创新企业能力是关键在百年历史中，长寿公司经历了各种各样的环境变化。在各种环境变化面前，长寿公司不仅没有被淘汰，反而能在变化中不断茁壮成长，其主要原因除了能够在变化中把握好自己外，主要的是其具有较强的学习和创新能力。 持续学习创新机制的建立和强有力的控制体系的完善是百年企业应对多变环境的法宝。 1、长寿公司的学习与创新机制应变能力 “物竞天择，适者生存”，应变能力是指企业在一定条件下，适应市场和

24、外部条件的能力。这种能力表现在：能准确、及时地把握住反映市场变化动态的各种信息，预见到变化趋势；及时调整变化方向，改进内部结构，建立一种使企业能够适应变化的运行机制。应变能力由学习能力和创新能力构成。学习与创新的重要性注重学习且善于学习，可以使我们及时察觉可能发生的变化或迅速了解正在进行的变化，在变化来临之前或在变化过程中做好应变准备；培养和造就自己的创新能力，则能使我们创造性地利用所学的知识和技能，根据所发生的变化形成自己独特的优势，从而适应不断变化的环境并在变化过程中不断增强自己的竞争优势。不注重学习，就会对变化麻木不仁；学得慢，则面对变化只能束手无策，从而被自然淘汰。不仅如此，如果只是维

25、持现状，就必然被他人所超越；如果不善于创新，则必然会走向死亡。5结论在动荡的世界里，你无法预知未来，也不可能一切“照章操作”。学习可以使我们能够紧跟变化，创新则能使我们适应变化并在变化中脱颖而出。所以学习和创新能力是企业追求可持续发展要着重培育的关键能力。7长寿公司的学习创新机制基本程序：尝试各种机会，保留符合理念又效果良好的部分，修正或放弃不好的部分。3M公司在1925年技术指导手册中规定：“必须具有产生和测试构想的可靠程序每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。”123M公司的创

26、新机制“15%规定”：科技人员可把15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上。“30%规定”：每个部门前4年推出的产品和服务产生的收入应占年度收入的30%以上。鼓励不断开发新产品。“自营事业”机会：员工成功推出一种新产品后可把这种产品视为自己的计划，由部门来经营。刺激内部创业精神。科技（新产品）论坛：提交科技论文，彼此交换新构想和新发现。促进知识共享。各种奖励和奖金：表彰开发出新产品、促进知识共享的员工和支持内部创业。182、长寿公司的控制机制控制能力在变化的环境中如何把握住自己，以及加强对发展的控制，对一个企业的可持续发展来说是至关重要的，许许多多的企业就是因为不能把握这一能力而导致失败的。

27、在鼓励创新、刺激进步以适应环境变化的同时，永远不要忘记保存核心。核心理念使企业在突变和演变时，精诚团结。长寿公司的控制方法明确理念、描绘目标。通过明确企业的核心理念来表明该组织中的是非准则，通过描述目标来指引组织中一切成员的行为。强化机制、注重细节。通过各种相互强化的机制，将公司的核心理念和追求持续进步的精神融入到组织的所有层面，化成公司的一切作为。确保核心、走自己的路。为保持自我，面对环境，靠内部方针指引而不是外界的趋势、流行口号。重要的不是“这种做法好吗？”，而是“这种做法适合我们？符合我们的理念和追求吗？”刺激进步、消除不协调。唯一不可侵犯的是核心理念。要定期检查并坚决改正组织内不协调的

28、方面，以防止公司脱离核心理念或妨碍进步。253、对CEO、经理人的建议应该做的勇于尝试和行动。渐进式革命。控制风险，采取小步骤。正视失败和错误。给予行动时间和空间。形成制度最重要。通过建立能够持续刺激进步的机制，让企业生生不息。不该做的满足于讨论再讨论。不允许出差错犯错误。专制，扼杀员工主动性。固守自己熟悉的业务。不能给创新以时间和空间。没有固守核心理念。5第七讲一代强于一代企业领导很重要这里的领导者主要指在企业中处于最顶层的管理者，他们一般为企业的第一把手。他们不仅创建了一个公司，更重要的是他们为公司的长期发展确立了指导思想，创建了企业文化，建立了管理制度和用人机制等。在企业经营陷入困境时，

29、他们又以其杰出的经营管理能力刺激变革，力挽狂澜。任何企业都不可能一帆风顺的，与一般企业不同的是，多数优秀大企业在遭受挫折时总能最终走出困境，而带领企业走出困境的正是企业领导者。1、企业领导人的作用但凭个人之力不能改变世界，甚至不能改变一个企业。我们承认文化理念和组织建设在企业持续发展中的重要性，但在一个企业中，没有创业领导者，企业就不会诞生，核心理念就不会被提出；没有一代又一代领导者强化核心理念和不断刺激变革，企业也不可能长存。因为在企业中决定该做什么并促使其发生的人是领导者。正是由于这些人在企业发展中的特殊地位，如何保持企业领导的一贯性，就成为企业可持续发展与否的关键因素之一。52、长寿企业

30、接班人的培养拥有良好的继承人规划，并注重接班人培养机制的建设。这是一家企业能够超越一代代领导人而长存的关键。例如：在一个世纪里都有象韦尔奇这样公司内部自行培养的CEO，是通用电气成为长寿企业的关键原因之一。实例琼斯在1974年,韦尔奇成为总裁之前7年，批准一份文件，名叫CEO传承指引。他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括“飞机言谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”（琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。）韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信、橡胶美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO