NMC-P-PP-P01(项目策划过程文件)

1、 辽宁移动网管中心XXX项目策划过程文件PAGE 中国移动通信集团辽宁有限公司 2010Page PAGE 2 of NUMPAGES 30中国移动动通信集集团辽宁宁有限公公司集成项目目过程文文件文件状态态： 草稿 正正式发布布 正在修修改文件标识识：NMC-P-PPP-PP01当前版本本：1.0作 者：XXX完成日期期：200XX-XX-XX版 本 历 史史版本/状状态作者参与者起止日期期备注0.1/草稿200XX-XX-XX 至 2200XX-XX-XX 中国移动通信集团辽宁有限公司 2010Page PAGE 15 of NUMPAGES 16目录TOC o 1-3 h z u HYPE

2、RLINK l _Toc252864742 1目的 PAGEREF _Toc252864742 h 11 HYPERLINK l _Toc252864743 2范围 PAGEREF _Toc252864743 h 11 HYPERLINK l _Toc252864744 3术语定定义 PAGEREF _Toc252864744 h 1 HYPERLINK l _Toc252864745 4职责 PAGEREF _Toc252864745 h 22 HYPERLINK l _Toc252864746 5裁剪指指南 PAGEREF _Toc252864746 h 2 HYPERLINK l _To

3、c252864747 6过程 PAGEREF _Toc252864747 h 33 HYPERLINK l _Toc252864748 6.1项项目估算算 PAGEREF _Toc252864748 h 3 HYPERLINK l _Toc252864749 6.1.1概要要图 PAGEREF _Toc252864749 h 3 HYPERLINK l _Toc252864750 6.1.2启动动条件 PAGEREF _Toc252864750 h 33 HYPERLINK l _Toc252864751 6.1.3输入入 PAGEREF _Toc252864751 h 4 HYPERLINK

4、 l _Toc252864752 6.1.4活动动 PAGEREF _Toc252864752 h 4 HYPERLINK l _Toc252864753 6.1.5输出出 PAGEREF _Toc252864753 h 8 HYPERLINK l _Toc252864754 6.1.6关闭闭标准 PAGEREF _Toc252864754 h 88 HYPERLINK l _Toc252864755 6.2确确定项目目计划 PAGEREF _Toc252864755 h 99 HYPERLINK l _Toc252864756 6.2.1概要要图 PAGEREF _Toc252864756

5、h 9 HYPERLINK l _Toc252864757 6.2.2启动动条件 PAGEREF _Toc252864757 h 110 HYPERLINK l _Toc252864758 6.2.3输入入 PAGEREF _Toc252864758 h 10 HYPERLINK l _Toc252864759 6.2.4活动动 PAGEREF _Toc252864759 h 10 HYPERLINK l _Toc252864760 6.2.5输出出 PAGEREF _Toc252864760 h 15 HYPERLINK l _Toc252864761 6.2.6关闭闭标准 PAGEREF

6、_Toc252864761 h 115 HYPERLINK l _Toc252864762 7审核 PAGEREF _Toc252864762 h 115 HYPERLINK l _Toc252864763 8度量 PAGEREF _Toc252864763 h 115 HYPERLINK l _Toc252864764 9技能要要求 PAGEREF _Toc252864764 h 166 HYPERLINK l _Toc252864765 10参照照文件 PAGEREF _Toc252864765 h 116目的建立、维维护、规规定项目目各项活活动的计计划。确确保项目目正确、准确的的执行。范

7、围进行项目目估算、确定项项目计划划、获得得承诺的的活动全全过程。术语定义义项目计划划：一般般指的是是项目的的整体计计划，包包括从属属计划。项目策划划：指策策划、制制定项目目计划的的整个过过程。PM：项项目经理理。WBS：工作分分解结构构。一般般，工作作分解结结构是一一种面向向产品的的结构，它围绕绕项目工工作所支支持的产产品，给给出一个个用以标标识和组组织该工工作的各各个逻辑辑单元的的图解方方案。工工作分解解结构可可以作为为一种参参考机制制或框架架，用于于考虑分分配工作作量、进进度和责责任，并并且还可可以用于于策划、组织和和控制围围绕该项项目进行行的工作作。可以以通过工工作分解解结构把把一个整整

8、体项目目划分成成若干互互连的可可管理的的组成部部分。工作产品品：用于于指由过过程产生生的任何何人工制制品。这这些人工工制品可可能包括括文卷、文档、产品的的一部分分、代码码、服务务、过程程、规范范以及清清单等。项目数据据：也可可以理解解为项目目资料，这些数数据是为为支持某某个规划划在其所所有各个个领域（例如，事务管管理、工工程化、配置、财务、后勤、质量、安全、制造以以及采购购等）所所要求的的各种文文件。技术管理理委员会会：公司司的常设设的以各各种技术术专家参参加的技技术管理理、评审审、决断断性组织织。一般般包括项项目经理理、技术术专家，项目总总监和技技术副总总可以以以技术专专家的身身份参加加。在

9、具具体的项项目中，客户的的技术专专家也可可以加入入。项目干系系人：与与项目相相关的，在项目目过程中中有共同同利益的的（圆满满的完成成项目的的）除了了项目组组以外的的其他相相关责任任人，包包括客户户，高级级经理，协助工工作的部部门，支支持部门门，QAA人员等等。参与与项目的的评审、会议，建议，为项目目的工作作产品和和项目管管理的质质量和实实现提供供帮助。项目组：项目内内部的人人员，工工程组，包括：项目经经理、需需求小组组、设计计小组、开发小小组、测测试小组组、实施施小组、配置管管理小组组、度量量小组的的统称。职责角色活动技术管理理委员会会项目组项目经理理客户项目总监监技术副总总项目估算算必要时参

10、参与参与组织参与与必要时参参与必要时参参与必要时参参与制定项目计划划必要时参参与制定必要时参参与参与参与评审计划划必要时参参与参与参与参与参与参与获得承诺诺承诺承诺承诺承诺承诺裁剪指南南依据项目目特点：可对估算算的方式式、力度度进行裁裁剪。对于项目目计划的的内容和和项目生生命周期期阶段进进行剪裁裁对于项目目的阶段段工程活活动的质质量级别别和频度度进行剪剪裁可对参加加估算的的组成人人员进行行裁剪。可对参加加评审计计划的组组成人员员进行裁裁剪。过程本过程包包括项目目估算与与项目策策划两个个过程。项目估算算概要图启动条件件项目立项项确认、项目经经理及项项目组成成员被指指定；项目需求求范围已已经确定定

11、；输入客户需需求范围围立项书书活动分析项目目确定估估算参与与人员项目经理理依据合合同中客客户提供供的项目目的信息息，或者者与客户户交流得得到的信信息，或或需求开开发的结结果，确确定参与与项目策策划阶段段的项目目估算过过程中的的人员、角色、活动等等。一般情况况下，参参与估算算的人员员包括需需求小组组，设计计小组、开发小小组的主主要成员员，还有有可能邀邀请其他他项目组组以外的的外部专专家来参参与项目目的估算算。估计项目目范围项目经理理组织估估算人员员依据合合同中客客户提供供的项目目的信息息，或者者与客户户交流得得到的信信息，确确定软件件系统的的范围，进行任任务描述述，工作作产品描描述。项目经理理要

12、填写写项目目估算表表中的的“任务、工作产产品描述述”部分的的内容。详细标识识工作产产品，以以便说明明项目任任务、责责任和进进度等的的评估情情况项目经理理组织估估算人员员标识出出系统的的部件及及相关的的产出物物、说明明性文档档等（工工作产品品），用用来估计计“设计、开发、测试”（任务务）工作作产品的的工作量量；用来来估计审审查、管管理、维维护、支支持“设计、开发、测试工工作产品品”的工作作量。标识项目目以外的的与项目目相关的的工作产产品项目经理理组织估估算人员员识别出出哪些是是项目以以外的工工作产品品，包括括要采购购的物品品，外部部成熟的的组件，算法等等；项目目有哪些些有关的的可能的的部件或或系

13、统，关系是是什么？识别项目目中可能能要复用用的工作作产品、Makke-oor-BBuy决决策的内内容项目经理理组织估估算人员员依据经经验，识识别出可可以复用用的工作作产品，一般指指可以复复用项目目以外的的来源的的工作产产品。可可以参考考组织织过程财财富库中的可可复用的的代码、过程、算法等等内容。项目经理理组织估估算人员员进行MMakee-orr-Buuy决策策，估计计出哪些些产品组组件需要要购买、哪些产产品组件件是应该该由开发发、制造造的。估计的结结果可以以作为采采购的依依据。估算项目目有哪些些详细的的功能、工作产产品、哪哪些任务务。估计项目目生命周周期项目经理理组织估估算人员员依据项项目需求

14、求的范围围、对项项目资源源的估计计以及项项目的性性质确定定项目生生命周期期。项目经理理填写项目估估算表中的“生命周周期”部分的的内容。估计项目目生命周周期由哪些阶阶段组成成项目生生命周期期，选择择哪一种种开发模模型取决决于需求求的范围围、对项项目资源源的估计计以及项项目的性性质。项目经理理组织估估算人员员完成这这个工作作时应尽尽可能按按一个成成熟的软软件过程程来进行行，并适适合于当当前项目目。一般的开开发模型型有V模模型；递递增法；迭代式式；螺旋旋推进式式；瀑布布法；或或几种综综合使用用。参照照组织定定义的项目生生命周期期选用指指南文文档。一般大型型项目的的生命周周期可以以能划分分几大块块，如

15、概概念研究究、开发发、生产产、运行行和处置置等阶段段。这些些阶段可可能还分分若干子子阶段：例如，开发阶阶段可能能包含诸诸如需求求分析、设计、编码、集成和和验证等等子阶段段。根据据开发战战略，可可能还有有一些中中间阶段段用于创创建原型型、增加加能力或或用于螺螺旋模型型的各个个周期等等。中小型项项目一般般不再划划分大的的过程和和子阶段段，一般般确定的的是开发发的生命命周期，包括诸诸如需求求分析、设计、编码、集成、测试、验收、试运行行等阶段段。估计项目目的工作作产品和和任务的的属性估计工作作产品及及任务的的哪些属属性。估计该项项目用的的技术解解决途径径（体系系架构、安全性性等）；任务和和工作产产品的

16、规规模、工工作量、成本、进度、难度、复杂度度、项目目风险、技能、资源等等。一般情况况下，项项目经理理可以请请项目组组内的专专家级的的成员参参与估计计。根据据项目的的重要性性等情况况，还可可以请项项目以外外的专家家参与估估计。以下活动动可以分分步完成成，也可可以依据据时间的的紧迫程程度由项项目经理理或项目目经理召召集项目目内的专专家也可可以请项项目外的的专家一一同完成成。项目经理理要填写写项目目估算表表中的的“任务、工作产产品描述述”、“估计方方法和模模型”部分内内容。参见估估算指南南。估计项目目的技术术解决途途径项目经理理组织估估算人员员依据项项目的性性质，估估计开发发工具和和技术的的难度和和

17、生产率率（如：Javva、DDelpphi、Vt等），估计体体系架构构（如分分布式、C/SS、B/S等）。项目经理理组织估估算人员员依据项项目的需需求，估估计其他他的项目目的策略略（如安安全性、稳定性性、健壮壮性、可可操作性性、通用用性等）。确定估计计方法和和模型项目经理理组织估估算人员员依据项项目的需需求，确确定估计计的方法法和模型型，如DDELPPHI方方法、头头脑风暴暴法等。项目经理理可以指指派或请请求项目目组成员员（如系系统分析析员）来来帮助自自己完成成这个任任务。估计工作作产品和和任务的的属性项目经理理组织估估算人员员综合利利用确定定的体系系架构、其他的的项目策策略、选选定的估估计方

18、法法或模型型，针对对活动11中已经经识别的的工作产产品，估估计工作作产品的的属性，以及与与这些工工作产品品相关的的工作任任务的属属性。属性包括括规模、工作量量、成本本、进度度、难度度、复杂杂度、项项目风险险、技能能、资源源等。这部分工工作一般般是估计计工作产产品和任任务应有有哪些属属性。项目经理理可以邀邀请项目目组成员员（如系系统分析析员等专专家）或或项目外外的专家家来参与与估计的的工作。估计工作作产品和和任务的的各属性性的估计计值项目经理理组织估估算人员员依据已已经产出出的依据据对工作作量和成成本进行行估计。项目经理理填写项目估估算表中的“工作量量、成本本”部分的的内容。参见估估算指南南 收

19、集历历史数据据或模型型项目经理理组织估估算人员员通过组组织或个个人收集集的历史史上项目目的数据据，为下下一步的的估计准准备。这这些数据据将要用用于把工工作产品品和作业业的属性性转换成成对工作作小时数数、进度度和成本本的估计计。了解一般般估计的的模型，公式等等。如DDELPPHI方方法等。估计项目目的规模模项目经理理组织估估算人员员对项目目的规模模进行估估算，包包括代码码量（代代码行或或功能点点）、文文档量。估计工作作量和成成本项目经理理组织估估算人员员利用历历史数据据和估计计模型来来估计各各工作产产品的工工作量。依据规模模、工作作量来估估计成本本。项目经理理要提供供充足的的用于估估计的依依据，

20、保保证估计计是在一一个可靠靠的，有有依据的的前提下下得到的的结果。估计的的结果是是经得起起检查和和检验的的。工作量应应包括开开发、管管理、测测试、实实施、支支持等所所有工作作的工作作量。估计项目目的进度度项目经理理组织估估算人员员依据工工作量和和规模，估计项项目的进进度估计所需需的资源源项目经理理组织估估算人员员估计项项目中所所需的资资源。一一般指的的是计算算机资源源和软件件资源。包括开开发用机机，测试试用机，外围设设备，各各种软件件环境。估计项目目风险项目经理理组织估估算人员员依据需需求文档档和项目目现状，对风险险进行估估计。输出项目估估算表项目过过程定义义书关闭标准准项目经过过估算过过程，

21、得得到了能能够经得得起检验验的项项目估算算表。确定项目目计划概要图启动条件件项目经过过估算过过程，得得到了能能够经得得起检验验的项项目估算算表。输入项目估估算表项目过过程定义义书活动编制预算算、进度度项目经理理依据项目估估算表表中的的相关内内容编制制并维护护预算与与进度。项目经理理编制项目任任务进度度安排表表。识别里程程碑项目经理理依据项目估估算表表中的的项目生生命周期期与进度度等估计计值，识识别项目目的里程程碑，确确定里程程碑的时时间。项目经理理识别任任务的依依赖关系系、前后后顺序等等。项目经理理识别任任务、工工作产品品的约束束条件，形成类类似关键键路径的的概念。形成里里程碑计计划编制并维维

22、护预算算和进度度项目经理理依据前前边活动动中已经经建立的的估计值值和生命命周期编编制和维维护项目目的预算算和进度度。编制和维维护项目目的预算算和进度度一般包包含以下下活动：确定对资资源和设设施的承承诺的或或预期的的可用性性；确定各项项活动的的时间分分段；确定分解解各个从从属进度度；确定各个个活动之之间的依依存性；为支持准准确地度度量进展展，确定定各个进进度活动动和里程程碑；确定向顾顾客交付付产品的的里程碑碑；确定各个个活动的的适当的的持续时时间；确定里程程碑的适适当时间间跨度；根据实现现该进度度的置信信度水平平确定管管理后备备；利用适当当的历史史数据验验证进度度；确定可能能增加的的资金需需求；

23、确定预算算和进度度发生问问题时或或产生偏偏差时的的评判准准则。项目经理理利用工工具形成成预算文文档，形形成项项目任务务进度安安排表初稿。建议用MMS-PProjjectt来完成成项目目任务进进度安排排表。识别项目目风险项目经理理通过使使用组织织风险险库识识别项目目风险，识别项项目的特特殊风险险。具体活动动参照风险管管理过程程文件中的内内容。策划项目目资料管管理，制制定项目目资料管管理计划划项目资料料（或项项目数据据）是为为支持某某个项目目在其所所有各个个领域（例如，业务管理理、工程程化标准准、配置置、财务务、后勤勤、质量量、安全全、制造造以及采采购等）所要求求的各种种文件。数据或资资料的存存在

24、形式式是各种种各样的的，有纸纸制的、电子形形式的等等等。包包括印刷刷品、光光盘、多多媒体、电子邮邮件、传传真、电电话录音音等等。项目经理理编写“项目资资料管理理计划”，将其其作为项目计计划的的一部分分来完成成。建立数据据访问机机制项目经理理策划数数据、资资料的访访问权限限、访问问或借阅阅机制、保密机机制等。项目经理理策划数数据管理理人员的的职责与与权限。一般项项目中数数据管理理是由项项目经理理来完成成的。确定要管管理的数数据的范范围项目经理理策划哪哪些数据据要纳入入到项目目数据管管理的范范围。建立数据据管理计计划电子数据据用配置置管理工工具来管管理。纸质数据据用文档档管理方方式来管管理，利利用

25、文件件柜、文文档列表表清单等等方式来来管理。项目经理理编写并并维护项项目资料料管理计计划。策划项目目所需资资源项目经理理依据项项目需求求、各种种估计值值，策划划项目所所需的人人员、设设备、设设施、构构件等。项目经理理编制“资源”计划，填写项目计计划中中的“资源”和“角色与与职责”中。计划人员员安排计划项目目中应该该安排的的人员、数量及及角色。依据项目目现有人人员提出出项目人人员的需需求。项目经理理形成项目计计划中中的“角色与与职责”。策划资源源项目经理理策划项项目所需需的各种种资源：设施（项目需需求的场场地、网网络及其其他的环环境等）、设备备（计算算机、服服务器、打印机机、传真真机、交交换机等

26、等）、软软件（操操作系统统、开发发工具、辅助软软件等）、构件件（复用用、采购购）。策划项目目所必须须的知识识和技能能项目经理理依据项项目需求求、各种种估计值值，策划划项目所所须的知知识、技技能、岗岗位人员员安排。项目经经理依据据组织提提供的人人员，制制定现有有人员的的培训需需求和计计划。项目经理理编制“项目职职位技能能对照表表”、“项目培培训计划划”、“项目人人员需求求”等，完完善项项目任务务进度安安排表。确定项目目需要的的特殊技技能和知知识项目经理理依据项项目需求求、各种种估计值值，策划划项目所所须的特特殊的知知识、技技能。确定项目目组现有有的技能能和知识识项目经理理依据项项目组现现状，确确

27、定项目目组内现现在的知知识、技技能水平平和状况况。确定项目目人员的的需求和和培训计计划项目经理理根据项项目需求求的特殊殊的知识识和技能能，分析析组织已已提供的的项目组组成员的的能力，对比差差距，制制定项目目组的培培训计划划。参见培培训管理理过程文文件。策划项目目干系人人的活动动安排项目经理理应考虑虑项目干干系人、相关人人员的介介入项目目的活动动。协调调、计划划、安排排这些人人员的介介入项目目的时间间、时机机、活动动，及产产生的相相关影响响。这些活动动一般包包括：项项目培训训中的外外部培训训活动；设备采采购过程程验收或或领用活活动；客客户方的的介入活活动；评评审中的的外部专专家或客客户的活活动等

28、。还包括与与这些项项目干系系人的协协调活动动。项目经理理在项项目计划划中的的“相关人人员及活活动”部分阐阐明对这这些活动动的安排排。参见集集成的项项目管理理过程文文件的的“项目协协调与合合作”过程。审查从属属计划项目经理理综合审审查项目目计划的的从属计计划，项项目经理理也可以以在召集集评审会会，对项项目计划划的评审审时，一一并审查查这些从从属计划划。这些些计划一一般包括括配置置管理计计划、质量量保证计计划、测试试计划、度度量计划划等项目经理理审查从从属计划划的目的的是协调调执行从从属计划划的人员员及活动动，以确确保相关关人员和和活动能能够得到到保证、承诺、正确的的实施。从属计划划一般是是由项目

29、目组其他他成员或或项目干干系人配配合来完完成。审查从属属计划可可参照集成的的项目管管理过程程文件中的“综合计计划”部分。协调资源源项目经理理综合考考虑项目目计划和和从属计计划，协协调其中中的关系系、利益益、资源源等。确确保工作作与提供供的资源源相适应应，将不不适应的的地方做做出适当当的协调调、修改改。综合制定定计划项目经理理综合考考虑前面面的所有有活动，完善并并完成项目计计划的的主体计计划。参见集集成项目目管理过过程文件件的“综合策策划项目目过程”的“综合计计划”活动。评审并确确认项目目计划项目经理理组织项项目的所所有相关关人员参参与审查查项目计计划及从从属计划划。参与审查查项目计计划的人人员一般般包括：项目经经理、项项目组成成员、项项目干系系人（包包括采购购专员、