企业战略决策中的竞争对手分析

1、企业战略决策中的竞争对手分析知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙我们的咨询顾问与这家企业的中高层领

2、导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点

3、分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战

4、略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。二、确定竞争对手分析的四个维度

5、然而，根据我们的实际经验，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象，其实际效用将会大打折扣。因此，我们首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助。1决策层级维度进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对

6、手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。2决策类型维度在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下管理层级与决策类型关系图。由此此可以看看出，高高层管理理者关注注的是战战略类型型的竞争争对手分分析，中中层职能

7、能部门经经理更关关心战术术类型的的竞争对对手分析析，而一一线管理理者则最最关注操操作类型型的竞争争对手分分析。3市场/顾客范范围维度度做竞竞争对手手分析时时需要考考虑的第第三个维维度是顾顾客和市市场范围围维度，即对顾顾客和市市场作详详细的定定义和描描述。顾顾客和市市场范围围的确定定对于分分析成果果的使用用价值至至关重要要。例如如，一个个跨国汽汽车制造造企业对对北京的的顾客群群及市场场范围内内的竞争争对手进进行分析析与对整整个中国国的顾客客群体及及市场范范围内的的竞争对对手作分分析是不不同的，在亚洲洲范围内内乃至全全球范围围内的竞竞争对手手分析更更会迥然然有别。下面是是一家国国内大型型（跨国国）

8、电器器安装器器材生产产企业的的地域范范围、相相关行业业企业和和战略发发展措施施的关系系图解。由由此可以以看出，该企业业的竞争争对手分分析，在在不同的的地域范范围内进进行，其其涵盖内内容和涉涉及行业业范围的的差别非非常大，因此分分析的复复杂程度度差别也也会相去去甚远。4时间间跨度维维度竞竞争对手手分析的的时间跨跨度范围围的确定定也是该该项工作作的内容容。对竞竞争对手手及其行行业的历历史分析析追溯多多么久远远，对其其未来发发展的分分析达到到多么长长远程度度都是需需要考虑虑的问题题。例如如对海尔尔电器在在欧洲市市场竞争争对手的的分析，是否从从20世世纪初开开始追溯溯？一家家月饼生生产企业业是对竞竞争

9、对手手近几年年的销售售价格动动态进行行分析呢呢，还是是仅对今今年中秋秋节期间间的价格格走向作作分析，以确定定明年或或今后几几年的竞竞争策略略。这些些都是竞竞争对手手分析中中要首先先定义的的内容。三、竞争对对手分析析方法在上述述方面确确定之后后，做竞竞争对手手分析，我们通通常应该该做些什什么呢？我们的的经验是是，首先先要对已已经确定定的竞争争对手进进行持续续的跟踪踪了解，搜集对对手的信信息，尽尽可能掌掌握对手手的经营营动向，及其可可能对本本公司产产生的影影响。此此外，也也可以进进行反向向思考，即本公公司的经经营策略略可能对对竞争对对手产生生哪些影影响。这这就需要要企业建建立一套套有序地地能够采采

10、集和记记录竞争争对手信信息并能能随时调调用的体体系竞争对对手信息息搜集系系统。在在资料搜搜集的基基础上，企业应应当对资资料进行行经常性性的专门门研究。例如，企业拟拟将某个个竞争对对手作为为收购对对象或作作为战略略合作伙伙伴对象象时，需需要对相相关资料料进行分分析研究究。再如如，从持持续的资资料采集集中发现现，竞争争对手在在某个区区域进行行大量投投资或在在短期内内招募了了大批科科学家。其目的的何在？通过专专项研究究可以帮帮助企业业分析和和回答这这些问题题。竞争争对手信信息搜集集的另一一个作用用是，与与竞争对对手的经经营管理理业绩和和能力进进行分析析比较，以促使使自己改改善企业业的管理理和业绩绩。

11、11建建立竞争争对手信信息采集集分析系系统竞竞争对手手信息采采集分析析系统包包括企业业经营管管理的方方方面面面信息的的采集。下面仅仅给出该该系统的的一些主主要方面面供读者者参考，目的是是为大家家提供一一个建立立该系统统的方法法和思路路，以便便根据企企业自身身的实际际情况进进行设计计和操作作。在资资料搜集集过程中中，对手手资料范范围也可可以根据据实际情情况给予予增加或或减少，每一个个方面的的资料和和数据内内容可以以进行细细化并加加以初步步分析。分析的的结果可可以是从从资料中中直接获获得的数数据或证证据，也也可以是是根据基基本资料料作出的的判断。财务务指标对对手手的财务务指标作作记录的的目的是是，

12、有些些关键财财务数据据能够反反映出对对手最近近的经营营状况。需要说说明的是是，很少少有大的的企业只只做单一一业务，尽管有有的做单单一业务务，但可可能是一一个跨国国公司。因此在在财务指指标信息息表中设设置了集集团、部部门和单单位等栏栏目。还还可以根根据对手手的经营营组织情情况分出出其他的的栏目。假设我我们把现现代汽车车作为竞竞争对手手进行分分析，“集团”栏目应应属于现现代集团团的内容容，“部部门”栏栏目应反反映现代代汽车在在全球的的组织情情况，“单位”栏目才才反映现现代汽车车在中国国的企业业情况。如果调调查的对对手是现现代汽车车在中国国的企业业，集团团和部门门的信息息可以暂暂不作为为搜集重重点。

13、另另外表中中的某些些指标项项目，也也可根据据实际需需要给予予增加和和减少。产品品分析一般认认为，企企业间的的竞争往往往在产产品和服服务层面面展开。当然，在生产产单位层层面，也也存在着着对有限限资源的的竞争。不过，企业最最关心的的还是与与对手的的产品竞竞争。前前面产品品分析表表中仅列列了四个个方面的的内容。还可以以根据实实际情况况增加一一些栏目目，例如如广告投投入、发发展趋势势等。表表中的数数据应来来源于市市场调查查和相关关数据推推算。市场营营销和产产品销售售活动这方面面的信息息是关于于竞争对对手如何何对市场场施加影影响。这这些信息息包括，对手的的销售队队伍的组组织和规规模、促促销活动动、产品品

14、折扣、销售渠渠道、门门店数量量布局等等信息。如果是是针对专专业服务务类公司司，对手手的主要要服务对对象、公公开的营营销资料料以及内内部刊物物等资料料都是应应该搜集集的范围围。竞竞争优势势来源设立该该表的想想法出于于麦克?波特的的价值链链理论，主要目目的是为为了辨别别竞争对对手的经经营活动动为顾客客提供的的价值所所在，从从而发现现其竞争争优势的的来源。表中的的标题是是根据波波特的竞竞争优势势理论提提炼出来来的，对对于一般般管理者者来说，也可以以用一些些企业管管理者认认为更重重要和更更熟悉的的语言作作为标题题。对对公司影影响重大大的活动动通过过对竞争争对手一一些重大大经营活活动的记记录，可可以分析

15、析对手在在市场竞竞争中的的态势和和在竞争争中将会会采取什什么样的的行动和和反应。国际际化经营营的规模模和范围围就字字面而言言，该标标题似乎乎对研究究本国竞竞争对手手的人来来说并不不重要。如果只只能了解解竞争对对手在哪哪几个国国家有经经营活动动，这项项分析内内容确实实没有意意义。然然而，有有两点必必须注意意。首先先，跨国国经营企企业有其其天然的的竞争优优势。我我们不能能只分析析该企业业在本国国的情况况，应该该从该跨跨国企业业的整体体入手进进行调查查分析。跨国企企业的竞竞争优势势体现在在全球化化的经济济规模和和对研发发的高额额投入。其次，跨国企企业具有有全球化化的战略略资源整整合优势势，其战战略决

16、策策是基于于全球化化经营的的。因此此，了解解竞争对对手的全全球化经经营现状状是分析析研究竞竞争对手手可能在在不同环环境下将将采取哪哪些经营营行为的的最关键键的第一一步。关键因因素做做竞争对对手分析析时，总总有一些些事实可可以帮助助了解或或反映出出对手的的企业战战略，或或能够预预示对手手将要推推出一个个新的战战略。在在这个表表项下，需要搜搜集的数数据包括括，对手手生产基基地的选选址、数数量，研研发基地地在那里里，高层层管理团团队的变变更情况况和近期期的股权权变更情情况等内内容。根根据行业业和对手手类型的的不同，只要认认为是涉涉及对手手的重要要信息都都可以列列入该表表。明明显的战战略该该表项是是竞

17、争对对手资料料采集系系统的核核心部分分，也是是最难完完成的部部分。这这里“明明显”二二字有其其特定的的含义，即根据据分析资资料推断断出竞争争对手正正在实施施的战略略。不过过，这只只是推断断，不能能保证其其百分之之百正确确或在多多长时间间内是正正确的。重要的的是，要要持续不不断地对对竞争对对手信息息进行监监控和分分析，以以证实这这些推断断的正确确性和发发现其中中的矛盾盾，并且且观察对对手何时时能够实实施新的的战略。优势势和劣势势我们们经常为为企业作作SWOOT分析析。因此此优劣势势分析的的方法就就不赘述述了。但但这里想想强调的的是，做做竞争对对手分析析一定要要建立在在客观的的基础上上，尽量量减少

18、主主观愿望望对竞争争对手分分析的影影响，不不能过分分强调对对手的优优势，也也不要主主观臆断断地扩大大对手的的劣势，结果会会使分析析失去它它的客观观性，并并造成决决策失误误。例如如一家美美国公司司多年对对其主要要竞争对对手做跟跟踪分析析，结论论是有几几家对手手已经濒濒临倒闭闭。几年年后，该该公司发发现这些些对手们们依然与与之抗衡衡，而且且还在发发展。可可见这个个分析结结论已经经毫无意意义。企业经经营哲学学企业业的管理理风格和和方法也也会对其其战略和和经营行行为产生生影响。例如公公司总部部在整个个企业组组织结构构中的角角色定位位如何（母子公公司制还还是事业业部制）？竞争争对手在在企业集集团中所所处

19、的位位置如何何，是主主导地位位还是一一个次要要的随从从位置？总公司司对其业业绩如何何判断？其财务务原则对对其产品品成本产产生怎样样的影响响？CEEO、总总经理的的管理风风格如何何？这些些都与企企业的经经营哲学学有关。这些问问题不仅仅针对那那些从属属于一个个大企业业集团的的竞争对对手而言言，而且且也适用用于那些些单一公公司，他他们的经经营哲学学同样也也会受到到企业组组织结构构和管理理风格的的影响。因此，进行竞竞争对手手分析，对其经经营哲学学的了解解和分析析也必不不可少。人力力资源政政策人人力资源源政策是是对企业业战略和和业绩产产生影响响的重要要方面。例如较较低的薪薪酬水平平会对企企业吸引引和留住

20、住优秀人人才造成成困难，也会影影响到企企业的经经营绩效效和实现现长远的的目标。因此，除了薪薪酬制度度外，了了解竞争争对手员员工的质质量和资资历水平平，为员员工提供供的培训训机会和和职业生生涯规划划等信息息都是该该表项的的调查内内容。关键成成功因素素首先先应该对对本企业业在行业业中所处处的位置置做关键键成功因因素分析析并做出出评分（0-110分）,它将将作为与与竞争对对手做分分数对比比时的常常数。然然后用同同样的方方法将每每个竞争争对手的的关键成成功因素素进行评评分。关关键成功功因素指指数是每每个对手手的分值值除以本本企业分分值的商商数。该该指数可可以作为为本企业业与其他他竞争对对手实力力对比分

21、分析时的的参考值值。要完完成这项项分数评评定和指指数判断断要求参参与者进进行深入入地分析析思考，最好组组成一个个专门工工作小组组，而不不要有某某一个人人来完成成。竞竞争对手手信息采采集分析析系统的的应用是是建立它它的目的的和关键键。首先先，该体体系能够够系统地地搜集、记录和和分析竞竞争对手手的资料料信息，并且保保持不断断更新状状态。为为了很好好地利用用该系统统，企业业必须成成立一个个由高级级经理层层组成的的专门小小组，定定期对系系统中的的信息进进行分析析研究。在企业业制定发发展战略略时，除除了进行行必要的的行业分分析外，竞争对对手信息息采集分分析系统统将成为为企业决决策层制制定战略略的重要要辅

22、助工工具。利利用它，决策者者可以对对竞争对对手实际际采取的的竞争行行为与你你预计其其要采取取的行为为加以对对比，并并且提示示决策层层对竞争争对手的的哪些行行动加以以重点关关注。不不言而喻喻，这些些信息应应该是企企业机密密，绝对对不能落落入竞争争对手的的手中，否则该该系统将将成为竞竞争对手手施放虚虚假信息息的目标标。22分分析方法法介绍信信息资料料具备之之后，进进行竞争争对手分分析成为为该系统统应用的的重要环环节。竞竞争对手手分析与与一般企企业分析析基本一一样，只只是分析析的主体体是竞争争对手，所用的的分析工工具也没没什么区区别，例例如大家家熟悉的的波特的的五力分分析、波波士顿矩矩阵分析析等。下

23、下面简单单介绍几几种用于于竞争对对手分析析的方法法。（1）组组合矩阵阵分析法法组合合矩阵分分析的基基本目的的是让企企业了解解其所有有业务活活动，各各业务之之间的关关系，并并帮助企企业决定定投资于于那些业业务，哪哪种业务务属于现现金牛型型，而哪哪些业务务需要出出售，哪哪些需要要关闭。上图图中圆圈圈的大小小代表该该项业务务的收入入规模。可以看看出，业业务2的的市场前前景不好好，但市市场占有有率高，目前是是企业的的“现金金机器”，因此此企业应应当投入入足够的的资金来来维持该该项业务务的正常常运行，使企业业有能力力利用该该业务当当前的市市场占有有率为企企业赚取取尽可能能多的现现金。业业务1处处在市场场

24、前景差差而且占占有率低低的状况况，这时时企业需需要考虑虑该项业业务能否否成功，即使认认为能够够成功，也要在在人力和和物力的的投入上上加以慎慎重的考考虑。也也许放弃弃该业务务是比较较适合的的选择。业务55在市场场中的占占有率高高而且很很有市场场前景，但它是是企业中中“现金金饥渴”型业务务，急需需注入大大量资金金，以发发展该项项业务，使其成成为市场场的领先先者并能能尽快获获得回报报。业务务4虽虽然有很很好的市市场前景景，但是是市场占占有率很很低。这这时，决决策者就就应当尽尽快决定定是继续续该项业业务还是是放弃。因为，要获得得较高的的市场占占有率，企业必必须承诺诺相应的的资金投投入，否否则久而而久之

25、，当市场场领先者者获得更更多的市市场份额额后，企企业这项项业务在在市场上上就会处处在更加加劣势的的地位。矩阵图图中的其其他位置置代表某某项业务务在市场场竞争中中不同程程度的市市场份额额和市场场前景。组合矩矩阵分析析法可以以帮助企企业在业业务选择择时进行行决策，例如通通过分析析可以了了解企业业的收购购和建立立战略联联盟的战战略将会会使企业业在市场场中的地地位发生生怎样的的变化；企业确确定要大大量投入入的“现现金饥渴渴”型业业务的数数量不至至于超过过企业“现金机机器”型型业务的的能力。组合合分析矩矩阵图还还能帮助助企业考考虑战略略实施的的时机问问题。例例如，在在一个高高速发展展的行业业中，某某企业

26、已已经在一一两个国国家占领领了有利利的市场场份额，并考虑虑一项全全球扩张张计划。经过组组合矩阵阵分析后后发现，如果失失去时机机让其他他竞争对对手超过过自己，企业就就会处在在一个毁毁灭性的的不利地地位，将将无法再再赶上对对手；如如果投资资太大或或风险太太大，企企业可以以考虑出出售该项项有前景景的业务务以收回回现金，或通过过其他形形式进行行扩张，如建立立战略联联盟。利用组组合矩阵阵分析法法进行竞竞争对手手分析的的作用之之一就是是，首先先确定每每个竞争争对手在在矩阵图图中的位位置，并并与本企企业的位位置加以以比较，以发现现哪些竞竞争对手手在全国国或全球球竞争中中处在优优势的地地位。特特别是，当本企企

27、业正在在寻求国国际扩张张机会和和优势地地位时，而行业业中的竞竞争者还还都处在在地区范范围内没没有真正正取得全全球化地地位，而而且竞争争者之间间还不甚甚了解并并且还未未在市场场上相遇遇时，用用这种方方法作竞竞争对手手分析和和比较是是非常有有益的。再例例如，本本企业或或许只在在一个业业务领域域与对手手展开竞竞争，而而对手也也是多元元化业务务类型企企业，但但本企业业与对手手展开竞竞争的业业务在各各自业务务组合中中的位置置和作用用不同。假如对对手的这这项竞争争业务是是处在上上面矩阵阵图的中中间位置置，而这这项业务务是对手手的“现现金机器器”型业业务，它它必须支支持对手手其他业业务的资资金需求求。这样样

28、本企业业的这项项业务在在竞争中中就处在在一个有有利地位位。因为为，本企企业的这这项业务务可能得得到更多多的投资资，而对对手的这这项业务务是整个个企业的的资金来来源，要要向多个个“资金金饥渴”型业务务输出资资源，负负担很重重，对自自身的投投入很可可能不足足。通过过对比，本企业业的这项项业务具具有明显显的竞争争优势，决策者者可以确确定大力力发展这这项业务务。（2）价价值链分分析法迈克?波特指指出：“要诊断断一个企企业的竞竞争优势势，需要要确定它它在特定定行业竞竞争中的的价值链链。”他他还认为为：“从从整体去去审视一一个企业业，是无无法理解解其价值值链的。价值链链产生于于企业中中各自独独立运作作的业

29、务务活动之之中，如如产品的的设计、生产、市场营营销、送送货和支支持活动动。所有有这些经经营活动动都会对对企业产产生相应应的成本本并且为为相互的的差异建建立基础础。他认认为，一一个企业业应该有有五种工工作范畴畴，即内内部物流流、生产产运作、外部物物流、市市场开发发和销售售、以及及服务。这五方方面的工工作无论论哪一个个都有很很大的潜潜力为顾顾客提供供各自的的价值，并帮助助企业建建立竞争争优势。因此，进行价价值链分分析，无无论是对对自身企企业的分分析还是是对竞争争对手分分析，首首先应检检查企业业在这五五方面所所涉及的的工作流流程，确确定成本本发生在在哪里，什么能能为顾客客创造价价值。前前面竞争争对手

30、信信息采集集分析系系统中竞竞争优势势来源表表中提到到的几个个方面，如企业业的采购购供应、R&DD、人力力资源和和基础设设施等方方面的工工作都是是这五个个工作范范围的支支持系统统。顾客客可能看看不到它它们的运运营成效效，但是是它们无无疑也在在创造和和消耗着着企业的的价值。例如如，一个个航空公公司对机机组人员员综合培培训的价价值并不不会直接接从培训训中体现现出来，而是从从顾客对对机组服服务的感感受和机机组人员员的服务务行为和和质量中中体现出出来。相相反，一一个培训训机制不不健全的的航空公公司，机机组的服服务水平平差，顾顾客的评评价就差差，结果果乘客少少了，公公司的绩绩效自然然不好。可见，价值链链存

31、在于于每个企企业。认认识到这这一点并并且去积积极地建建设它，是企业业创造竞竞争优势势的一个个有效方方法。因因此，做做竞争对对手分析析时，深深入理解解竞争对对手的价价值链，是企业业制定竞竞争战略略的一个个有益和和有效的的方法。（33）标杆杆法（BBencchmaarkiing）标杆杆法经常常用于竞竞争对手手分析中中的经营营业绩标标准的评评价。标标杆法是是察看一一个企业业取得比比另一个个企业更更好的绩绩效时所所采用的的流程，和将彼彼此的绩绩效进行行比较的的方法。标杆法法包括如如下要素素。确确定标杆杆的内容容是什么么；确定把把谁作为为标杆；对对本企业业关心的的方面做做研究；对对作为标标杆对象象的企业

32、业的相关关方面做做研究；把把研究结结果进行行对比分分析；制定定自身企企业的改改进方案案。标标杆法的的应用主主要侧重重于企业业运作流流程层面面，主要要方法是是，将本本企业尽尽可能多多的业绩绩指标与与竞争对对手的业业绩指标标进行对对比分析析。当然然，对手手业绩指指标的获获得是该该法的关关键。通通常可以以从行业业协会或或其他行行业出版版物和统统计部门门的公开开资料中中获得。也可与与通过专专门的市市场调查查获取资资料。可可以对竞竞争对手手的某服服务项目目做市场场调查。例如，对他们们从顾客客订货到到送货上上门的时时间周期期长短做做调查；对产品品售后服服务时上上门维修修工程师师的服务务水平作作调查；对于向向顾客开开放的服服务门店店做调查查，如对对超市收收款台或或银行柜柜台前高高峰时段段顾客排排队等候候时间、排队长长短做调调查等。标杆杆法是许许多世界