组织结构设计指导手册2

1、PAGE 组织结构设计-指导手册(之二)联想电脑公司 2001 年1月PAGE iiHewitt Associates关于这份份材料这份文件件包括一一套工具具、模版版和基础础构想，用来指指导联想想电脑公公司部门门组织结结构设计计的讨论论。组织织结构设设计绝非非只是在在现有的的组织结结构图上上改变一一些线框框，实际际上，它它是一个个很重要要的管理理工具，恰当的的组织结结构设计计可以使使各部门门为联想想电脑公公司的关关键能力力作出有有意义的的贡献，是联想想赢得竞竞争优势势的关键键所在！一个成功功的组织织结构设设计会考考虑到公公司的文文化和非非正式的的报告关关系，即即一种事事实上存存在的非非正式结结

2、构。新新设计绝绝不能脱脱离这些些特征。这些工具具侧重于于分析新新组织结结构实施施的潜在在影响，员工应应具备的的核心技技能、对对组织的的承诺以以及领导导层应如如何推动动组织变变革。内容潜在影响响/利弊弊分析1确定对员员工的要要求3领导者角角色描述述6领导者角角色描述述 模版版8领导者选选拔程序序10工作岗位位设计程程序11新组织结结构实施施过程中中需要考考虑的因因素133如何进行行组织结结构变革革的沟通通14PAGE 4Hewitt Associates潜在影响响/利弊弊分析对利弊分分析的目目的在于于评估每每个备选选方案对对以下因因素的潜潜在影响响：个人非正式的的组织结结构正式的组组织结构构成本

3、针对每个个备选设设计方案案提出的的关键问问题包括括：此方案使使员工的的胜任能能力与工工作岗位位要求不不相符了了吗？此方案需需要新的的管理技技能吗？此方案限限制或减减少了满满足员工工个人需需要的机机会吗？新的方案案提高还还是减少少了企业业所鼓励励的行为为？新方案与与目前企企业的文文化、价价值和信信念矛盾盾吗?与目前的的实际情情况相比比，新方方案要求求进行何何种改变变？在沟通和和影响力力方面，新方案案产生哪哪些影响响？新方案需需要更多多的员工工和更多多的资金金投入？在多大大程度上上？假设你的的部门变变的更加加扁平减少提拔拔机会后后，有什什么其它它的激励励机制？如何帮助助经理/主管人人员妥善善处理组

4、组织扁平平化后可可能产生生的更多多、更直直接的下下属？岗位设计计应如何何变化才才能减轻轻管理监监督程度度高的状状况？考虑完这这些问题题后，选选择你认认为最佳佳的设计计方案，并进行行提炼或或修改。然后:演习一遍遍部门的的主要活活动 (确认工工具中的的第一部部分)，然后描描述在新新组织结结构中如如何执行行。导致工作作效率低低的主要要原因是是什么？组织结构构的影响响有多大大？发现阻碍碍工作或或出现低低效率的的原因后后，在对对所确定定的备选选方案进进行修改改。现在回答答问题:此方案的的主要特特征是什什么? 为什什么是这这些?此方案的的优势是是什么?此方案的的不足之之处是什什么？确定组织织对员工的的要求

5、和和期望对部门员员工的胜胜任能力力的要求求是什么么？胜任能力力是指部部门要求求员工所所具备的的知识、技能、特点和和品德，这是部部门工作作人员的的核心胜胜任能力力，与此此部门带带给组织织的具有有决定性性的职务务能力。下表包含含一些有有关胜任任能力的的例子，它们与与不同的的价值准准则相关关。建立与用用户的融融洽关系系完美的运运作产品建立关系系: 建立立与用户户的关系系，包括括培养和和维持以以有的用用户关系系并建立立新关系系。迅速解决决问题:迅速了了解问题题并制定定出解决决问题的的方法。独立活动动:独立承承担责任任，在没没有被直直接监督督的情况况下完成成任务。注重质量量:永远以以为用户户提供一一流质

6、量量为行为为准则。团队合作作:与小组组成员一一同分享享信息，为集体体的成功功作出贡贡献。不断提高高: 不不断用心心提高现现有的工工作流程程和手续续。了解财务务和运作作:了解活活动在业业务上对对财务方方面的影影响，并并尽量把把开销节节省到最最小。力求结果果:清楚楚了解对对业务的的贡献，以及要要求达到到的工作作成果，是以超超过那些些目标而而圆满完完成任务务为目的的吗？终生学习习:不断地地学习新新的科学学技术以以及跟上上并领先先于潮流流的新方方法创造力:用新方方式把思思想和过过程结合合起来突破性思思维:做事情时时，要在思思维方面面求新远景:对对未来的的业务和和业务效效果需有有远景规规划确认胜任任能力

7、下面所列列的是您您期望部部门员工工应当具具备的胜胜任能力力，但是是任何一一个员工工不可能能具备所所有的能能力。从从表中选选出您认认为员工工应当具具备的110项胜胜任能力力，以保保证部门门的成功功。将所挑选选出来的的10项项能力按按照重要要程度排排序，用用“10”表示最最重要，“9”次之，并依此此类推。胜任能力力顺序以行动为为导向容易接近近同老板关关系商业意识识职业理想想关心下属属处理冲突突的能力力同下属对对抗创造性以客户为为导向及时作出出决策决策水准准投入程度度帮助下属属发展指导下属属对下属公公平诚实信用用处理人际际关系技技能学习迅速速认真倾听听管理并衡衡量胜任能力力顺序耐心同事关系系持之以恒

8、恒个人学习习计划设定重点点解决问题题程序管理理以结果为为导向自我发展展自我知识识增长通过体系系来管理理建立团队队精神技术学习习时间管理理全面质量量管理理解他人人书面沟通通PAGE 25Hewitt Associates0035Y182.DOC/01/HRP1/03/97激励下属属和其他他人谈判能力力PAGE 5Hewitt Associates让您部门门的项目目组员独独立完成成胜任能能力排序序。然后后，在白白板纸上上记录组组员所挑挑选的胜胜任能力力及其顺顺序。将将每个所所选胜任任能力的的顺序号号相加。总分最高高的胜任任能力就就是最重重要的。项目小小组选出出的最重重要的110项胜胜任能力力是什么

9、么？请列列出来。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.10.现在，以以小组为为单位，给出每每项胜任任能力的的简短定定义。在在进行之之前，请请提出这这个问题题：想一想谁谁在这项项胜任能能力方面面做得好好。他或或她的什什么行为为使你这这样认为为？ 请在每项项胜任能能力的旁旁边标示示出小组组所确认认的相应应行为。Hewitt Associates PAGE 15领导者角角色描述述您所在的的部门需需要多少少领导(即您所所提交的的组织机机构图中中承担控控制、协协调责任任的人员员)？针对每一一位领导导，完成成下面的的胜任能能力要求求表格。相应的的定义会会在下面面给出。空白表表格如下下：领导

10、角色色：直接回报报关系：汇报给给谁？其他重要要关系：即非实实线汇报报关系或或非正式式协调、联络关关系简明角色色描述：为什么存存在这样样的角色色？其首首要职能能是什么么，同部部门的业业绩目标标的关系系是什么么？关键职责责职责是是在该职职位的人人应采取取的必要要的行动动，以实实现总体体目标和和成果。关键职责责是指工工作如何何同部门门目标相相关联关键职责责是在职职人员为为实现目目标应当当采取的的具体行行动/任任务。应应当是简简洁、实实际、明明了、定定义明确确的行动动，其表表达方式式有：完完成了什什么，怎怎么完成成以及为为什么要要完成衡量标准准/成果果：期望望在职人人员应取取得的关关键成果果，包括括长

11、短期期成果，应当是是明确的的，可衡衡量的。描述：次要职责责：次要职责责是指保保证关键键职责实实现的行行动。衡量标准准：描述：担任 此此角色的的所有在在职人员员应当具具备以下下素质能能力核心领导导能力这是对所所有联想想领导人人的任职职要求。应当不不超过五五项(参参阅下表表任职要要求描述述)熟练程度度熟练 (P) 掌握(MM)部门能力力这是在指指导手册册第一部部分所明明确的能能力。应应当为五五至七项项熟练程度度熟练 (P) 掌握(MM)专业/技技术能力力熟练程度度熟练 (P) 掌握(MM)领导者任任职要求求以下是对对公司领领导任职职要求的的一般描描述(普普遍性的的)：协调为取得商商业成功功，有效效

12、协调内内外部关关系。注重结果果采取必要要行动，推动事事情发展展。领导才能能营造激励励他人发发挥最大大潜能的的氛围。商业意识识充分权衡衡质量、成本、生产率率和收益益性的关关系，采采取为公公司带来来价值的的行动。关注客户户通过提供供增值的的服务、解决方方案，以以及为他他们解决决相应的的问题来来满足内内外部客客户的需需求。企业家意意识对业界的的动态了了如指掌掌，并据据此推动动公司的的发展。适应性、创新性性对于工作作中可能能出现的的重大改改变有充充分的心心理准备备。不断断寻求新新的、更更好的做做事方法法。个人魅力力坚持诚实实信用以以及职业业意识。寻求机机会完善善自身。领导者角角色描述述 模板领导者角角

13、色：直接报告告关系: 其它的主主要关系系: 简短的角角色描述述:主要责任任/职责责描述衡量手段段次要责任任描述所有此角角色中的的在职员员工需要要具备以以下特点点和胜任任能力领导者的的核心胜胜任能力力精通部门胜任任能力精通专业上的的 / 技术上上的 胜胜任能力力精通选拔领导导者 指导导方针坐坐标你看到的的前面步步骤中的的介绍可可以让你你挑选出出新的领领导。但但是他们们在哪呢呢？而且且你如何何权衡领领导目前前业绩及及其表现现出的潜潜力以适适应企业业未来战战略和业业绩的需需要？从外部挑选候选人你在选拔过程中关注的是什么?利用下面面这个坐坐标图来来确定你你在挑选选过程的的原则选拔是为了明确能把联想带向

14、未来的能力选拔是为了 明确胜任目前职位的业绩从内部挑选候选人从外部挑选候选人工作岗位位设计程程序进行以下下步骤画出组织织结构图图并标明明每个组组成元素素/职能能针对每一一个职能能，列出出实现部门门策略所所需的岗位，在在下表中中记录这这些岗位和岗位目的的。职能:岗位 目的 职能:岗位目的 职能:岗位目的职能:岗位目的 确定了岗岗位和岗位目的的后，需需要考虑虑岗位要求求员工具具备的教教育和工工作经验验。在岗位描描述表上上记录每每个岗位的信信息(每每个岗位需要要一张表表格)、责任、陈述和和胜任能能力。岗位描述述岗位 #:工作:日期:填表人:目的:(主要责责任)要求的教教育和工工作经验验: 向谁汇报报

15、: 直接汇报报:特殊责任任:责任是指指为了达达到工作作的总目目的，在在职者所所进行的的活动。以动词开开头，使使用短语语“根据据”和“通通过”。陈述陈述是在在指职者者需负责责的结果果部门的胜胜任能力力精通专业上的的 / 技术上上的胜任任能力精通实施过程程中应考考虑的因因素过渡问题题召集部门门主要人人员以搜搜集对新新组织结结构的反反馈 来来自公司司领导和和其他部部门员工工的意见见是很宝宝贵的。搜集信信息的过过程可以以了解到到以下方方面存在在的优点点及缺点点：目前前组织结结构；计计划的反反馈；所所需的维维护系统统及实施施过程重重应作的的特殊努努力，例例如技术术, 奖励励制度, 沟通通等等。搜集信息息

16、的特殊殊方法还还会极大大的影响响到组织织结构文文化的取取向。保持业务务的连续续性 过过渡计划划的关键键是确保保能为顾顾客一如如既往地地提供产产品,尤其是是在改组组的初期期. 过渡期项项目小组组或许可可以帮助助关注这这些关键键的业务务问题. 在过渡渡时期,不断地地与员工工交流改改组的原原因，需需进行的的特殊改改组，新新的汇报报关系和和联系人人等等。这种沟通通不仅有有利于减减少变革革带来的的混乱，而且建建立了支支持和(理想中中的)对对将要达达到目标标的兴趣趣。员工的过过渡管理理 尽尽管愿望望是美好好的，但但是有些些人很可可能会在在改组中中经受个个人损失失。考虑到个个人受到到改组的的影响，很多机机构为员员工提供供大量的的服务和和培训以以帮助他他们度过过这段混混乱的时时期。立竿见影影的效果果早期的、可见的的变化效效果(以及将将从中得得到的利利益)需需经过一一定时期期的努力力才能建建立理解解并加速速变革进进程。这些立竿竿见影的的行为包包括一些些对员工工发展的的特别投投资，新新的技术术方面的的变革以以及能够够看到的的领导们们为支持持新的组组织结构构而作出出的行为为上