财务经营责任的博弈-预算编制方式的比较

1、财务经营责任的博弈一预算编制方式的比较自上而下式预算由公司总部按照战略管理需要，结合公司股东大会意愿 及企业所处行业的市场环境而提出，各分部或分公司只是预算执 行主体，一切权力在总部。总部预算管理职责集中于预算管理委 员会，通常做法是：对于单一产品由不同子（分）公司生产、经营 的，总部视子（分）公司为其产品生产、销售某一环节上的责任部 门，该类子（分）公司一般定位为内部结算利润中心。例如：对于 专门进行生产的子（分）公司而言，其利润来自于生产过程中的价 值附加，即内部转移价格减去生产成本（料、工、费之和），总部 拥有内部转移价格定价权，并确定各生产性子公司的内部结算利 润预算，由于内部价格和内

2、部结算利润都由总部确定，实际上就 控制了子（分）公司的生产成本，从而形成了公司的生产成本预 算；对于单一产品由单一子公司生产经营的，总部只负责其战略 规划和服务支持，由于每个子（分）公司都将是公司总部的完整的 利润中心，总部下达的预算责任即为各子（分）公司的利润目标， 至于利润目标如何实现，则由子（分）公司自行安排预算，总部只 要求子（分）公司对利润预算负责。在这种情况下，各子（分）公司 利润目标的多少与以下主要因素有关：一是总部对各该子（分）公 司的投资总额（总资产或总资本）；二是总部对各该子（分）公司的 市场定位和战略规划；三是各子（分）公司所处区域市场行情等，而这些定位和目标利润确定均为

3、总部预算管理委员会的主要任 务。自上而下式优点在于：能保证总部利益，同时考虑企业战略 发展需要。不足在于：将权力高度集中在总部，从而不能发挥各 子（分）公司自身管理的主动性和创造性，不利于“人本管理”， 从而不利于企业的未来发展。自上而下式一般只适用于单一产品生产和经营的企业。自下而上式公司总部主要起到管理中心的作用，在这种方式下，比较注 重各子（分）公司预算管理的主动性，总部只对预算负有最终审批 权，并将预算管理作为各子（分）公司落实其经营责任的管理手 段，一般做法是：总部的管理责任是确定财务目标，子（分）公司 的管理责任是如何实现这一目标，因此，子（分）公司编制并上报 的预算在总部看来只是

4、对总部财务目标实现的一种承诺。总部审 批子（分）公司上报预算的目的，只是出于对这一承诺可靠性进行 的核实。自下而上式的优点在于：提高子（分）公司的主动性，体现分 权主义和人本管理，同时将子（分）公司置于市场前沿，提高子公 司独立作战的能力。不足在于：可能引发管理失控（它只强调结果 控制而忽略过程控制，一旦结果成为事实，没有弥补过失的余 地）；子（分）公司从自己的利益出发，可能会宽打窄用，导致资源 浪费，如为争夺总部的资本资源而多报或少报预算；不利于子（分） 公司盈利潜能的最大发挥，如子（分）公司的经理人员为保持对子 （分）公司的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的利润预算方式， 年度利润预算只在上

5、年度基础上“适当”增长，从而保持利润逐 年增长而幅度不大。在这种方式下，总部对子（分）公司预算的审 批非常关键（针对子（分）公司经理人员可能存在的“偷懒”行 为）。自下而上式一般适用于资本型的控股集团（即财务控制型的母 子管理关系）。上下结合式上下结合式采纳了两式之长，在预算编制过程中，经历了自 上而下和自下而上的往复。采用这一方式的关键点，并不在于其 上与下的偏重，而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。 总部的任务是将预算目标自上而下下达，以充分发挥基层的主观 能动性，尽可能提高预算编制的效率；各预算责任体作为编制的 具体行为者则应自下而上地体现目标的具体落实，各级责任部门 通过编制预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问 题。总部还要根据各级责任部门编制的预算进行平衡、审核，确 定总部预算后分解至各责任部门执行。因此，预算的编制过程是 各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业 预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。上下结合式的优点在于：能够有效保证企业总目标的实现； 按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原 则，避免