项目质量管理实施细则v2

1、 项目质量管理实施细则（V2）江西电信信信息产产业有限限公司20133年3月月目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc381716611 第一章.总则 PAGEREF _Toc381716611 h 3 HYPERLINK l _Toc381716612 第二章.质量管管理目标标 PAGEREF _Toc381716612 h 4 HYPERLINK l _Toc381716613 第三章.项目质质量计划划 PAGEREF _Toc381716613 h 5 HYPERLINK l _Toc381716614 第四章.质量控控制 PAGEREF _Toc381716

2、614 h 6 HYPERLINK l _Toc381716615 第五章.项目验验收质量量考评 PAGEREF _Toc381716615 h 99 HYPERLINK l _Toc381716616 第六章.项目监监管 PAGEREF _Toc381716616 h 111 HYPERLINK l _Toc381716617 第七章.项目流流程管理理 PAGEREF _Toc381716617 h 14 HYPERLINK l _Toc381716618 第八章.项目文文档管理理 PAGEREF _Toc381716618 h 28总则为建立信信产公司司标准化化信息系系统建设设项目管管理流

3、程程，规范范项目管管理过程程，增强强项目可可控性，保证项项目达到到预期的的质量目目标，以以便统一一协调资资源实现现项目的的最优化化管理，特制定定此项目质质量管理理实施细细则。项目质量量管理，其中质质量通常常包括产品品的质量量及工作作的质量量，产品品质量是是指产品品的使用用价值及及其属性性；而工工作质量量则是产产品质量量的保证证，它反反映了与与产品质质量直接接有关的的工作对对产品质质量的保保证程度度。项目质质量管理理实施细细则阐阐明了信信产公司司的项目目质量目目标，对对项目质量量管理体体系作了了全面、系统的的描述；对内是是信产公公司项目目质量管管理体系系有效运运行的法法规性文文件，对对外是向向顾

4、客证证明本公公司具有有提供优优质项目目服务控控制能力力的依据据，亦是是第三方方认证机机构审核核的依据据。质量管理理目标公司要对对所有正正在进行行的项目目进行监监管，监管内内容不仅仅包括商商机的分分析把握握，还要要对项目目的进展展情况进进行监控控，以及及项目的实施是是否符合合项目管管理流程程，项目目的实施施结果是是否达到到预期等等等。项项目监控控是贯穿穿于项目启启动、计计划、执执行和验验收关闭闭的整个个过程。项目经理理要对项项目实施施质量进进行监控控管理，按需对对项目质质量进行行评定，定时向向项目管管理部门门、分管管领导、项目负负责人通通报项目目质量监监控状况况。项目质量量的管理理内容包包括：项

5、目进度度实施质量量系统功能能实现项目回款款项目文档档客户满意意度质量评定定指标优质项目目达标率率1000%产品交付付合格率率1000%系统无故故障率1100%服务履约约率1000%顾客满意意度大于于90%项目文档档齐全 1000%项目质量量计划制定质量量计划的的目的是是为明确确项目质质量目标标，通过过对项目目关键环环节的质质量保障障和质量量控制，加强对对项目质质量过程程监控，保障项项目交付付质量。质量计划划是由项项目经理理与项目目管理部部门共同同确定，在项目目启动前前，项目目经理就就应对项项目整体体情况进进行分析析，确定定影响项项目质量量的关键键环节，明确关关键环节节的质量量考核标标准；如如项

6、目的的进度要要求、实实施人员员数量、系统功功能等；并给出合合理的质质量计划划；项目经理理可以分分配质量量责任，列出质质量保障障措施和和质量控控制措施施，并将将责任落落实到相相应的项项目控制制人员身身上。质量控制制质量控控制主要要是监督督项目的的实施过过程及结结果，将将项目的的结果与与事先制制定的质质量标准准进行比比较，找找出其存存在的差差距，并并分析形形成这一一差距的的原因，质量控控制同样样贯穿于于项目实实施的全全过程。项目的的结果包包括产品品结果（如交付付）以及及管理结结果（如如实施的的费用和和进度）。信产产公司的的质量控控制一般般是由项项目管理理部门或或项目经经理来具具体负责责实施， 项目

7、管管理部门门应该具具有质量量控制的的工作知知识，如如统计、抽样检检查、概率方方面的知知识，以以便帮助助项目团团队评价价质量控控制的输输出。使使项目团团队清楚楚需要的的预防和和检查工工作。同时质量量管理部部门及项项目经理理需要通通过项目目一些例例行的执执行与控控制活动动来对项项目的质质量进行行把控：相应的的执行与与控制活活动在项项目实施施过程中中，是必必要的，评价一一个项目目的好坏坏，这也也是一个个重要的的衡量因因素，常常见的执执行与控控制活动动应包括括：项目周报报/例会会：项目组组周报/例会是是为使项项目经理理能够了了解、总总结项目目当前状状况，分分析是否否存在偏偏差，积积极解决决存在问问题，

8、合合理调整整工作进进度，监监控项目目风险，履行管管理职责责。需要要输出项项目周周报，周报内内容应包包括：本周工作作状况；下周工作作计划；本周工作作遇到的的问题及及建议解解决方案案，可能能存在的的项目风风险；项目月报报/例会会：项目经经理进行行月报汇汇报是为为对项目目进行阶阶段性的的回顾并并对项目目进展进进行预测测，同时时通过上上报问题题，寻求求帮助以以便解决决问题。项目经经理应将将异常进进度的原原因分析析对应的的问题填填入项目目问题日日志，并并跟踪项项目的解解决方案案和进展展，直至至问题关关闭。项项目经理理每月向向公司及及项目管管理部门门提交项项目月报报；月报内内容应包包括：项目进展展状况；项

9、目滚动动计划；项目异常常进度的的原因分分析：包包括已滞滞后和即即将滞后后的原因因分析；客户沟通通会：项目经经理开展展客户沟沟通会是是为了促促进与客客户方的的交流与与合作，以保证证促进项项目的顺顺利进行行。项目目经理每每周都要要与对等等的客户户方项目目经理进进行沟通通，沟通通形式可可以非正正式；项项目经理理每月至至少1次次召开客客户沟通通会，向向客户方方的领导导汇报项项目进展展情况，会后要要形成会会议纪要要发送到到项目相相关方，抄送项项目管理理部门；客客户沟通通会有三三个主要要内容：将项目的的进展状状况、项项目的问问题与对对策、项项目目标标预测通通报给客客户方；收集客户户方的最最新需求求和建议议

10、；指出项目目中需要要客户方方支持的的工作；获取客户户方对项项目的认认可。项目进展展通报：项目进进展通报报的目的的是向公公司领导导、客户户方汇报报项目运运作的状状态，以以便公司司领导和和应用单单位、建建设单位位及时了了解项目目情况。每月提提交项项目管理理-项目目状态报报告表给公司司领导、应用单单位、建建设单位位、实施施单位及及项目管管理部门门。项目目管理-项目状状态报告告表的的信息来来源为：项目周周报/例例会、项项目月报报/例会会、项目目沟通会会、项目目质量监控控报告以以及项目目健康检检查报告告等。项项目管理理部门根据据这些信信息定期期维护项项目档案案中的项项目信息息，提供供项目的的执行信信息。

11、项目评审审会：通过与与需求分分析评审审、概要要设计评评审、详详细设计计评审、测试报报告评审审、验收收评审等等活动规规范项目目管理过过程和保保障项目目质量。项目经经理、项目管管理部门门或参与与项目相相关部门门参与评评审活动动；项目变更更控制：项目变变更控制制的目的的是保证证变更的的稳定性性、可行行性，避避免变更更给项目目造成混混乱，用规范范性防止止变更的的随意性性 。里程碑报报完工：项目里里程碑报报完工的的目的是是对项目目关键进进展点（里程碑碑）的实实际完成成情况进进行独立立第三方方监控，项目关关键点一一般可以以是：到到货验收收、试点点完成、软件部部署、验验收、终终验等等等。项目里里程碑完完成以

12、后后，项目目经理要要将里程程碑完工工的依据据文件提提交给项项目管理理部门；项目管管理部门门负责对对各里程程碑的完完成依据据进行存存档登记记，并更更新项目目进展数数据；项目验收收质量考评评阶段验收收与项目目验收：项目验验收是指指按项目目要求，完成项项目阶段段验收、上线试试运行验验收或上线正正式运行行验收，输出阶阶段项目目成果或或移交项项目成果果，按标标准进行行验收，获取验验收方验验收签字字。根据据项目合合同、项项目任务务书及公公司相关关文件形形成验收收清单；验收材材料应满满足项目目文档管管理要求求。项目总结结报告：项目经经理提交交项目总总结报告告的目的的是回顾顾项目的的整体执执行情况况，并进进行

13、项目目经验总总结，反反应整个个项目的的质量情情况。项目初初验/终终验后一一周内，项目经经理应向向公司项项目管理理部门提提交项项目管理理-项目目总结表表，抄抄送相关关领导；项目目管理-项目总总结表的内容容有：对项目的的整体目目标达成成情况进进行分析析对过程、产品和和生产率率的度量量数据进进行分析析进行项目目经验总总结、提提出改进进建议项目阶段段考评及及收工会会：项目阶阶段考评评及总结结的目的的是对项项目初验验或终验验时的目目标达成成情况、质量状状况和创创利能力力进行整整体评价价，以作作为项目目组成员员绩效考考核的依依据。项项目管理理部门应应在项目目完成上上线试运运行验收收和完成成上线正正式运行行

14、验收（即项目目验收证证书完成成客户方方盖章手手续）后后2周内内完成项项目阶段段考评，项目阶阶段考评评结果要要通报项项目组、项目经经理。项目管管理部门门主要考考核项目目执行的的三个方方面：项项目目标标达成情情况、项项目管理理状况和和项目的的创利能能力。项目收工工会项目经理理组织召召开项目目收工会会；收工会的的参加者者主要包包括：项项目管理理部门人人员、项项目经理理、客户户方代表表、项目目组成员员、项目目相关方方；项目负责责人主持持项目收收工会并并通报项项目考评评结果；项目收工工会要形形成会议议纪要，通报项项目组并并提交到到项目管管理部门门存档。项目监管管项目健康康状况检检查：项目健健康状况况检查

15、的的目的是是项目管管理部门门定期审审查项目目是否正正常，并并及时进进行预警警。项目负责责人每月月至少11次进行行项目健健康检查查，提交交项目目健康检检查报告告到项项目管理理部门，并抄送送项目管管理部门门、项目目组；在项目目健康检检查报告告中，项目负负责人应应该给出出项目健健康状况况的结论论，即四四个状态态之一：可控（亮绿灯灯）、当当前可控控（亮蓝蓝灯）、失控（亮黄灯灯）、严严重失控控（亮红红灯）；项目健康康状况的的四个状状态的含含义见下下表： 状态名称称状态灯颜颜色含义可控绿灯项目当前前可控，没有明明显的遗遗患。当前可控控蓝灯项目目前前没有问问题，但但是项目目存在风风险，可可能会转转化为问问题

16、导致致项目滞滞后。失控黄灯项目已滞滞后，项项目风险险已经转转化成问问题，但但是项目目问题是是可以解解决的。严重失控控红灯项目出现现了严重重滞后，或项目目的客户户满意度度很低，项目出出现的问问题目前前还没有有解决方方案。不同级别别的项目目健康检检查力度度不同，公司级项项目要进进行较为为正式的的检查；对于项项目健康康状况为为大问题题（亮黄黄灯）和和重大问问题（亮亮红灯）的项目目，公司司领导将将组织工工程协调调会，以以便协调调各方力力量尽快快解决问问题。项目QAA监控：项目QAA监控的的目的是是为了检检查项目目是否遵遵循管理理流程和和规范要要求，以以保证项项目实现现质量、成本和和进度目目标。项目QA

17、A针对工工作结果果产生的的过程执执行质量量保障措措施，分分析质量量问题产产生的原原因；项目经理理随时检检查工作作的完成成情况，尽量消消灭质量量问题发发生的原原因；对于公司司级的项项目，项项目管理理部门指指定QAA进行监监控；公司级项项目QAA每月向向项目负负责人提提交项项目QAA监控报报告，抄送项项目组和和项目管管理部门门。项目QAA监控共共有六个个监控活活动，其其中有两两项是必必须完成成的监控控活动，其余四四项为可可选，具具体见下下表：项目监控控活动名名称是否必须须完成项目里程程碑进展展监控必做项目过程程规范度度监控必做项目问题题监控可选项目软件件问题监监控可选项目成本本监控可选客户满意意度

18、监控控可选重大工程程项目协协调会：重大工工程项目目协调会会的目的的是及时时组织项项目相关关方解决决公司级项项目中出出现的重重大问题题。重大工程程项目协协调会视视情由项项目经理理申请召召开，以以协调资资源、解解决重大大问题、推动项项目实施施；会议由公公司领导导主持，主要是是问题项项目及重重大项目目问题处处理；会议由项项目管理理部门负责责组织，包括议议题准备备、会议议通知、会议纪纪要、问问题跟踪踪等项目验收收催办：通过通通知、催催办、预预警和告告警的方方式使项项目经理理尽早发发现和处处理影响响项目验验收问题题，以保保证项目目按时完完成。项目管理理部门每每周向符符合验收收催办条条件的项项目经理理发布

19、项目验验收催办办单；符合验收收催办条条件是指指：距离离计划初初验/终终验时间间小于等等于8周周，或初初验/终终验时间间滞后的的项目；验收催办办有通知知、催办办、预警警和告警警四种方方式：当距离项项目的计计划验收收完成时时间小于于等于八八周，大大于四周周时，则则进行“通知”(亮绿绿灯)，项目通通知只进进行一次次；当距离项项目的计计划验收收完成时时间小于于等于四四周，则则开始进进行“催办”(亮蓝蓝灯)，项目催催办每周周一次；当项目验验收状态态为已滞滞后，但但是滞后后时间小小于等于于2周时时，项目目处于“预警” (亮亮黄灯)状态，项目预预警每周周进行一一次；当项目验验收滞后后时间大大于2周周时，则则

20、项目升升级为“告警”(亮红红灯)状状态，并并一直持持续到该该验收任任务完工工。项目流程程管理项目启动动项目建档档对于已经经正式启启动的项项目，项项目管理理部门根根据项项目启动动申请和项项目任务务书中中的内容容建立项项目考核核基准。项目考核核基准将将作为项项目进展展通报和和项目阶阶段考评评的基准准。项目档案案的内容容主要包包括：项目的基基本信息息：项目目名称、对应合合同号、项目等等级、项项目实施施单位、项目责责任人等等；项目合同同约定的的里程碑碑时间：计划采采购到货货时间、计划项项目初验验时间、计划项项目终验验时间等等；里程碑计计划时间间：计划划采购到货货时间、计划项项目初验验时间、计划项项目终

21、验验时间等等；项目健康康检查项目健康康检查的的目的：通过进进行项目目可视化化检查，对项目目健康状状况做出出判定，确认项项目处于于以下四四个状态态之一：可控、当前可可控、大大问题、重大问问题，从从而进行行预警，促使项项目团队队在项目目实施过过程中及及时采取取有效措措施，规规避风险险，解决决问题，实现项项目目标标。项目健康康状况的的四个状状态的含含义见下下表：状态名称称状态灯颜颜色含义可控绿灯项目当前前可控，可以预预测的项项目后期期计划也也可控。当前可控控蓝灯项目目前前没有问问题，但但是项目目存在风风险，可可能会转转化为问问题导致致项目滞滞后。失控黄灯项目已滞滞后，项项目风险险已经转转化成问问题，

22、但但是项目目问题是是可以解解决的。严重失控控红灯项目出现现了严重重滞后，或项目目的客户户满意度度很低，项目出出现的问问题目前前还没有有解决方方案。项目负责责人每月月至少一一次对项项目健康康检查状状况进行行，并将将检查结结果形成成项目目健康检检查报告告，每每月3日日前提交交项目管管理部门门，抄送送项目组组。检查流程程图 STYLEREF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 114 项项目健康康检查流流程流程描述述：项目负责责人主要要通过三三个信息息来源了了解项目目的相关关信息：项目合同同、项目目正式启启动申请请（项目目任务书书）最新已归归档的项项目计划划上月项目目健康检检查报告告

23、项目负责责人需提提前一天天向项目目组发出出书面健健康检查查通知，并通过过项目目健康检检查单要求项项目组提提供要检检查的文文档；项目负责责人根据据项目运运行状况况作出必必要的评评价和分分析，形形成项项目健康康检查报报告；对于项目目中出现现的问题题项目负负责人要要记入项目问问题日志志；项目管理理部门对对项目目问题日日志中中的问题题进行跟跟踪直至至问题关关闭。对于项目目问题到到达预计计目标时时间没有有解决时时，此项项目的健健康状况况“亮黄灯灯”；项目目经理重重新预测测此问题题的目标标解决时时间，如如果第二二次到达达目标时时间还没没有解决决问题或或者此问问题严重重影响到到项目进进展时，则此项项目的健健

24、康状况况“亮红灯灯”。QAA将此问问题上报报高管协协调解决决，项目目负责人人无法解解决的，逐层上上报。结论判定定依据结论判定定依据结论依据说明可控绿灯当前质量量、成本本、进度度目标完完成情况况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差不不超过55%，项项目对风风险问题题进行了了有效的的跟踪，预见目目前的风风险和问问题对目目标的最最终实现现没有影影响，则则认为项项目可控控。以上做出出判断的的前提是是：项目目策划时时明确了了项目的的质量、成本和和进度目目标，项项目任务务书和项项目计划划中没有有规定的的，一律律视为“重大问问题，不不可控”。亮红红灯。当前可控控蓝灯当前质量量、成本本、进度度目标

25、完完成情况况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差超超过5%，但不不超过115%，项目对对风险问问题进行行了有效效的跟踪踪，预见见目前的的风险和和问题如如果得到到及时的的解决，将不会会影响目目标的最最终实现现，则认认为项目目当前可可控。大问题黄灯当前质量量、成本本、进度度目标完完成情况况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差超超过155%，虽虽然对项项目风险险、问题题进行了了有效的的跟踪，但风险险可能无无法避免免，问题题较难解解决，预预见目前前的风险险和问题题如果没没有得到到及时的的解决，将影响响目标的的最终实实现，则则认为项项目有大大问题。重大问题题红灯当前质量量、成本本

26、、进度度目标完完成情况况与项项目任务务书中中确定的的基准目目标相比比偏差超超过155%，虽虽然对项项目风险险、问题题进行了了有效的的跟踪，但风险险可能无无法避免免，问题题较难解解决，预预见目前前的风险险和问题题如果没没有得到到及时的的解决，将影响响项目验验收，则则认为项项目有重重大问题题。管理要求求对于不同同级别项项目的检检查对象象及要求求项目级别别不同级别别项目的的健康检检查要求求公司级项项目项目负责责人于每每月3日日以前完完成项目目健康检检查。依依据经过过批准的的最新有有效的项目任任务书中的质质量、成成本和进进度目标标，制定定项目目健康检检查单（QAA协助），提前前1天发发出书面面通知，采

27、用面面谈与文文档化检检查相结结合的形形式，检检查项目目质量、成本、进度目目标的完完成情况况，将检检查结果果形成项目健健康检查查报告，报告告中应包包括检查查内容、检查结结果与结结论、问问题分析析、改进进措施。普通项目目项目负责责人于每每月3日日以前完完成项项目健康康检查报报告。依据经经过批准准的最新新有效的的项目目任务书书中的的质量、成本和和进度目目标，检检查项目目实际完完成情况况。报告告中至少少要包含含“检查结结论”。执行行检查时时所采用用的方式式、步骤骤不限。对于公司司级项目目检查结结果的处处理要求求：检查结论论处理要求求可控，亮亮绿灯鼓励项目目继续朝朝好的方方向前进进。当前可控控，亮蓝灯灯

28、要求项目目经理组组织制定定问题解解决措施施，纳入入项目目问题日日志，QA跟跟踪问题题的解决决直至关关闭。大问题，亮黄灯灯要求项目目相关方方必须召召开风险险和问题题评审会会，评估估影响，制定并并执行有有效的解解决措施施，纳入入项目目问题日日志，QA跟跟踪问题题的解决决直至关关闭。重大问题题，亮红灯灯要求项目目相关方方必须召召开风险险和问题题评审会会，评估估影响，制定并并执行有有效的解解决措施施，纳入入项目目问题日日志，项目负负责人(QA协协助)跟跟踪问题题的解决决直至关关闭。角色和职职责角色职责项目负责责人每月完成成项目目健康检检查报告告，反反馈给项项目管理理部门。对于公公司级项项目要求求提前制

29、制定检查查单。QA协助进行行项目健健康检查查。对于于公司级重点项项目，要要协助高高管制定定检查单单，发出出书面通通知。接接收项项目健康康检查报报告，纳入项项目档案案管理，发布给给项目干干系人；对报告告中涉及及的项目目问题解解决情况况进行跟跟踪，对对于亮红红灯的问问题，报报给项目目负责人人协调解解决，项项目负责责人无法法解决的的，QAA进行逐逐层上报报，直至至问题关关闭。项目经理理接受项目目健康检检查，根根据项项目健康康检查通通知单的要求求，提供供“本次检检查需要要提供的的文档”；对项目健健康检查查报告中涉及及的项目目改进、问题、风险方方面的具具体活动动负责。根据报报告结果果，制定定问题的的解决

30、措措施，形形成并维维护项项目问题题日志，同时时，接受受QA对对问题解解决情况况的跟踪踪监督。输入输出出文档输入文档档：HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目健康检检查项目健健康检查查通知.docc项项目健康康检查通通知单HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目健康检检查项目健健康检查查单.ddoc项目目健康检检查单输出文档档：HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目健康检检查项目健健康检查查报告.docc项项目健康康检查报报告HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目进展监监控项目名

31、名称_MM_项目目问题日日志_YYYYYYMMDDD.xxls项目目问题日日志项目QAA监控项目QAA监控要求求对于公司司级的项项目，项项目管理理部门会会指定QQA进行行监控；公司级项项目QAA每月11日前向向项目负负责人提提交项项目QAA监控报报告，抄送项项目组和和项目管管理部门门。项目监控控共有六六个监控控活动，其中有有两项要要求项目目QA监监控必须须完成，具体见见下表：项目监控控活动名名称是需要完完成项目里程程碑进展展监控必做项目过程程规范度度监控必做项目问题题监控可选项目软件件问题监监控可选项目成本本监控可选客户满意意度监控控可选六个QAA监控活活动项目里程程碑进展展监控图 STYLE

32、REF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 115 里里程碑监监控流程程流程描述述：项目开始始阶段，项目管管理部门门根据项目任任务书填写项目里里程碑监监控表的基本本信息。公司级重重点项目目监控到到项目个个性化关关键里程程碑；其其他项目目只监控控到项目目初验、项目终终验这两两个里程程碑。项目实施施过程中中，项目目经理提提交项目目周报和和项目月月报，里里程碑完完成以后后提交里里程碑完完成报告告。项目目管理部部门维护护项目信信息，修修订项目目里程碑碑监控表表上的信信息。QA每月月发布项目QQA监控控报告，在报报告中对对项目里里程碑计计划、实实际完成成情况、里程碑碑偏差情情况等信信息等

33、进进行通报报。项目过程程规范度度监控图 STYLEREF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 116 项项目过程程规范度度监控流流程流程描述述：每月1日日之前，项目管管理部门门与项目目经理一一起根据据项目计计划确定定本月应应开展的的管理工工作；项目经理理按照计计划开展展工作，并在下下月1日日之前提提交工作作产品；项目管理理部门根根据项目目经理工工作开展展情况及及提交的的工作产产品，统统计项目目过程规规范度;下月1日日前QAA出具项目QQA监控控报告，在报报告中通通报项目目过程规规范度。项目问题题监控图 STYLEREF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 117

34、 项项目问题题监控流流程流程描述述：项目实施施过程中中，项目目经理通通过月报报等途径径上报项项目过程程中存在在的问题题；QA通过过对项目目的跟踪踪监督发发现项目目过程中中存在的的问题；每月1日日前，QQA出具具项目目QA监控控报告，对项项目实施施过程中中出现的的问题进进行通报报。项目软件件问题监监控图 STYLEREF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 118 项项目软件件问题监监控流程程流程描述述：每月1日日前，QQA出具具项目目QA监控控报告，对项项目实施施过程中中出现的的软件问问题进行行通报。对于项目目软件问问题的上上报、处处理和跟跟踪建议议使用问问题上报报平台系系统，

35、处处理的流流程如下下：项目实施施过程中中，项目目管理部部门成员员、项目目经理、项目QQA等通通过项目目管理部部门缺陷陷管理系系统上报报项目实实施中发发现的软软件问题题；项目管理理部门、项目实实施单位位对问题题进行处处理，并并在缺陷陷上报平平台中进进行答复复处理；工程项目目助理对对缺陷上报报情况、答复情情况、关关闭情况况等信息息进行汇汇总整理理，并将将汇总完完毕的信信息报给给项目QQA；项目成本本监控图 STYLEREF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 119 成成本监控控流程流程描述述：项目开始始阶段，项目管管理部门门根据项项目计划划书建立立项目成成本基准准；项目实施施过程

36、中中，项目目经理通通过项目目周报、项目月月报上报报项目人人工成本本的投入入情况；QA通过过财务部部门收集集项目费费用投入入情况；QA每月月发布项目QQA监控控报告，在报报告中对对项目成成本计划划、实际际人工成成本、实实际费用用、成本本超额程程度等情情况进行行通报。客户满意意度监控控流程描述述：QA选定定客户调调查对象象，通过过电话回回访、问问卷调查查、现场场调查等等方式对对客户满满意度进进行调查查；QA对调调查结果果进行汇汇总分析析；QA与有有关部门门、客户户进行沟沟通，对对客户反反馈的问问题进行行跟踪、处理；QA每月月1日前前，发布布项目目QA监监控报告告，通通报客户户满意度度情况。输入输出

37、出文档输出文档档：HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目QA监监控XX项项目QAA监控报报告.ddoc项目目QA监监控报告告项目阶段段考评项目完成成初验和和完成终终验后都都要进行行考评，考评时时由项目目组和项项目管理理部门提提供项目目执行情情况的基基础数据据，项目目负责人人依据项目任任务书中项目目目标的的执行情情况对项项目进行行评级，并给出出最终评评价。评评价结果果是所有有参与项项目人员员获取绩绩效和项项目奖励励的依据据，也是是委任项项目经理理的重要要依据。项目完成成初验、终验并并履行了了正式交交付手续续后，由由项目负负责人对对其是否否达到预预期要求求进行评评价。

38、初初验后的的项目评评价侧重重于项目目实施部部分，终终验后项项目评价价侧重于于所有需需关闭的的工作。项目等级级共有44个等级级，每个个等级的的含义见见下表 ：等级名称称含义A级将难度很很大的项项目做得得非常成成功，给给公司带来来了正面面效益或或潜在收收益的项项目B级较好的克克服了项项目困难难，在项项目时实实施或项项目管理理上有较较好成绩绩的项目目C级项目有一一些过失失，但是是项目基基本表现现正常的的项目D级项目有重重大过失失，对公公司造成成了重大大负面影影响的项项目项目阶段段考评流流程图 STYLEREF 1 s 4 SEQ 图图 * ARRABIIC s 1112 项项目阶段段考评流程描述述项

39、目负责责人在项项目完成成初验和和完成终终验（即即项目验验收证书书完成客客户方盖盖章手续续）后22周内完完成项目目阶段考考评；项目阶段段考评时时，项目目组、项项目管理理部门应应向项目目负责人人提供项项目执行行的基础础数据；项目负责责人据根根据考核核标准对对项目进进行评分分，并给给出评级级和评价价；项目阶段段考评结结果要通通报项目目组，抄抄送给项项目管理理部门存存档。项目评分分方法项目评价价的步骤骤项目评价价的三个个步骤：项目要要素评分分、项目目评级与与评价、评价归归档与通通报。项目要素素评分：项目负责责人就项项目三个个要素的的总体状状况进行行评分，三个要要素是：项目目目标达成成情况、项目管管理状

40、况况、项目目创利能能力，三三部分各各占500分、440分和和10分分。项目负责责人按照照评分依依据得出出三要素素得分和和总分，并将得得分落入入项目目自我评价价报告。项目评级级与评价价：三要素考考核总分分在一定定范围内内对应项项目评定定的不同同级别（某分数数段浮动分分数对应应某级别别）。项项目负责责人可以以参考对对应关系系给出项项目的评评级结果果，也可可以从更更高层次次考虑，跳出参参考范围围来评定定项目考考评级别别，但对对超越分分数浮动动范围的的项目评评级，应应在项目目评价一一栏进行行特别说说明。评价归档档通报：项目管理理部门对对项目评评价进行行归档，同时通通报项目目最终评评定结果果，通报报方式

41、可可以是会会议或者者Emaail形形式，对对于重要要项目建建议采取取较为正正式的会会议形式式。项目三要要素的评评分办法法项目目标标达成情情况：项项目目标标达成情情况的加加权算法法由项目目组确定定，并在在项目目任务书书中明明确指出出，作为为项目结结束后的的考评依依据。项目管理理状况：项目管管理状况况取相应应各项要要素得分分之和为为该项得得分。项目创利利能力：从公司司收集存存档的项项目合同同额度（分软件件合同额额及项目目总合同同额），用以评评价项目目规模；从财务务部收集集成本支支出原始始数据，计算投投入产出出比、利利润空间间等指标标。根据据分配的的权重完完成本项项得分。评价依据据和提供供者见下下表

42、：评价依据据提供者项目总结结报告由项目经经理提供供项目硬件件部分的的执行情情况由项目经经理提供供项目软件件部分验验收情况况由项目经经理提供供项目软件件部分的的执行情情况由软件经经理提供供项目合同同回款的的执行情情况由项目经经理提供供项目合同同执行的的总体情情况由项目经经理提供供项目过程程规范性性执行情情况项目管理理部门提提供项目健康康状况项目负责责人提供供团队满意意程度由项目组组员提供供项目实施施情况，汇总项项目里程程碑监控控表上的的项目关关闭信息息和项目目QA监监控报告告由项目管管理部门门提供管理要求求角色职责项目经理理上报项目目完成信信息、项项目进展展情况；提供项项目考核核数据。项目管理理

43、部门提供项目目阶段考考评的基基准数据据和项目目进展状状况；组组织并协协助项目目负责人人完成项项目评极极。项目负责责人执行项目目阶段考考评，给给项目打打分并给给出项目目评价；向项目目组通报报项目阶阶段评级级结果。输入输出出文档输入文档档：HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目阶段考考评项目名名称_MM_项目目总结报报告_VV1.00.dooc项目总总结报告告项目健健康检查查报告项目QQA监控控报告输出文档档：HYPERLINK F:项目目管理项目目管理规规范模板与与范例项目目监控项目目阶段考考评工程项项目评价价报告（终验）.dooc项目自自我评价价报告项目文档档管理

44、项目全阶阶段文档档管理模模板项目阶段段子目录模板名称称项目启动动项目启动动申请项目名称称_项目目启动申申请_YYYYYYMMDDD项目名称称_项目目提前启启动申请请_YYYYYMMMDDD项目经理理委任及及开工会会项目名称称_项目任任务书项目名称称_会议议纪要（项目开开工会）_YYYYYMMMDDD计划阶段段实施计划划项目名称称_WBBS_YYYYYYMMDDD沟通计划划项目名称称_沟通通计划_YYYYYMMMDD风险管理理计划项目名称称_风险险管理计计划_YYYYYYMMDDD项目名称称_综合合计划_YYYYYMMMDD项目执行行项目经理理阶段性工工作汇报报项目名称称_会议议纪要_YYYYYMMMDD项目名称称_项目目阶段汇汇报_YYYYYYMMDDD里程碑报报完工启动项目名称称_会议议纪要（项目开开工会）_YYYYYMMMDDD 到货项目名称称_设备备到货验验收报告告_YYYYYMMMDDD项目名称称_设备备交验清清单（设设备到货货验收报报告附件件）_YYYYYY