项目经理工作指南

1、第一章 项目经理基本要求一、项目经理的地位项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书 目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。二、项目目经理的的素质1、政治治思想素素质高，全局观观念强，遵纪守守法、爱爱岗敬业业、诚信信尽责。 2、具备备项目管管理要求求的领导导能力,善于团团队建设设，具备备较强的的协调和和驾驭能能力，善善于与业业主、监监理、设设计、制制造等方方面沟通通，有较较强的公公关能力力。3、具备备项目管管理必需需的专业业技术、管理、经济、法律和和法

2、规知知识。 4、具有有相应的的项目管管理经验验、管理理水平和和业绩。5、具有有较好的的身体素素质和心心理素质质。三、项目目经理的的职责1、履行行项目（经理）责任书书规定的的职责。2、组织织编制项项目管理理实施规规划，并并对项目目目标进进行整体体管理。 3、建立立健全项项目部各各项管理理制度，建立各各种专业业管理体体系和管管理网络络并组织织实施。 4、对资资源进行行优化配配置，动动态管理理。5、进行行利益分分配。6、上报报集团公公司/公司规规定和要要求的各各种报表表和资料料,归集工工程建设设资料，处理项项目部的的善后 工作。7、接受受集团公公司/公司的的巡查、审计，配合项项目的鉴鉴定和评评奖申报

3、报工作。四、项目目经理的的权限在集团公公司/公司制制度和规规定内： 1、参与与项目投投标和合合同签订订。2、组建建项目部部。3、主持持项目部部工作。4、项目目人力、设备、物资、资金的的调度和和使用。5、选择择使用劳劳务队伍伍。6、制定定内部计计酬分配配办法。7、在授授权范围围内协调调和处理理与项目目管理有有关的内内部与外外部关系系。 8、集团团公司/公司授授予的其其它权力力。五、项目目经理的的利益与与奖罚1、获得得工资和和项目（经理）责任书书分阶段段预兑现现。2、项目目完成后后，按照照项目（经理）责任书书中确定定的效益益分配条条款经审审计后给给予受益益或经 济处罚罚。3、获得得评优表表彰、记记

4、功等精精神奖励励或行政政处罚。第二章 项项目准备备阶段 一、投标标阶段集团公司司/公司对对工程规规模较大大、技术术程度较较复杂 的项目目，应安安排项目目经理（或预选选项目经经理）参参加项目目编标投投标，以以便尽早早介入，了解项项目情况况，在投投标负责责人的领领导下，有以下下工作：1、熟悉悉工程项项目情况况2、参与与编标3、参与与信息收收集与公公关4、准备备项目经经理答辩辩5、参与与合同谈谈判工程项目目中标后后，集团团公司/公司发发布文件件正式成成立施工工项目部部，按 程序正正式聘任任项目经经理。二、熟悉悉合同文文件及施施工现场场1、项目目经理约约请市场场开发部部门，进进行技术术交底和和商务交交

5、底，介介绍项目目的编标标原则、投标 技术方方案、报报价水平平、潜在在的效益益和风险险等。2、项目目经理与与市场开开发部门门办理合合同文件件及资料料的交接接手续，并组织织参加该该项目部部工作 的技术术、施工工、机电电、物资资、质量量、安全全、经营营、财务务、综合合等各方方面人员员学习消消化、分分析研究究合同文文件及相相关资料料。3、项目目经理组组织准备备参加该该项目部部工作的的人员熟熟悉施工工现场，对照合合同资料料进行现现场勘 查与核核实，组组织技术术人员进进行地形形复测。4、组织织市场环环境调查查，核实实投标时时的社会会资源条条件和价价格水平平。 三、组建建施工项项目部1、提出出项目部部管理机

6、机构设置置及人员员编制，报请集集团公司司/公司审审批后确确定。2、项目目经理推推荐项目目部副经经理、三三总师人人选，按按有关人人事管理理规定聘聘任。 3、项目目部职能能部门负负责人由由项目经经理考察察、提名名，征求求集团公公司 /公司业业务主管管部门同同意后，由项目目经理聘聘任（直直属特大大型工程程除外）。 4、项目目部一般般管理人人员由项项目经理理选择、聘用。四、编制制项目管管理实施施规划1、项目目经理主主持编制制项目管管理实施施规划。2、项目目管理实实施规划划编制依依据为：项目管管理规划划大纲，项目条条件和环环境分析析资料，合同 及相关关文件，同类项项目的相相关资料料。3、项目目管理实实施

7、规划划包括内内容：项项目概况况，总体体工作计计划，组组织方案案，实施施方案，进度 管理计计划，质质量管理理计划，职业健健康安全全与环境境管理计计划，成成本管理理计划，资源需需求计划划，风险险管理规规划，信信息管理理计划，项目现现场平面面布置图图， 项项目目标标控制措措施，技技术经济济指标。4、项目目管理实实施规划划报集团团公司/公司审审批。5、项目目经理在在项目实实施的全全过程中中认真执执行项目目管理实实施规划划，并监监督检查查落实情情况， 根据实实际情况况作出必必要的调调整。五、申请请开工项目经理理依据合合同要求求和现场场实际，认真做做好开工工前的各各项工作作，配备备开工必必须的资资源，申申

8、请集团团公司/公司给给予技术术、经营营骨干力力量，关关键施工工设备和和必要资资金的支支持。 各项准备备工作就就绪，具具备开工工条件，向监理理、业主主申请开开工。六、其他他工作1、项目目部在当当地办理理工商登登记。2、向集集团公司司/公司总总经理办办提出书书面申请请报告，经批复复同意后后，到公公安部门门指定的的印章刻刻制单位位刻制印印章，印印章经集集团公司司/公司总总经办发发文后启启用，印印章的使使用应符符合集团团公司/公司印印章管理理规定。 3、办理理税务登登记、银银行开设设账户等等手续。第三章 项目实实施阶段段 一、对集集团公司司/公司1、签订订项目（经理）责任书书对集团公公司/公司有有关部

9、门门提出的的项目（经理）责任 书内容容和指标标，项目目经理组组织认真真分析、研究，若有较较大异议议时向集集团公司司/公司提提出修改改建议及及其详细细计算依依据和 充足理理由，集集团公司司/公司审审定后，与集团团公司 /公司签签订项目目（经理理）责任任书。2、报表表、报告告（1）项项目部应应设置相相关部门门和专人人，按照照 集团团公司/公司和和部门的的规定和和要求，及时报报送各类类报表和和资料，报表和和资料必必须准确确、完整整，项 目经理理对所报报送报表表和资料料的真实实性负责责任。（2）项项目经理理对项目目部发生生的重大大事项必必 须向向集团公公司/公司报报告，包包括：重重大安全全事故、重大质

10、质量事故故、重大大环保事事故、工工期严重重滞后、项目 严重亏亏损、重重大治安安和刑事事案件、其他突突发事件件以及严严重影响响集团公公司/公司品品牌和信信誉的事事项。 报告的时时间和方方式，重重大安全全事故、重大治治安和刑刑事案件件、突发发事件必必须在11小时内内用最快快捷方式式上报集集团公司司/公司，在244小时内内报告书书面材料料；其他他事项必必须在三三日内报报告。（3）专专项汇报报 依据集团团公司/公司或或部门的的要求报报送专项项汇报。 3、接受受巡查、考核、审计、监察项目经理理接受集集团公司司/公司对对项目的的巡查、考核、审计、监 察察，提供供巡查、考核、审计、监察所所需的一一切资料料，

11、如实实反映情情况，不不得谎报报、隐瞒瞒。对巡查、考核、审计、监察发发现的问问题及时时改正或或限期整整改。4、上缴缴资金（1）依依据项目目（经理理）责任任书，项项目经理理 必须须按量、按时向向集团公公司/公司上上缴上级级管理费费、目标标利润等等资 金金。（2）项项目部依依据集团团公司 /公司有有关规定定必须按按量、按按时上缴缴三金两两费、设设备使用用费（设设备折旧旧费）、劳务使使用 费费、资金金使用费费等各项项资金。（3）遇遇到特殊殊情况，项目部部不能按按量、按按 时上上缴资金金，项目目经理必必须向集集团公司司/公司提提出书面面报告，陈述理理由，限限定期 限，经经过批准准才可延延缓上缴缴资金。5

12、、项目目经理述述职项目经理理每年要要向集团团公司/公司述述职，主主要内容容为项目目履约、成本 控制情情况，责责任书所所规定的的各项技技术、经经济指标标完成情情况、资资金上缴缴情况，存在的的主要问问题及原原因分析析，下一一年度工工作重点点的部署署安排、采取的的措施。二、项目目部的综综合管理理1、建立立项目部部管理体体系项目经理理主持建建立项目目部管理理体系，明确各各部门、各层次次的工作作职责和和相互之之间联系系以及协协作机制制。（1）管管理层：确定管管理岗位位，明确确岗位职职 责，配备管管理人员员到位；建立岗岗位之间间、部门门之间的的联系协协作关系系。（2）作作业层：按照施施工部位位、工序序或工

13、 种，确确定作业业层的编编制，配配备必要要的管理理人员、施工人人员、修修理人员员等。（3）建建立管理理层与作作业层之之间的工工作程序序 和联联系制度度。2、制度度建设（1）项项目经理理主持建建立、健健全项目目部各项项 制度度，包括括施工技技术、工工程进度度、质量量安全、环保、文明施施工、机机电物资资、经营营结算、人力资资源、财财务成本本、资金金管理、人文管管理、后后勤保障障、企业业文化等等各个方方面。 项目部制制度建设设时，选选用相关关的国家家（包括括行业）法律、法规及及有关强强制性条条文的规规定；选选用集团团公司/公司项项目管理理及相关关的规章章制度；项目部部根据需需要制订订的规章章制度，需

14、报集集团公司司 /公司管管理部门门备案，并不得得与集团团公司/公司的的规章制制度相违违背。（2）项项目经理理要重视视制度的的贯彻落落实，安安 排部部门或专专人检查查督促，对拒不不执行或或执行不不力的必必须追究究责任。（3）根根据项目目部实际际，不断断修改、补充、 完善善管理制制度。3、项目目（经理理）责任任书分解解落实（1）项项目经理理组织商商务经理理及经营营、人力力 资源源、机电电物资、技术等等部门，将项目目（经理理）责任任书中各各项指标标进行重重新分解解、测算算，确定定责任的的第一层层面，工工程直接接费控制制管理的的责任部部门是经经营、人人力资源源、机电电物资部部门， 管理费费控制的的责任

15、部部门是财财务和综综合部门门。经营部门门应将工工程直接接费分解解为自营营施工和和外协队队分包施施工两部部分，自自营施工工成本指指标分解解落实到到作业层层，外协协队施工工成本通通过分包包劳务合合 同确确定。（2）项项目经理理将项目目（经理理）责任任书分解解 指标标作为项项目目标标成本的的依据。4、质量量、安全全、环保保体系的的运行（1）项项目经理理要认真真贯彻、执行质质量、安安 全、环保体体系文件件，定期期检查，保证质质量、安安全、环环保体系系在项目目部的正正常运行行。（2）项项目部制制定内审审计划并并组织实实施体系系 内部部审核。5、信息息管理（1）项项目经理理主持建建立健全全项目部部信息管管

16、 理系系统，确确定项目目部各管管理岗位位和作业业单位信信息的收收集、整整理、处处理、储储存、传传递规定定和程序序，提出出具体要要求，包包括信息息内容、报表格格式、上上报时间间等。（2）职职能部门门应对各各类信息息做好整整理、分分 析，及时、真实、准确向向项目经经理和集集团公司司/公司报报送信息息资料。 6、工资资分配及及奖励和和处罚（1）项项目经理理主持制制订项目目部工资资分配总总 计划划和年度度计划，报集团团公司/公司批批准。 制订项目目部工资资分配方方案时，管理人人员工资资分配应应体现岗岗位、职职责和效效能的原原则；作作业层工工资分配配推行联联产联责责、成本本核算的的工资分分配制 度，体体

17、现按劳劳分配、兼顾公公平的原原则。（2）项项目经理理主持建建立管理理人员、作业人人 员考考核、激激励和处处罚机制制，制订订各层次次、各个个岗位的的管理和和作业人人员考核核办法，明确激激励和处处罚规定定。（3）项项目经理理必须严严格执行行考核、激励和和 处罚罚办法规规定，考考核要真真实，要要有指标标数据，激励和和处罚要要有依据据，一定定要落实实到位。7、人文文管理（1）项项目经理理要重视视团队建建设，充充分发挥挥项目部部领导班班子和管管理部门门的作用用，围绕绕项目目目标而形形成和谐谐一致、高效运运行的项项目团队队。（2）项项目经理理要树立立以人为为本的管管理理 念，关关怀每个个员工，关心外外协队

18、劳劳务人员员，构建建和谐社社会。（3）项项目部项项要重视视企业文文化建设设，开展展 各种种有益的的活动，搞好生生活营地地的文明明建设。（4）项项目部要要依据施施工生产产、经营营管理和和 发展展的需要要，制订订管理人人员及作作业人员员的岗位位培训计计划，并并组织实实施。项目部组组织对新新上岗管管理人员员、作业业层劳务务的岗前前安全及及专业培培训。三、项目目部专项项管理1、技术术管理（1）项项目经理理主持建建立健全全项目部部技术管管 理体体系，项项目部必必须设置置技术部部门，任任命总工工程师或或项目技技术负责责人，负负责项目目的技术术管理，在作业业层设置置相应的的技术部部门或岗岗位。项目部要要建立

19、或或配备测测量和试试验机构构和人员员。（2）编编制、修修订技术术方案及及技术措措施 项目经理理组织总总工程师师及技术术部门，在投标标施工组组织设计计基础上上，编制制、修订订施工组组织设计计、技术术方案及及技术措措施，报报监理批批准后实实施，并并 将监监理批准准的施工工组织设设计报集集团公司司/公司工工程技术术管理部部门备案案。 （3）研研究、申申报优化化技术方方案及技技术措施施 项目经理理组织总总工程师师及技术术部门，提前研研究项目目优化施施工技术术方案及及技术措措施，推推广四新新技术，必要时时聘请相相关方面面的专家家权威审审查、认认 定，争取设设计部门门认同和和支持，报送监监理和业业主批准准

20、。为项项目节约约成本和和变更索索赔提供供技术支支持。（4）项项目经理理应重视视技术分分析与总总结，督督 促项项目部的的技术部部门随时时整理施施工技术术记录，分析和和研究相相关技术术问题。项目部的的技术部部门定期期或不定定期进行行技术研研究和总总结，提提出施工工技术总总结报告告和技术术革新改改进研究究报告。2、工程程分包管管理（1）项项目经理理主持项项目的工工程分包包和自营营 施工工策划，根据项项目合同同文件和和管理实实施规划划，以及及施工组组织设计计、工程程进度计计划、自自有资源源和社会会可利用用资源情情况，提提出工程程分包或或自营施施工的项项目、内内容，提提出采用用工程分分包、 工序分分包或

21、劳劳务分包包的模式式，提出出所需外外协队伍伍和劳务务的总计计划及阶阶段性计计划，报报集团公公司/公司批批准。（2）项项目经理理主持工工程分包包外协和和劳务队队 伍采采购，严严格按照照有关规规定和程程序进行行招标采采购，确确定工程程分包单单位和劳劳务组织织。（3）签签订工程程分包和和劳务分分包合同同，必须须 明确确授权，严格执执行有关关合同评评审程序序，重大大合同须须经集团团公司/公司审审批并报报备案。 合同条款款必须符符合法律律规定。（4）项项目经理理必须十十分重视视工程分分包和劳劳 务实实施过程程的管理理，施工工进度、计量结结算、工工程验收收、质量量安全、材料消消耗、经经营审核核、财务务支付

22、等等各个部部门都必必须有严严格的程程序和监监管措施施。3、施工工进度管管理（1）项项目经理理主持编编制进度度计划，包括： 整个个项目的的总进度度计划，分阶段段进度计计划，年年、月（季）度度计划。各类进进度计划划应包括括内容：编制说说明，进进度计划划表，资资源需要要量及供供应平衡衡表。编制计划划时，必必须分清清关键线线路和非非关键线线路，强强调关键键线路滞滞后会给给后续施施工造成成的影响响。下达施工工任务要要重点突突出，要要有明确确的形象象进度和和检查措措施。（2）项项目进度度计划实实施、检检查与调调整 项目经理理每月至至少主持持召开一一次生产产计划会会，项目目部各部部室、作作业队相相关负责责人

23、参加加，对本本月度生生产情况况进行分分析总结结，对下下一月度度生产做做 出安安排部署署，及时时做出生生产决策策，科学学组织和和管理进进入项目目施工场场地的人人员、材材料、设设备等资资源。（3）项项目部施施工调度度部门应应严格控控制施工工 总进进度计划划中的网网络节点点，主要要采取预预测控制制手段在在内的各各种措施施，保证证施工进进度按照照计划进进行。当在关键键线路出出现工期期滞后时时，项目目经理要要组织有有关部门门采取赶赶工措施施。（4）生生产记录录 为保证工工程施工工的正常常进行和和与之相相关的其其他目的的（合同同索赔、成本控控制、质质量安全全控制等等），项项目经理理要十分分重视与与施工生生

24、产有关关的一切切 记录录。生产产调度部部门负责责收集、整理、分析，加强调调度、技技术、经经营部门门间的通通力协作作，注重重基础资资料收集集工作，为变更更索赔留留下业主主、监理理认可的的依据。 4、质量量、安全全、环境境管理（1）质质量管理理 项目经理理主持建建立项目目质量管管理体系系，编制制质量计计划，明明确质量量责任制制，层层层签订质质量责任任书。项目部管管理层加加强对施施工质量量的监督督检查，作业层层应严格格工艺流流程，规规范操作作规程，严防质质量事故故发生。（2）安安全管理理 项目经理理主持建建立健全全安全保保证体系系和安全全监管体体系，根根据项目目部的施施工安全全特点，明确各各级各类类

25、人员安安全责任任制，层层层签订订安全责责任书。 项目部制制定安全全生产责责任制度度，包括括外协队队及临时时工安全全管理规规定、爆爆破施工工安全管管理规定定、施工工现场设设备操作作管理规规定、交交通安全全管理规规 定、安全文文明施工工管理实实施细则则等，并并要求在在实际施施工中严严格执行行。项目部督督促、帮帮助作业业层配备备专（兼兼）职安安全员，组织开开展“安全月月”活动和和班组“三工”活动，实施“安全工工程”计划。项目经经理要指指令 分分管领导导每月至至少组织织一次安安全大检检查，检检查后总总结印发发检查及及隐患整整改通报报，限期期对存在在的隐患患进行整整改。（3）预预警机制制 项目经理理主持

26、危危险源辩辩识及风风险评价价，建立立安全预预警机制制，编制制安全应应急预案案。项目部要要根据施施工项目目安全风风险评价价情况，结合施施工内容容，制定定防汛应应急预案案、爆破破作业现现场风险险应急预预案、起起重运输输管理方方案、降降低违章章 作业业管理方方案、脚脚手架施施工及管管理等方方案措施施，并有有计划组组织预案案的演练练。（4）环环境管理理 项目经理理负责现现场环境境管理工工作的策策划和部部署，明明确现场场环境管管理组织织机构，制定相相应制度度和措施施，进行行定期检检查、考考核、评评定。 加强协调调，及时时解决发发现的问问题，实实施纠正正和预防防措施，保持现现场良好好的作业业环境、卫生条条

27、件和工工作秩序序。项目部应应对施工工现场的的环境因因素进行行分析，对于可可能产生生的粉尘尘、污水水、废气气、噪声声、固体体废弃物物等污染染源采取取措施，进行控控制。 施工现场场的场容容管理应应建立在在施工平平面图设设计的合合理安排排和物料料器具定定位管理理标准化化的基础础上。营造文明明施工，适量现现场文化化建设。现场入口口处的醒醒目位置置，应公公示下列列内容：工程概概况牌，安全纪纪律牌，防火须须知牌，安全无无重大事事故牌，安全生生产、文文明施工工牌，施施工总平平 面图图，项目目经理部部组织机机构及主主要管理理人员名名单图。（5）事事故处理理 严格事故故报告及及处理程程序。凡凡发生各各类事故故后

28、，必必须在规规定时间间内上报报集团公公司/公司，并按事事故调查查处理程程序组织织调查处处理，由由项目部部按照“四不放放过”原则做做出调查查处理意意见，并并在当月月的事故故报表中中予以反反映。5、设备备管理（1）项项目经理理主持审审定设备备配置方方案和设设 备调调配、租租赁与购购置计划划，设备备配置方方案的依依据是工工程承包包合同、施工组组织设计计、成本本目标和和计划、有关定定额标准准、企业业及社会会实有机机械设备备状况，设备配配置既要要满足工工程施工工需 要要，又要要充分发发挥机械械设备的的效能，力求机机械使用用费用最最低、最最经济。根据设备备总需用用量及使使用期限限，提出出设备调调配、租租赁

29、与购购置的具具体计划划，报集集团公司司/公司批批准。（2）项项目经理理指示有有关部门门落实设设备调 配、租租赁与购购置计划划的实施施，在集集团公司司/公司规规定的职职权范围围内，设设备购置置和凡 租用期期半年以以上大型型设备或或成建制制租用设设备必须须实行招招标，严严格执行行有关招招标程序序。单台台设备临临时租用用和小型型设备购购置实行行项目经经理审批批责任制制。（3）项项目经理理要十分分重视设设备运行行使用， 精心心安排，合理布布置，充充分发挥挥设备效效能，按按定额组组织施工工，控制制各种资资源消耗耗，检查查监督设设备的日日常维修修保养工工作，保保持设备备完好状状态，降降低机械械使用费费。作

30、业业层和项项目部对对各种 设备使使用和消消耗，搞搞好单机机核算工工作，建建立设备备台账、设备运运行原始始记录等等基础管管理档案案。6、物资资管理（1）项项目经理理主持审审定物资资需用计计划和采采 购（申请）计划。物资需需用计划划的依据据是工程程承包合合同、施施工组织织设计、施工图图纸、工工程进度度、成本本目标以以及有关关定额标标准。物资采购购（申请请）计划划的依据据是需用用计划，结合库库存、在在途情况况。物资资采购（申请）计划分分为向业业主申请请计划和和供应商商采购计计划。 （2）项项目经理理指示有有关部门门实施物物资采购购 （申申请）计计划依据工程程合同文文件，向向业主报报送属业业主供材材申

31、请计计划。向供应商商采购的的单批（次）金金额在规规定以上上的物资资和品种种集中易易于招标标的物资资，须按按招标方方式采购购，严格格执行招招标采购购程序。 向供供应商采采购的零零星物资资，应在在合格格供方名名册范范围内选选择 22家以上上合格供供货方，按比质质比价方方式采购购，实行行内部审审批责任任制。 做好物资资材料的的提货、运输、中转、入库、送料等等实物流流工作，做好物物资数量量、质量量交接验验收。（3）项项目经理理要十分分重视物物资使用用环节， 监督督、检查查物资部部门严格格按照施施工图纸纸、技术术规范使使用各种种物资材材料，实实行定额额管理，严格控控制消耗耗。加强作业业层周转转材料的的管

32、理，落实回回收和维维修工作作，提高高周转次次数。加强现场场材料管管理，严严禁乱堆堆乱放，及时回回收现场场多余材材料和废废旧物品品。作业层和和项目部部对使用用的各种种物资材材料，做做好原始始记录，建立物物资材料料使用档档案。项目部按按照招标标文件要要求，向向业主报报送材料料核销报报表。7、经营营管理（1）项项目经理理主持确确定经营营管理工工作计 划，包包括：合合同管理理、结算算管理、变更、索赔与与反索赔赔等工作作。（2）在在合同管管理中项项目部作作为甲方方与分包包 外协协队、供供应商等等签订的的合同，必须严严格执行行授权、合同评评审、合合同签订订等各个个环节的的规定和和程序；经营部部门建立立合同

33、台台账，每每月检查查合同执执行情况况报送项项目经理理。 对合同履履行过程程中的各各方的违违约情况况或争议议，经营营部门认认真研究究并查明明原因，报项目目经理及及时处理理，对合合同纠纷纷可能引引起的法法律诉讼讼要有准准 备。（3）项项目部经经营结算算必须以以合同为为依据， 严格格按照结结算程序序，有完完整的原原始记录录和签证证，经管管理部门门审核汇汇总。经营部门门编制的的对监理理、业主主和对外外协队、自营作作业队的的结算报报表必须须经过项项目经理理的审批批。经营部门门建立对对外对内内结算台台帐，按按月编制制的对外外对内结结算平衡衡表须报报送项目目经理。（4）变变更索赔赔与反索索赔是维维护项目目部

34、正当当 权益益的重要要组成部部分，项项目经理理必须精精心策划划和周密密安排。变更索赔赔要有专专班专人人负责，深入细细致研究究合同文文件，从从技术方方案、现现场施工工、资源源配置、质量安安全保证证等各方方面提出出变更索索赔理由由。 作业单位位和管理理部门提提供充分分的依据据和资料料。项目目部要建建立一整整套收集集和提供供变更索索赔资料料的制度度和规定定，为变变更索赔赔取得实实效打基基础。 经营部门门及时编编制立项项和报出出的变更更索赔清清单，汇汇报变更更索赔进进展情况况和存在在问题。项目经理理要经常常督促检检查变更更索赔工工作，重重大变更更索赔事事项亲自自组织安安排。项目经理理明确规规定变更更索

35、赔部部门和人人员的责责任以及及奖罚规规定。8、成本本管理（1）项项目经理理主持建建立以项项目经理理为第一一 责任任人、商商务经理理为主要要负责人人的项目目部技术术、经济济和财务务三个系系列，管管理层、作业层层两个层层面，事事前、事事中、事事后三个个环节的的成本管管理体系系；确立立总工程程师是技技术系列列成本控控制的 责任人人，是成成本管理理事前控控制责任任主体；商务经经理是经经济系列列成本控控制的责责任人，是成本本管理事事中控制制的责任任主体；总会计计师是财财务系列列成本管管理的责责任人，是成本本管理事事后控制制的责 任主体体。（2）项项目经理理主持、由商务务经理牵牵头相关关 部门门，根据据工

36、程项项目（经经理）责责任书确确定的目目标成本本、费用用指标，结合施施工方案案、配备备的人力力、设备备等资源源、企业业内部定定额、以以及项目目部的实实际施工工水平，通过分分析、分分解、调调整、 综合、平衡等等编制项项目部目目标总成成本、阶阶段目标标成本和和单项、工序目目标成本本等指标标，编制制项目成成本计划划，并报报集团公公司/公司主主管部门门备案。项目经理理督促人人力资源源、机电电物资、经营结结算、财财务和综综合管理理等部门门根据项项目成本本计划分分别编制制人工、材料、机械使使用、项项目部管管理费等等 单项项成本计计划。（3）项项目经理理要抓成成本控制制的实施施 项目部技技术部门门通过技技术创

37、新新和方案案优化，对作业业层提供供技术支支持，争争取良好好的效益益；项目目部经营营部门负负责工程程的对外外、对内内结算、设计变变 更及及索赔工工作，有有效地做做好成本本控制；项目部部机电物物资、人人力资源源等部门门应加强强对作业业层人工工、材料料、机械械使用的的监控；项目部部质量安安全部门门负责质质量体系系运行工工作，按按照质量量体系的的 要求求加强质质量安全全管理，严格执执行各项项措施，减少事事故损失失；项目目部财务务部门对对管理费费及其他他费用进进行控制制。作业成本本一是要要抓分包包工程外外协队施施工的成成本控制制，严格格执行分分包合同同，严格格计量、结算和和财务支支付。二二是要抓抓自营施

38、施工的成成本控制制，通过过 各项项技术和和经济措措施，结结合进度度、质量量、安全全、文明明施工等等目标，对项目目的人工工费、材材料费、机械使使用费，通过全全员、全全方位、全过程程的成本本控制体体系，对对成本进进行有效效控制。 （4）项项目经理理或商务务经理每每月主持持召开成成 本分分析会，根据业业务核算算、会计计核算等等资料，分析单单项工程程的月、季、年年阶段成成本，与与目标成成本和各各项指标标进行横横向和纵纵向比较较，分析析影响成成本的因因素，找找出存在在的问题题，提出出解决 方案，总结成成本管理理的经验验，指导导下一阶阶段的成成本管理理工作。项目部建建立健全全科学有有效的内内控制度度，切实

39、实保证各各项成本本管理制制度和办办法的落落实。9、资金金管理：包括资资金收入入与支出出管理、资金使使用成本本管理、资金风风险管理理等。 （1）项项目经理理主持编编制项目目部资金金收入与与 支出出使用计计划，并并组织实实施。（2）项项目部只只能开设设一个基基本账户户，严禁禁 设立立小金库库，杜绝绝资金体体外循环环。集团公司司/公司设设立资金金结算中中心，项项目部和和作业 层的所所有账户户全部进进入资金金结算中中心。（3）对对重大资资金使用用，项目目经理按按照集团团 公司司/公司的的有关规规定，经经审批后后方可执执行。（4）项项目经理理要亲自自掌握资资金运行行情况， 防范范资金管管理风险险，避免免

40、因为资资金欠缺缺而影响响施工或或引起法法律纠纷纷。（5）按按照集团团公司 /公司的的有关规规定，报报送现金金流量报报表。四、对外外关系1、与业业主单位位的关系系（1）严严格履行行合同，圆满完完成各项项施工任任 务。（2）按按照合同同要求，报送有有关报表表、资 料。（3）尽尽力完成成业主合合同外的的紧急要要求并获获 得补补偿。（4）及及时、良良好地沟沟通，保保证结算算到位 （包括括变更索索赔），维护集集团公司司/公司的的正当权权益。 （5）了了解、跟跟踪工程程信息，向集团团公司 /公司提提出建议议和意见见，按集集团公司司/公司的的指示做做好市场场开拓工工作。2、与监监理单位位的关系系（1）认认真

41、执行行监理的的指令。 （2）原原始资料料及时确确认并办办理签证证。 （3）及及时、良良好地沟沟通，维维护集团团公司 /公司的的正当权权益。3、与设设计单位位关系（1）满满足设计计要求。 （2）提提出优化化方案的的建议，争取设设计认可可。（3）及及时、良良好地沟沟通，维维护集团团公司 /公司的的正当权权益。4、与地地方的关关系（1）与与工商、税务、公安、环保监监察、安安 全监监察、劳劳动监察察、技术术监督、质量监监督等相相关部门门进行良良好的沟沟通。（2）遵遵守当地地法规，尊重当当地风俗俗习惯。 5、与供供应人的的关系各类资源源的供应应人是项项目部的的重要合合作伙伴伴，做到到互相支支持，互互相沟通通。严格履行行合同，确保资资源按时时、按质质、按量量供应到到位。严格结算算规定，按时支支付价款款。6、与分分包人的的关系（1）分分包人是是项目履履约和控控制成本本的重要要 合作作伙伴，也是可可利用的的重要社社会资源源，加强强合作，充分利利用，善善于使用用。（2）严严格履行行合同，严格结结算规定定，按时时 支付付，不拖拖欠外协协队工资资。（3）及及时协商商解决结结算、质质量、安安全、劳劳 动等等方面出出现的特特殊情况况和问题题。第四章 项目收收尾阶段段 一、工程程项目处处于收