项目管理各个领域

1、原创1.4 项目管理知识体系中的九大知识领域2009-2-9 10:38:18【作者】乔东 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。1.4.1集成成管理集成管理理是项目目管理九九大知识识领域中中的第一一个领域域，与其其它八个个知识领领域相比比，这个个领域的的内容比比较特殊殊，它并并没有提提供具体体的知识识点和具具体的操操作方法法，而是是反复强强调围绕绕项目的的全局观观，在项项目内部部各个部部分之间间、在项项目内部部与外

2、部部之间，对各种种内容进进行集成成，使各各个相关关方面形形成有机机的整体体，保持持管理上上的一致致性。这这个知识识领域的的内容对对于项目目经理们们来说可可能感觉觉比较空空泛，但但对于企企业级项项目管理理体系建建设来说说，则是是非常具具有指导导意义的的。下面是项项目管理理中几个个常见的的集成方方面的问问题：1、将项项目计划划中各个个管理领领域的子子计划综综合而成成整体的的项目计计划。例例如在整整体项目目计划中中，要包包括范围围管理计计划、时时间管理理计划、成本管管理计划划、质量量管理计计划、人人力资源源计划、沟通计计划、风风险管理理计划、采购计计划等，将这些些不同的的管理计计划有机机的结合合起来

3、，使整体体项目计计划能够够有效涵涵盖项目目管理的的各个领领域的管管理内容容并保持持一致.2、将项项目的各各个过程程有机的的集成起起来。在在后面我我们会提提到项目目的五大大过程启动动、计划划、执行行、控制制、收尾尾。这些些过程在在整个项项目当中中，在项项目的各各个阶段段当中，都可以以根据管管理的需需要灵活活运用，但是各各个过程程之间的的关系仍仍然要符符合基本本的关系系要求，这五大大过程之之间的关关系会在在后面的的章节中中进行介介绍。3、项目目管理与与企业日日常运营营管理的的集成。不论企企业是以以项目方方式从事事主营业业务，还还是利用用项目从从事改革革、创新新，都存存在着项项目与企企业日常常运营之

4、之间的关关系。在在项目过过程中通通常会占占用企业业资源，也会对对企业的的日常工工作产生生一定的的影响，如何协协调资源源、配合合工作，同时满满足两方方面的需需要，这这就是经经常遇到到的一种种集成管管理的要要求。例例如在创创新活动动中，项项目会产产出成果果，可能能形成面面向内部部用户或或外部客客户的产产品，企企业就要要考虑围围绕这些些产品的的销售、支持服服务等一一系列的的企业运运营中的的问题，因此，企业往往往在项项目初期期定义项项目成果果时，就就要求考考虑项目目成果在在以后的的企业运运营中的的管理问问题。4、项目目生命周周期与产产品生命命周期的的集成。企业管管理的核核心内容容都是围围绕产品品的（包

5、包括服务务型产品品），企企业一定定会对产产品的生生命周期期进行管管理，在在产品的的整个生生命周期期当中，产品的的每一次次进步，都是以以项目的的方式来来实现的的，从市市场调研研、可行行性分析析、产品品设计、产品生生产、市市场促销销、产品品改进等等各个不不同的阶阶段，都都可以单单独成为为项目。这时的的项目的的生命周周期包含含在产品品的生命命周期当当中，项项目的成成果成为为产品发发展的阶阶段成果果。因此此，在项项目管理理中，还还要同时时兼顾产产品长远远发展的的需要。5、项目目范围与与产品范范围的集集成。当当一个产产品由不不同的部部分组成成时，每每个部分分都可以以单独生生产时，就一定定存在着着项目范范

6、围与产产品范围围集成的的要求。例如在在汽车装装配厂，需要从从许多不不同的加加工厂采采购不同同的零部部件来进进行装配配，对于于零部件件加工厂厂来说，设计、改进零零部件的的创新项项目，不不能孤立立的对待待，而是是要考虑虑该零部部件与其其它相关关部分的的配合关关系，考考虑对整整车的影影响。如如果把整整车涉及及的全部部零部件件看作是是产品范范围，针针对某个个零部件件的改进进就是单单个项目目的项目目范围，那么项项目范围围就应该该与产品品范围进进行有效效的集成成。6、不同同部门的的成果的的集成。当一个个项目涉涉及企业业内外多多个部门门和单位位时，特特别是当当项目在在企业中中处于职职能式或或弱矩阵阵式组织织

7、结构时时，通常常会出现现各个部部门分头头完成自自己所分分管部分分的任务务，将各各自的成成果提交交给项目目，那么么在项目目中就必必须将这这些成果果集成在在一起，形成项项目的整整体成果果。7、项目目中不同同约束条条件的集集成。不不同的利利益干系系人可能能会对项项目提出出不同要要求，各各种各样样的外部部因素会会对项目目形成不不同的约约束条件件，例如如外部法法规的强强制性要要求、企企业内部部的管理理要求、不同领领导和部部门的限限制性要要求、内内部资源源自身的的特殊要要求、项项目发起起者对项项目本身身的相关关要求等等，为项项目管理理勾画出出了项目目的边界界，这个个边界就就直接反反映出各各个方面面的约束束

8、条件的的集成结结果。还有许多多其它方方面的集集成问题题，这里里不能一一一列举举。由此此可以看看出，项项目并不不是孤立立存在的的，它受受到来自自项目内内部和外外部的多多方面的的影响，要管理理好项目目，就必必须有很很强的全全局观。因此，在企业业级项目目管理体体系建设设中，就就要尽可可能将这这些问题题，通过过企业级级的项目目管理制制度加以以明确并并使之相相对稳定定，加强强对各个个具体项项目的指指导和监监督。1.4.2 范范围管理理项目的范范围管理理，是针针对项目目交付成成果的，通过对对项目交交付成果果的计划划、跟踪踪、控制制和获取取，保证证项目中中的所有有活动始始终是围围绕所要要求的项项目成果果开展

9、的的，而且且保证全全部的应应交付成成果都已已完成。可以说说，范围围管理是是具体描描述项目目目标的的。在范围管管理中最最重要的的一项内内容，就就是范围围定义，就是对对所要求求的项目目成果进进行分解解、细化化，这样样做的目目地有三三方面：1，提高高估算时时间、资资源、成成本的准准确程度度。2，定义义衡量和和控制项项目绩效效的基线线。3，明确确职责分分派。将所要求求的项目目成果一一层一层层的细分分，就形形成了工工作分解解结构，简称WWBS(Worrk BBreaakdoown Strructturee)，它它是范围围定义的的主要输输出结果果。“工工作分解解结构”包含了了三个含含义：工作：是是针对成成

10、果的，而不是是面向过过程的；分解：对对成果进进行细分分，直到到能够满满足管理理的要求求为止；结构：成果被被分解以以后，每每一小块块内容并并非是孤孤立的，而是有有着内在在的关联联关系，这种相相互之间间的关系系，是结结构化的的。WBS中中所分解解出来的的各个组组成部分分，就形形成了项项目的子子成果，以后所所有的项项目活动动都应该该是针对对如何实实现这些些子成果果的，而而不应该该存在与与项目目目标无关关的项目目活动。同时，全部的的子成果果都被完完成，是是项目整整体成果果被完成成的必要要条件。也就是是说，通通过细化化分析项项目成果果所包含含的各个个组成部部分，使使项目的的各项行行动都有有了具体体的目标

11、标。正是是因为项项目范围围是针对对项目成成果的，项目的的成果就就是产品品或服务务，所以以项目范范围往往往与产品品工艺特特性（把把服务视视为无形形产品）有着紧紧密的关关系，需需要有丰丰富的专专业领域域知识才才能够做做好。明确项目目目标所所要求的的交付成成果，需需要辨析析有形产产品和无无形产品品的区别别，这一一点非常常重要的的。WBBS是面面向交付付成果的的。在制制定WBBS时，当交付付成果是是有形产产品时，比较容容易识别别交付物物，因为为交付物物确实都都可以是是可见的的、可验验证的，而且交交付物都都可以表表示成为为名词的的形式。但是当当交付成成果是无无形产品品时，往往往会带带来混乱乱。无形形产品

12、的的制造和和交付过过程是同同时的，甚至有有些成果果与制造造过程的的行动是是一一对对应的，所以在在表示交交付成果果时，就就难以与与制造过过程彻底底划清界界限，经经常会用用无形产产品的制制造过程程的行动动动词来来表示交交付成果果，结果果将交付付成果与与项目活活动混在在一起，例如在在WBSS中不是是用“歌歌曲1”、“歌歌曲2”这样的的名词来来表示范范围的内内容，而而是用“演唱歌歌曲1”、“演演唱歌曲曲2”这这样的动动词来表表示，虽虽然这样样写大家家也都能能理解，但是却却混淆了了WBSS的标准准，可能能会导致致将项目目行动也也写入WWBS，作为项项目范围围进行管管理，结结果给项项目管理理带来麻麻烦。项

13、项目范围围和项目目活动之之间的差差别应该该是大家家早已熟熟知的，这里不不再赘述述。因此此，对于于项目交交付成果果，无论论是产品品还是服服务，在在WBSS中都应应该使用用名词，而不要要使用动动词，即即使像做做广播体体操这样样一个强强调过程程体验的的“项目目”，在在WBSS中也应应该使用用各个动动作的名名称，而而不是使使用做这这些动作作的动词词。另一方面面，有些些项目经经理是用用“可见见的、可可验证的的”作为为识别交交付成果果的依据据，对于于这一点点也不能能过于机机械，特特别是当当项目的的交付成成果是无无形产品品时，这这种判断断标准有有时就会会产生误误导。一一方面，由于无无形产品品随着过过程结束束

14、也会消消失，所所以其可可验证的的标准经经常会不不能满足足。有人人说，可可以形成成文档记记录或者者录像，这不就就是可验验证的了了吗？这这种做法法固然满满足了可可验证的的要求，但是如如果简单单的把文文档记录录作为交交付成果果，就可可能从根根本上偏偏离了项项目目标标，因为为大家来来听音乐乐会，希希望得到到的是音音乐家的的高超技技艺给听听众带来来的享受受，而根根本不关关心什么么文档记记录，项项目是否否成功，大家对对成果的的满意度度不是来来自苍白白的文档档，而是是来自生生动的过过程，即即使将文文档记录录作为必必须的验验证证据据列入交交付物，也不能能代替根根本的交交付成果果。在另另一方面面，项目目中可见见

15、、可验验证的东东西不一一定都是是项目所所需要的的交付成成果，例例如，当当我们要要乘火车车去某地地的时候候，其目目标是人人要到达达目的地地，而非非提交一一张“可可见、可可验证”的火车车票。因此，对对于交付付成果的的“可见见、可验验证”的的特性，需要针针对具体体项目目目标的要要求，根根据项目目交付成成果是属属于有形形产品还还是无形形产品来来区别对对待，即即使在交交付无形形产品时时使用一一些辅助助手段来来满足大大家早已已习惯的的“可见见、可验验证”的的标准，也一定定不要忘忘记项目目的根本本目标是是什么，最主要要的交付付成果是是什么。利用所形形成的WWBS，在项目目接近完完成时，就可以以执行项项目范围

16、围确认的的工作，以保证证项目成成果至少少在内容容、数量量上满足足了当初初的范围围要求，然后才才是对每每个具体体内容的的质量的的检查。举例：组组装计算算机的WWBS下面的例例子是一一个组装装个人计计算机的的工作分分解结构构的示例例，它只只需要说说明一台台台式计计算机需需要由哪哪些部分分组成，但并不不需要说说明它是是如何组组装起来来的。组装者只只要按要要求将上上述部件件都组装装好，就就可以认认为是完完成了工工作。当当用户在在验收时时，只要要按照这这个WBBS来逐逐一核对对，就可可以比较较容易的的对计算算配置的的完整性性作出确确认。WBS分分解到多多细、分分解出多多少层，这方面面没有固固定的标标准。

17、在在上面这这个例子子中，如如果组装装者希望望自己分分别选择择不同的的机箱和和电源，而不是是选择已已经组装装好的，那么这这个WBBS中就就还要将将“机箱箱和电源源”这一一个节点点继续向向下分解解出“机机箱”、“电源源”两个个节点。需要反复复强调的的是，范范围管理理是针对对成果的的，而不不是面向向过程的的，只是是说明项项目要实实现的成成果是如如何组成成的，而而不说明明如何实实现的过过程。因因此，WWBS中中所包含含的内容容，都是是项目成成果的组组成部分分，反映映着项目目目标的的要求，而项目目目标不不是项目目内部自自己给自自己定义义的，是是从项目目外部设设定的，所以WWBS中中的内容容，对于于项目来

18、来说，是是必须完完成的来来自外部部的要求求，不能能够在项项目内部部随意更更改。如如果项目目范围需需要进行行调整，一定需需要外部部的项目目目标提提出者进进行确认认。同时时，项目目的成果果并非单单纯指项项目的客客户所要要求的成成果，同同时还应应包括各各种项目目干系人人所要求求的项目目管理的的成果，例如一一些企业业内部有有相应的的项目跟跟踪机制制，要求求项目在在规定的的时间提提交相应应的报告告，项目目过程中中形成的的各种项项目管理理文档，也必须须被视为为项目的的交付成成果，列列入WBBS当中中，并在在项目计计划中为为此安排排任务资资源及成成本。上上面的组组装计算算机的例例子是一一个比较较简单的的项目

19、，没有很很苛刻的的项目管管理成果果要求，但在很很多规范范的项目目中，都都会在WWBS中中单独列列出一个个项目管管理分支支，将所所要求的的管理工工作放在在其中，例如项项目周报报、评审审报告、里程碑碑报告等等。项目范围围是对项项目目标标的具体体细化，是项目目中各项项活动存存在的前前提条件件，是项项目资源源需求和和成本预预算的依依据，是是整个项项目管理理的基础础。所以以说，正正确的范范围定义义是项目目成功的的基础。如果项项目范围围发生变变更了，必然要要导致项项目计划划中的进进度、资资源、成成本的全全面调整整，对项项目的影影响是非非常大的的。在后后面具体体介绍项项目计划划过程时时，我们们可以更更加清楚

20、楚的看到到项目范范围对其其它各方方面因素素的重要要影响。因此，所有项项目，都都会将项项目范围围控制作作为一项项非常重重要的项项目管理理工作内内容，对对于项目目范围变变更是非非常谨慎慎的。例如，在在软件开开发项目目中，我我们可以以将需求求分析的的工作视视作项目目范围定定义的工工作，通通过需求求分析，对于所所要开发发的软件件的结构构、功能能进行分分解，形形成了一一个个具具体的功功能需求求，所有有这些功功能需求求共同组组成了整整体软件件的功能能，当所所有这些些功能都都被一一一实现了了，也就就意味着着软件的的整体功功能也被被实现了了。但是是如果软软件需求求发生变变更了，那么后后续所有有的设计计、编码码

21、工作都都可能要要随之调调整，甚甚至可能能导致结结构的调调整，直直接影响响到了项项目的各各方面工工作。同样的项项目范围围，在项项目的不不同阶段段，出于于不同目目地，对对项目范范围的描描述也可可以是不不同的。例如搞搞居室装装修，在在设计阶阶段，设设计人员员会首先先按照居居室、客客厅、厨厨房和卫卫生间的的方式来来划分，然后对对每一部部份描述述其墙面面、地板板、门窗窗的装修修方式，这样比比较利于于理解装装修效果果，而在在施工阶阶段，施施工人员员会首先先按照墙墙面、地地面、门门窗等划划分工作作内容，然后再再对每一一部份描描述不同同房间的的特别要要求，这这样比较较适合施施工的思思路，容容易理解解施工的的工

22、序，铺地板板的会一一次把各各个房间间的地板板都铺好好，装灯灯具的通通常会在在最后一一次性把把各处的的所有灯灯具都安安装到位位。因此此，项目目范围虽虽然反映映的是目目标，不不是过程程，但是是其不同同的分解解方式，将会对对后续的的过程产产生影响响。所以以项目范范围的划划分也应应基于对对项目工工艺过程程的基本本理解。在企业级级项目管管理体系系中，企企业就需需要认真真研究各各种项目目的主要要交付物物，结合合自身的的生产工工艺特点点，对交交付物进进行仔细细的定义义，直接接指导和和规范各各个项目目的范围围管理，做好项项目范围围变更控控制，提提高各项项目经理理的管理理水平，提升项项目管理理的质量量。1.4.

23、3 时时间管理理为了能够够完成和和交付WWBS中中所要求求的各个个项目成成果，在在项目中中必须要要采取相相应的行行动。因因此，WWBS帮帮助项目目活动定定义了具具体的目目标，而而项目活活动则是是实现这这些具体体目标的的行动过过程。项项目活动动与WBBS的这这种对应应关系，保证了了所有的的项目活活动都具具有针对对性，都都是为了了项目目目标服务务的，从从而避免免项目活活动的盲盲目性产产生的资资源浪费费。另一一方面，WBSS中所有有的项目目成果都都应该有有对应的的项目活活动来支支持，以以保证项项目范围围不被遗遗漏。如如果将所所有的项项目活动动与WBBS中的的具体成成果连接接起来，就会看看出项目目活动

24、是是对WBBS的进进一步扩扩展，将将WBSS这样一一个树形形分解结结构扩展展到了对对应的项项目活动动。但是是项目活活动与项项目范围围有着本本质的区区别，一一定不能能混同起起来。前前面已经经反复强强调，项项目范围围是对项项目目标标的细化化，是来来自项目目外部的的要求，而项目目活动则则是根据据项目内内外的各各种条件件，由项项目经理理及其项项目成员员所决定定的。对对于同一一范围要要求，完完全可以以选择不不同的实实施过程程，允许许通过不不同的项项目活动动来实现现。范围围是目的的，活动动是手段段。在这这个问题题上经常常容易出出现的错错误，就就是将活活动也当当作了范范围，把把手段错错当成了了目标，使得项项

25、目经理理在面对对复杂多多变的项项目环境境时，不不能及时时、灵活活的采取取不同的的项目活活动、运运用不同同的手段段来完成成项目目目标。同同时，另另一方面面的错误误有时也也会存在在，就是是有时会会模糊了了项目范范围的边边界和内内容，过过于随意意的单方方面更改改项目范范围，这这种情况况相对较较少，但但是一旦旦发生，就会给给项目带带来非常常严重的的后果。项目的时时间管理理，直接接关系到到项目的的进度、资源的的时间安安排等最最基本的的管理内内容。项项目的时时间管理理是围绕绕项目活活动的，项目活活动的时时间要求求，决定定了项目目整体的的时间进进度安排排，项目目活动是是时间管管理的基基础内容容。在此此基础上

26、上，在项项目计划划过程中中要形成成时间进进度表，在项目目执行和和控制过过程当中中，要对对时间进进度进行行跟踪和和控制。对时间间进度表表的管理理，是时时间管理理的集中中表现。我们下下面主要要来说明明一下时时间进度度表的相相关因素素：1，根据据WBSS，列出出所需的的项目活活动列表表，要保保证WBBS中所所有内容容最终都都有对应应的项目目活动，同时不不应存在在多余的的活动。2，为这这些活动动建立依依赖关系系。依赖赖关系的的产生，一方面面是由产产品特性性决定的的，例如如在房屋屋建设中中，首先先要打地地基，然然后才能能是地上上建筑，另一方方面是企企业管理理和项目目管理的的需要，例如项项目方案案必须经经

27、过专家家评审通通过后，才能进进行下一一步的工工作。这这种具有有强制性性的依赖赖关系，被称为为项目活活动之间间的硬逻逻辑。而而对于其其它的项项目活动动，就可可以根据据一般的的工作习习惯来安安排先后后顺序。项目活活动之间间一般存存在四种种依赖关关系：前一任务务结束、后一任任务才能能开始（FS），这是是最常见见的顺序序执行的的关系；前一任务务结束、后一任任务才能能结束（FF）；前一任务务开始、后一任任务才能能开始（SS）；前一任务务开始，后一任任务才能能结束（SF）；利用上述述这四种种关系，在所有有的项目目任务中中建立依依赖关系系，形成成所谓的的项目活活动网络络图。建建立依赖赖关系后后，就会会发现此

28、此时的项项目活动动的分组组并非保保持着原原来按照照WBSS的成果果的分组组。例如如在项目目中几个个部分中中都需要要到异地地出差现现场处理理问题的的活动，那么就就可以将将这些活活动组织织在一起起，到达达异地现现场时一一并解决决各个部部分的问问题。在在实际当当中，甚甚至还经经常出现现出差一一次为不不同项目目提供支支持的情情况。这这也再次次反映出出项目活活动与项项目范围围的重要要差异，项目活活动的安安排是具具有很大大的灵活活性的。3， 活活动时间间间隔在确定了了项目活活动之间间的依赖赖关系后后，还需需要了解解各个项项目活动动之间可可能存在在的间隔隔。这种种间隔是是由于一一些客观观原因而而必须流流逝掉

29、的的时间，这段时时间不需需要对应应项目活活动。例例如家具具刷好油油漆后需需要晾干干的时间间，领导导或相关关机构对对一些重重要事项项的审批批过程所所需要的的等待时时间，这这些时间间不是项项目组成成员所能能决定的的，如果果这些时时间间隔隔有规律律可循，例如通通过技术术特性指指标、服服务承诺诺、工作作规范等等，使得得这种时时间间隔隔相对确确定，那那么项目目时间进进度安排排也容易易落实，否则项项目进度度方面就就存在不不可控因因素，应应列入项项目风险险进行管管理。调调整了活活动时间间间隔后后，项目目活动网网络图就就得到了了更新。4， 确确定项目目活动的的工期。项目活动动的工期期决定了了项目活活动的时时间

30、长度度，可以以是天、小时，也可以以是周、月，时时间表中中项目活活动工期期的单位位，取决决于项目目管理的的要求。项目活活动的工工期是受受资源影影响的，对于同同一项目目活动来来说，在在通常情情况下，提供的的资源越越多，所所需工期期越短，资源的的工作效效率越高高，所需需工期越越短，但但也有很很多情况况，资源源分配过过多反而而会效率率降低、工期延延长。资资源管理理不是时时间管理理这一领领域的内内容，我我们会在在后面的的章节中中介绍。资源与与时间的的关系，在后面面的项目目管理三三角形部部分还会会具体说说明。确定项目目中各个个活动的的工期后后，由于于各项活活动之间间存在的的依赖关关系，项项目活动动网络图图

31、就具有有了时间间长度，能够初初步反映映出项目目的总工工期。5， 日日历项目管理理中所说说的日历历主要包包括这样样一些信信息：日日期、工工作日/非工作作日、每每日可工工作时间间。在项项目管理理中，涉涉及到的的日历包包括企业业基准日日历、项项目日历历和项目目资源日日历。在项目中中一般大大家都可可以将普普通公历历日历作作为基础础日历，结合政政府发布布的法定定节假日日和企业业特定的的工作日日要求，对基础础日历中中的工作作日和非非工作日日进行调调整，再再根据企企业特定定的工作作时间要要求，具具体定义义日历中中每个工工作日和和工作时时间，形形成了所所谓的企企业基准准日历，所反映映的是企企业的基基本工作作时

32、间要要求。项目日历历，则是是在企业业日历的的基础上上，根据据项目特特定的要要求，为为项目制制定的日日历，其其工作日日/非工工作日的的安排，每日工工作时间间，都必必须根据据项目的的特殊要要求来安安排。有有些项目目可以按按照正常常的企业业日历进进行，但但是有些些则不能能，例如如有些项项目必须须在政府府的法定定节假日日中进行行，有的的项目只只能在夜夜间进行行，很多多项目为为了赶工工期，需需要加班班加点工工作，这这些都导导致项目目必须采采取与常常规的基基准日历历不同的的特定项项目专用用的日历历，这种种专为项项目定制制的日历历，就是是项目日日历，每每个项目目都可以以有自己己的项目目日历。项目资源源日历是

33、是针对项项目中的的资源的的。项目目当中必必定需要要资源，对于企企业内部部的人力力资源来来说，通通常可以以按照项项目日历历来安排排，也就就是把项项目日历历作为这这些资源源的资源源日历，但在某某些情况况下则会会存在特特殊情况况。对于于从企业业外部获获得的人人力资源源来说，特别是是一些专专家级的的稀缺资资源，只只能依赖赖于这些些资源的的时间表表，来安安排与其其有关的的项目活活动，资资源能够够为项目目提供服服务的时时间安排排，就是是该资源源在此项项目中的的工作时时间，其其它时间间不能为为项目提提供服务务，就都都被视为为非工作作时间。对于机机械设备备这类资资源，在在可用的的时间段段内，每每天244小时均

34、均可作为为工作时时间，这这是与人人力资源源的一个个很大的的差别。可见，项目资资源日历历关心的的是各种种资源能能够为本本项目提提供服务务的时间间范围。从资源源角度来来说，一一个资源源能够为为多个不不同项目目或其它它任务提提供服务务的时间间安排，就称为为该资源源的资源源日历。根据这些些日历的的要求，将带有有工期的的项目活活动网络络图映射射到具体体时间上上，就确确定了各各个项目目活动的的起止时时间，形形成了初初步的项项目时间间表。6， 限限制条件件项目各个个方面的的干系人人，在项项目时间间方面可可能会提提出一些些限制性性条件，例如规规定了项项目的启启动时间间或结束束时间，规定了了项目中中一些里里程碑

35、的的具体时时间点，前面所所说的项项目日历历、项目目资源日日历也对对项目提提出了时时间方面面的限制制条件。根据这这些限制制条件，调整初初步的项项目时间间表。7， 识识别关键键路径在初步形形成的项项目时间间表中，存在着着所谓的的关键路路径（CCritticaal PPathh）。这这条关键键路径由由一系列列的项目目活动组组成，关关键路径径上的项项目活动动如果有有任何的的延迟，都会导导致整个个项目的的延期。因此，一般在在制定出出项目时时间表以以后，都都要识别别出其中中的关键键路径，对时间间表的优优化，以以及在项项目执行行过程中中对进度度的控制制，主要要都是围围绕关键键路径的的。通过综合合以上各各个步

36、骤骤，形成成了初步步的项目目时间表表，但这这个时间间表未必必能够完完全满足足所有限限制条件件的要求求，也未未必就是是最佳的的，也许许还有进进一步优优化的可可能。具具体优化化的方法法我们就就不在这这里具体体介绍了了，有兴兴趣的读读者可以以参考有有关的专专业书籍籍。在企业级级项目管管理体系系当中，特别需需要关注注多项目目之间的的时间表表匹配问问题。一一种情况况是多个个项目共共同完成成一项工工程，不不同项目目之间在在时间上上需要互互相配合合，此时时这些项项目其实实可以看看作是一一个更大大项目当当中的子子项目。还有一一种情况况就是企企业资源源在不同同项目之之间的调调度问题题，资源源往往是是企业的的固定

37、成成本，企企业总是是希望尽尽可能的的提高资资源使用用效率，资源日日历其实实对于企企业内的的资源管管理是非非常重要要的。1.4.4 成成本管理理项目成本本管理，是项目目管理中中非常核核心的管管理内容容之一，直接影影响到项项目的成成败，如如果项目目中出现现资金链链断裂造造成项目目的现金金流出现现问题，就会出出现“烂烂尾楼”的现象象。同时时，企业业通过项项目获得得收益，项目的的成本管管理就直直接关系系到企业业的盈亏亏。因此此，项目目成本管管理是项项目、企企业共同同关注的的内容。另一方方面，项项目的成成本管理理指标，也是项项目管理理的重要要指标，它同时时还可以以反映项项目进展展情况，从一个个侧面反反映

38、项目目的进度度情况，并可以以根据当当前项目目成本、进度的的偏差，对项目目后期的的情况进进行预测测。成本本是资源源的耗费费，项目目产生成成本的基基础就是是因为项项目花费费了资源源，因此此，项目目资源的的管理，也是项项目成本本管理这这一领域域中的重重要内容容。在项目的的成本管管理中，首先要要根据项项目范围围和活动动的需要要，确定定项目资资源的需需求，然然后根据据项目资资源的价价格水平平，计算算出项目目资源的的成本，从而得得到项目目的总成成本，形形成项目目预算，随后就就要对项项目成本本进行控控制，力力求项目目的实际际成本能能够控制制在项目目的预算算之内。成本指标标可以综综合反映映项目任任务的工工作量

39、、复杂度度、资源源能力、风险等等各种因因素，在在实际的的项目中中，有的的项目前前紧后松松，有的的项目前前松后紧紧，有的的项目前前期任务务难度高高、工作作量大，有的项项目则是是后期难难度高、工作量量集中，单凭时时间是看看不出项项目任务务的实际际完成情情况，而而通过成成本指标标，利用用“挣值值”方法法，可以以更加实实际的综综合反映映出项目目任务的的完成情情况。对于项目目如何进进行成本本管理，也是企企业级项项目管理理体系中中的重要要议题。项目经经理为了了能够保保证项目目任务的的完成，总是希希望争取取更多的的项目预预算，从从而得到到更多的的资源，但是企企业总是是希望项项目组在在完成项项目任务务的同时时

40、，尽可可能少的的耗费企企业的资资源，降降低企业业的成本本。在项项目的成成本管理理中，企企业管理理者和项项目经理理的立场场有时是是冲突的的。所以以企业非非常需要要建立一一种合理理的绩效效体系，既要保保证项目目所必需需的资源源，保证证项目经经理们的的工作积积极性，又要避避免不必必要的资资源浪费费。1.4.5 质质量管理理在项目的的质量管管理领域域中，同同时包含含着产品品质量和和项目质质量两个个方面的的内容。产品质质量是指指通过项项目所创创造出的的产品或或服务本本身的质质量，通通常情况况下产品品的质量量在业界界是有标标准可循循的，例例如通过过一个工工程项目目完成一一幢大楼楼的建设设，大楼楼本身的的工

41、程质质量是有有明确而而具体的的标准的的，无论论是工程程承建单单位，还还是工程程发包单单位，都都可以依依据同样样的标准准来检验验项目的的成果。而项目目质量则则是指项项目管理理的质量量，同样样是完成成了所要要求的项项目成果果，但是是在所花花费的时时间周期期、资源源成本、各方面面的满意意度等许许多管理理方面，不同项项目之间间还是存存在着差差别，这这种差别别就是项项目管理理质量的的差别。在质量管管理这一一领域中中，包含含着质量量计划、质量保保证和质质量控制制三方面面的内容容。质量量计划主主要就是是指项目目过程中中的质量量管理工工作的计计划，质质量保证证则是关关注在项项目的过过程当中中如何努努力保证证质

42、量，质量控控制则是是关注在在事后对对质量的的检验。因此，质量管管理领域域中的这这三项内内容，分分别是从从事前、事中和和事后三三个不同同的阶段段来强调调质量管管理。在在实际的的项目管管理当中中，质量量控制往往往以内内部和外外部验收收的方式式出现，在产品品形成后后，项目目内部首首先会对对其质量量进行检检验，然然后提交交给客户户，由客客户做验验收。在在检验过过程中如如果发现现问题，一般都都是通过过再加工工的方法法解决，如果问问题严重重的话，就可能能需要部部分甚至至全部的的返工，结果必必然导致致项目在在时间、成本方方面的大大量追加加。因此此，对于于项目管管理者来来说，都都不愿意意看到在在事后的的质量控

43、控制环节节中出现现问题，而是更更希望在在项目过过程当中中及时发发现和解解决问题题，甚至至尽量避避免问题题的产生生，这样样所造成成的成本本浪费比比以后返返工要低低得多。因而很很多企业业和项目目，都对对过程当当中的质质量保证证工作给给予了高高度的重重视，设设置专门门的质量量保证员员（通常常称为QQA），来帮助助项目组组在过程程当中保保证质量量，避免免问题到到了后期期的质量量控制当当中才暴暴露出来来。在质量管管理问题题中，有有这样一一个说法法，叫做做“1：10：1000”。当当一个问问题刚刚刚出现的的时候，纠正该该问题的的成本如如果是11，那么么这个问问题如果果由于没没有得到到及时解解决而被被带入到

44、到下一个个阶段中中才解决决，其成成本将是是10，如果要要继续等等到再下下一个阶阶段去解解决，其其成本将将是1000。初初期的问问题如果果得不到到及时的的纠正，在项目目过程中中会被迅迅速放大大，解决决的成本本就会急急剧膨胀胀，这正正是所谓谓的“差差之毫厘厘，谬以以千里”。例如如在一个个软件项项目中，初期的的需求分分析中如如果出现现偏差，对其纠纠正时可可能只需需要几人人天（甚甚至几人人时）就就可以解解决，但但是如果果到了编编程阶段段才发现现问题去去解决，可能就就需要花花费几十十人天的的工作来来解决，如果该该软件已已经被投投入实际际应用后后才发现现需求中中有问题题，那么么可能要要花费更更大的成成本去

45、更更新。如如果是为为客户开开发的软软件产品品，那么么可能就就从根本本上面临临着不被被客户接接受的风风险，损损失可能能更是无无法估量量的。质量标准准需要一一个相对对合理的的标准，不能盲盲目追求求高质量量。一方方面，产产品本身身就已经经划分了了不同的的等级，不同等等级的产产品有着着不同的的价格水水平，生生产二等等品的项项目就不不应该要要求达到到一等品品的质量量。另一一方面，质量也也是有成成本的，包括预预防成本本、鉴定定成本和和失败成成本。越越是质量量要求高高的产品品，在质质量管理理方面的的投入也也就越大大，因此此，在质质量管理理中需要要预先确确定一个个适当的的质量标标准，在在质量水水平和成成本方面

46、面取得平平衡。可以看出出，质量量管理反反映了企企业对其其核心能能力的关关注，质质量管理理的效果果直接关关系到客客户满意意度，关关系到企企业的赢赢利能力力，因此此，许多多企业都都建立了了诸如IISO990000、CMMM这样样的质量量管理体体系，试试图对企企业的各各种质量量标准和和行为标标准建立立规范，使企业业在长期期实践中中不断优优化和提提升其提提供产品品和服务务的能力力，这已已经不单单是某个个项目经经理考虑虑的问题题，而是是企业管管理者所所关注的的企业级级的问题题，是企企业级项项目管理理体系当当中的重重要内容容。1.4.6 人人力资源源管理“事在人人为”。人力资资源管理理其实是是项目管管理中

47、非非常重要要的内容容，找到到合适的的人，作作适当的的事，这这是企业业管理者者和项目目经理们们都非常常重视的的问题。在项目中中会遇到到各种各各样的工工作需要要处理，有组织织协调的的工作，有专业业技术的的工作，有复杂杂决策的的工作，也有简简单重复复的操作作工作，在一个个项目团团队中，需要不不同角色色的成员员来分担担不同性性质的工工作，因因此就需需要考虑虑到项目目成员特特点的组组合。在整个项项目过程程中，项项目经理理必须重重视项目目团队建建设的工工作，以以保证整整个项目目团队能能够齐心心协力完完成项目目任务。在PMMBOKK中对于于团队建建设的要要求，就就是要同同时提高高项目团团队的整整体能力力和项

48、目目成员的的个人能能力。这这是符合合现代企企业管理理中股东东、企业业、员工工三者共共同发展展的理念念，只有有这样才才能充分分调动项项目成员员的积极极性，使使他们发发挥出主主观能动动性，共共同把项项目做好好。在强强调个人人职业发发展的今今天，以以往的那那种掠夺夺式的用用人方式式，已经经不能适适应现代代的管理理要求了了。项目的团团队建设设并不容容易。项项目本身身具有临临时性，项目相相关的成成员也是是按照项项目的需需要临时时组织在在一起的的，到项项目结束束时项目目组也就就不存在在了。特特别是在在职能式式组织结结构和矩矩阵式组组织结构构中，项项目组成成员还可可能需要要同时面面对项目目和本部部门两条条报

49、告路路线，从从长期来来看，项项目成员员最终还还是要由由职能部部门来管管理的，这就给给项目团团队建设设的工作作增加了了难度。这是项项目经理理所必须须面临的的考验。在具体项项目中，必须要要首先明明确项目目中的组组织结构构和责任任分工，保证项项目成员员都清楚楚自己的的职责，我们通通常用责责任矩阵阵（RAAM，RRespponssibiilitty AAssiignmmentt Maatriix）来来表示项项目内部部的分工工配合关关系，具具体RAAM的使使用方法法可以参参考PMMBOKK或有关关的资料料。那么对于于企业来来说，如如何为这这些临时时性的项项目储备备资源、提供资资源，当当发生资资源冲突突时

50、能够够有效的的调度资资源，以以保证企企业的人人力资源源能够发发挥最大大的效益益，这也也是摆在在企业管管理者面面前的现现实问题题。特别别是在人人力成本本很高的的智力密密集型的的行业中中，这一一问题尤尤为突出出。在企企业级项项目管理理体系中中，人力力资源的的管理是是非常重重要的一一个方面面。同时时，由于于许多现现任的项项目经理理，大多多数都没没有经过过人力资资源管理理方面的的培训，所以企企业级项项目管理理体系中中，还要要通过制制度规定定，对项项目组内内部的人人力资源源管理做做出指导导。1.4.7 沟沟通管理理作为一个个典型的的项目经经理，通通常有77590的时间间要用于于沟通，沟通是是项目经经理最

51、主主要的工工作职责责。我们前面面提到，项目内内外有许许多的项项目干系系人，他他们都对对项目起起着或多多或少的的影响，特别是是对于那那些能直直接影响响项目的的干系人人，例如如客户、项目决决策者、项目投投资人、项目成成员、项项目中的的合作伙伙伴等，这些干干系人处处于不同同的角度度，对项项目有着着不同的的期望。如何将将这些不不同的干干系人的的不同期期望，统统一到项项目的目目标上来来，使他他们都能能够对项项目采取取积极支支持的态态度，给给项目增增加动力力而不是是阻力，这其实实是项目目经理最最重要的的任务。这种协协调工作作的最基基本的方方法，就就是沟通通。退而而言之，即使项项目的干干系人对对项目的的期望

52、都都是一致致的，完完全持积积极支持持的态度度，也还还是需要要通过沟沟通来安安排各方方面的工工作秩序序，使各各个方面面的配合合工作能能够有条条不紊、密切配配合。再再退一步步说，即即使项目目中所有有干系人人都能够够按照计计划开展展工作，由于在在项目过过程当中中随时可可能会遇遇到各种种各样的的问题，项目中中的很多多因素存存在着不不确定性性，也需需要项目目经理对对项目的的进展情情况进行行跟踪，了解项项目的实实际情况况，对于于出现的的偏差进进行调整整，这个个跟踪、控制的的过程中中也需要要大量的的沟通。因此，如果没没有很好好的沟通通，就难难以达成成一致的的目标，难以有有效的组组织项目目，也难难以很好好的对

53、项项目进行行控制。因此，在在项目的的沟通管管理中，首先要要分析清清楚项目目中的干干系人，以及他他们对项项目沟通通的需求求，包括括需要沟沟通的信信息内容容和沟通通的时间间周期。例如高高层决策策者主要要关心项项目里程程碑，所所以只要要在项目目里程碑碑处向决决策者提提供项目目报告即即可，而而对于项项目的监监督者，例如PPMO，则需要要经常性性的向它它报告项项目的进进展情况况，一般般每周或或每月都都要提交交项目报报告，对对于财务务部门，则需要要定期或或在项目目里程碑碑处沟通通项目成成本情况况，以便便做好项项目的成成本控制制。根据据这些分分析，首首先要制制定好项项目沟通通计划，以便及及时发布布项目信信息

54、，使使项目干干系人能能够及时时得到所所需的项项目信息息，配合合做好项项目的工工作，并并及时发发现项目目中存在在的风险险和问题题。在所有的的沟通管管理中，都会注注意到沟沟通方式式的选择择，目前前我们可可用于沟沟通的方方式非常常丰富，可以采采用面谈谈、会议议、电话话沟通、电子邮邮件沟通通、公文文沟通等等多种形形式，这这些沟通通的方式式各有特特点，适适用于不不同的沟沟通目的的，也就就会产生生不同的的沟通效效果。因因此，在在沟通管管理中，项目内内一定要要有明确确的沟通通机制和和沟通的的手段，企业环环境中现现成的沟沟通渠道道，例如如公文运运转、电电子邮件件等，都都可以被被用在项项目当中中，甚至至项目内内

55、部可以以根据自自己的特特殊需要要建立自自己的信信息沟通通系统。无论采用用什么样样的沟通通手段，都需要要首先把把内容沟沟通清楚楚。在正正式的项项目沟通通内容中中，最常常见的就就是项目目绩效报报告，无无论是周周报、月月报、里里程碑报报告、阶阶段报告告或结项项报告，都属于于项目绩绩效报告告。项目目绩效报报告中一一般都需需要说明明这样几几方面的的内容：1，从从项目开开始或上上一次报报告之后后，到本本次报告告的这一一时期中中项目的的进展情情况，包包括计划划情况、实际完完成情况况、差异异情况，前面在在成本管管理中提提及的有有关财务务指标，在这里里通常会会被使用用；2，项项目当前前的状态态，其间间应该完完成

56、的工工作是否否已经完完成；3，项项目下一一时期的的调整计计划，以以及根据据前期的的差异对对以后的的预测，一些财财务预测测指标也也经常会会被用到到，如EEAC根据据当前偏偏差对项项目完工工时的实实际成本本进行预预测。4，项项目风险险跟踪、项目问问题跟踪踪等。企业要管管理和监监控项目目，就需需要保证证项目与与企业管管理者之之间的密密切沟通通，但这这不能只只是依赖赖于项目目经理的的主动性性，而是是需要企企业制定定出相应应的要求求，这种种要求带带有强制制性，项项目经理理必须按按照统一一的要求求与企业业的管理理层进行行沟通，并能够够从管理理层得到到反馈。同时，为了提提高各个个项目中中相关各各方的密密切沟

57、通通，提高高客户满满意度，企业也也会不断断积累经经验，对对项目中中所必需需的沟通通形成制制度，提提高项目目管理的的水平。沟通是是企业级级项目管管理体系系中的关关键机制制和基本本手段。1.4.8 风风险管理理如果项目目中所有有的资源源都能按按计划到到位并进进行工作作，如果果所有的的外部条条件都能能够按照照预期设设想的那那样稳定定，那么么项目的的进程将将会非常常顺利的的。但是是在实际际中，在在项目的的内部和和外部，都大量量存在着着不确定定因素，被承诺诺的项目目资源不不一定都都能按要要求就绪绪，项目目中的资资源未必必能按照照预期的的工作效效率完成成任务，项目中中的技术术问题不不一定能能完全顺顺利解决

58、决，客户户的需求求可能会会不断调调整，外外部的市市场环境境很可能能会发生生变化，相关的的法律可可能会进进行调整整。只要要项目中中存在尚尚未完成成的任务务，就存存在着对对未来的的预测和和假设，就存在在着未知知因素，就一定定存在着着不确定定性，所所以就有有了这种种说法，“变化化是永远远不变的的主题”。项目目管理的的最核心心的内容容，其实实就是对对风险的的管理。因此，项项目本身身就有“逐步完完善”的的特点。在项目目初期，所有计计划的内内容都是是基于一一定的假假设前提提而对未未来作出出的一种种预测，但是在在项目的的实际过过程中，往往会会存在现现实与假假设的差差异，所所以就需需要根据据现实情情况调整整项

59、目计计划，对对项目的的未来重重新进行行预测，只有到到整个项项目完全全完成后后，整个个项目最最终才是是确定的的。由此此可以看看出，越越是在项项目前期期，项目目的不确确定性越越大，而而越是到到项目后后期，项项目中的的不确定定性就越越小。项项目的风风险管理理是自始始至终贯贯穿在整整个项目目过程中中的。这种不确确定性（Unccerttainnty），会产产生两个个方向的的变化有利利的和不不利的，我们通通常将有有利的变变化称为为机会（Oppporttuniity），将不不利的变变化称为为威胁（Thrreatt）。在在项目风风险管理理中，主主要就是是针对这这种不确确定性进进行管理理，使这这种不确确定性尽尽

60、可能演演变为机机会，尽尽量避免免演变成成为威胁胁。例如如在软件件项目中中，需求求变更往往往是很很可能发发生的，而且一一旦发生生需求变变更，对对项目的的进度、资源、成本等等，都会会产生直直接的影影响。这这时，如如果项目目管理者者能够有有效引导导，在发发生需求求变更时时，减少少了项目目范围，那么就就可能减减轻了项项目的压压力，而而如果通通过需求求变更大大大增加加了项目目范围，将会给给项目带带来很多多新的问问题。在在实践当当中，在在项目风风险管理理过程中中，大家家更重视视威胁，而对于于可能的的机会，却很少少考虑，其实威威胁和机机会往往往是伴随随在一起起的。在一个风风险管理理计划中中，应包包括以下下这