绩效管理的项目化研究doc15

1、绩效管理的项目化研究 绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。 遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者HR经理的决心和信心。 HR经经理不得得不无奈奈地慨叹叹，绩效效管理怎怎么就这这么难以以实施？怎么就就这么不不受待见见？究竟竟怎样才才能调动动起管理理层的积积极性，怎样才才能让直直线管理理者认可可并喜欢欢绩效管管理，怎怎样才能能使管理理出绩效效？ 这些问问题都是是困扰HHR经理理已久的的问题。一、绩效效管理失失败的原

2、原因分析析 解决问问题，必必须首先先很好地地分析问问题，找找出问题题的根本本症结所所在，然然后才能能对症下下药，有有效解决决问题。 一）观观念的问问题 目前，在我国国的企业业中，管管理的观观念还比比较落后后，管理理层对管管理重要要性的认认识还比比较肤浅浅，X型风格格的管理理还在大大行其道道。 由于管管理观念念的陈旧旧，管理理者的思思维方式式和行为为方式不不能跟上上时代的的潮流，不能前前瞻性地地看待管管理的问问题，不不能自愿愿接受新新的管理理观念和和管理方方法，视视绩效管管理为讨讨厌的多多余，视视绩效管管理为工工作的额额外的负负担。在在他们看看来，绩绩效管理理是个该该死的东东西，没没有最好好。

3、观念的的问题是是企业实实施绩效效管理之之路上最最大的障障碍和绊绊脚石，要想使使绩效管管理得到到有效的的实施，必须强强调全员员的绩效效意识，改变管管理者的的观念，搬掉这这块绊脚脚石。 二）HRR经理的的尴尬地地位 人力资资源管理理的地位位还比较较尴尬，在许多多的企业业里，人人力资源源管理依依旧停留留在人事事管理的的层面，HR经理理忙于具具体事务务的处理理，继续续充当着着高级办办事员的的角色，其权限限和工作作积极性性都受到到了诸多多的限制制。由于HRR经理的的尴尬地地位，使使得他们们的威信信不足，说服力力不够，因此导导致了组组织实施施的力度度跟不上上，在推推销绩效效概念和和绩效管管理体系系的实施施

4、上都遇遇到了很很大的障障碍。 三）HRR经理的的内功修修炼不够够 在许多多HR经理理的头脑脑中，绩绩效还只只是一个个概念，绩效管管理的意意识还仅仅停留在在绩效考考核的阶阶段，不不能系统统地理解解绩效管管理的过过程，曲曲解了绩绩效管理理的理念念，认为为绩效管管理即是是绩效考考核，只只要达到到考核的的目的就就可以了了。 我们说说，新经经济条件件下，HHR经理理应是企企业的管管理顾问问和咨询询师，全全面掌握握人力资资源管理理的理念念、技能能和方法法是必不不可少的的。尤其其是对绩绩效管理理的研究究，更需需要站在在管理的的前沿，进行深深入的研研究和全全面的掌掌握。 但是，HR经理理们比较较实现实实务性的

5、的东西，排斥理理论的研研究。这这一点，在HRR经理们们的研讨讨会上体体现的最最为明显显。在与与演讲专专家交流流参会目目的的时时候，听听到最多多的声音音是，我我想知道道怎样设设计绩效效考核表表，我想想学会怎怎样量化化考核指指标，我我想弄清清楚怎样样把考核核与薪酬酬管理关关够，等等等。所所以，许许多演讲讲专家也也不得不不无奈地地把绩效效管理的的主题改改为绩效效考核，抛开管管理谈考考核。 就是这这种务实实的想法法和做法法，使得得HR经理理在追求求绩效的的过程中中走入了了自己设设定的陷陷阱，走走入了误误区，错错误地认认为绩效效考核的的成功即即是绩效效管理的的成功，绩效表表格设计计的优秀秀即是绩绩效管理

6、理的优秀秀。 这种务务实和急急功近利利使得HHR经理理不能练练好内功功，不能能做出优优秀的绩绩效管理理体系和和实施方方案，不不能有效效说服直直线管理理者，导导致了说说服力不不足，自自信心不不足。 四）高高层领导导支持乏乏力 在绩效效管理这这个问题题上，许许多企业业的高层层领导只只是给予予了一般般的支持持，只是是听听汇汇报，做做做指示示，没有有真正地地把绩效效管理当当作一件件重要的的事情来来抓，导导致了领领导支持持乏力。 有一个个著名的的企业管管理大师师说过，绩效就就是企业业管理层层所应致致力追求求的那座座圣杯。从这个个角度讲讲，绩效效管理应应是企业业管理改改革的大大事，是是企业全全体员工工的事

7、情情，上至至总经理理，下到到基层员员工，包包括公司司所有的的人。 既然是是公司的的改革大大事，企企业老总总就不应应该躲在在幕后，不应该该嫌麻烦烦，怕阻阻力。而而是积极极站到前前台，积积极参与与其中，给予HHR经理理充分的的领导支支持，让让员工和和管理者者都能看看到这种种关心和和支持，都能跟跟着行动动起来，共同去去做好这这件改革革大事，直至成成功。 在绩效效管理的的实践过过程中，许多企企业的高高层领导导所能给给予的支支持大多多停留在在做指示示的层面面，许多多的指示示还是HHR经理理请求才才做，被被动地应应付。这这种的乏乏力的领领导支持持在很大大程度上上助长了了阻力，减弱了了推动力力。 五）企企业

8、的绩绩效管理理体系缺缺乏吸引引力 由于许许多企业业不能系系统地看看待绩效效管理，不能将将绩效溶溶于管理理的过程程中，只只是为管管理者提提供了简简单乏味味的绩效效考核表表，空洞洞且缺乏乏说服力力。绩效效管理的的过程也也相对简简单，缺缺乏过程程的沟通通和辅导导，只是是认为必必要的时时候，才才组织一一些填表表和考核核的工作作。整个个绩效的的体系单单一缺乏乏吸引力力。 管理者者本身就就比较厌厌烦绩效效工作，再让他他们填一一些莫名名其妙的的表格，岂不更更加增加加了他们们厌烦的的情绪，所以管管理者反反对。 这种单单一绩效效考核给给管理者者的逃避避造成了了口实。二、全面面理解绩绩效管理理 理论是是行动的的先

9、导，正确的的理论是是正确行行动的前前导。 为了能能够有效效推动绩绩效管理理，必须须先很好好地理解解绩效管管理，清清除观念念和方法法的障碍碍，在全全体员工工中树立立正确的的观念。 一）什什么是绩绩效管理理 绩效管管理是一一个完整整的系统统，在这这个系统统中，组组织、经经理和员员工全部部参与进进来，经经理和员员工通过过沟通的的方式，将企业业的战略略规划和和经营目目标、经经理的职职责、管管理的方方式和手手段以及及员工的的绩效目目标等管管理的基基本内容容确定下下来。在在持续不不断沟通通的前提提下，经经理帮助助员工清清除工作作过程中中的障碍碍，提供供必要的的支持、指导和和帮助，与员工工一起共共同完成成绩

10、效目目标，从从而实现现组织的的远景规规划和战战略目标标。 在绩效效管理这这个概念念中，有有几个值值得特别别注意的的地方： 1.系系统性： 绩效管管理是一一个完整整的系统统，而不不是一个个简单的的步骤。无论是是在理论论阐述还还是管理理实践当当中，都都会遇到到这样一一个误区区：绩效效管理=绩效考考核，做做绩效管管理就是是做绩效效考核表表。所以以许多的的企业在在操作绩绩效管理理时，往往往断章章取义地地认为绩绩效管理理就是绩绩效考核核，企业业做了绩绩效考核核表，量量化了考考核指标标，年终终实施了了考核，就是做做了绩效效管理了了。 这种误误区使得得许多企企业在操操作绩效效管理时时省略了了极为重重要的目目

11、标制定定、沟通通管理等等过程，忽略了了绩效管管理中需需要掌握握和使用用的技巧巧与技能能，在实实施绩效效管理中中遇到了了很多的的困难和和障碍，企业的的绩效管管理的水水平也处处于低层层次徘徊徊。 所以，我们必必须系统统地战略略地看待待绩效管管理。 2.目目标性 绩效管管理与目目标管理理很好地地结合使使得绩效效管理更更有成效效。 目标管管理的一一个最大大的好处处就是员员工明白白自己努努力的方方向，经经理明确确如何更更好地通通过员工工的目标标对员工工进行有有效管理理，提供供支持帮帮助。同同样，绩绩效管理理也强调调目标管管理，目目标+沟通的的绩效管管理模式式被广泛泛提倡和和使用。 只有绩绩效管理理的目标

12、标明确了了，经理理和员工工的努力力才会有有方向，才会更更加地团团结一致致，共同同致力于于绩效目目标的实实现，共共同提高高绩效能能力，更更好地服服务于企企业的战战略规划划和远景景目标。 3.强强调沟通通 沟通在在绩效管管理中起起着决定定性的作作用。制制定绩效效要沟通通，帮助助员工实实现目标标要沟通通，年终终评估要要沟通，分析原原因寻求求进步要要沟通，总之，绩效管管理的过过程就是是员工和和经理持持续不断断沟通的的过程。离开了了沟通，企业的的绩效管管理将流流于形式式。 许多管管理活动动失败的的原因都都是因为为沟通出出现了问问题，绩绩效管理理就是致致力于管管理沟通通的改善善，全面面提高管管理者的的沟通

13、意意识，提提高管理理的沟通通技巧，进而改改善企业业的管理理水平和和管理者者的管理理素质。 二）绩绩效管理理的组成成部分 通常，绩效管管理由如如下五个个部分组组成： 1.绩绩效计划划 2.持持续不断断的沟通通 3.收收集信息息、做文文档记录录 4.年年终绩效效评估 5.绩绩效的诊诊断和提提高 （一）绩效计计划 绩效计计划是绩绩效管理理的开始始。在这这个阶段段，管理理者和员员工通过过沟通主主要完成成以下任任务： 1.员员工的主主要工作作任务是是什么； 2.如如何衡量量员工的的工作（标准）？ 3.每每项工作作的时间间期限？ 4.员员工的权权限？ 5.员员工需要要的支持持帮助？ 6.经经理如何何帮助员

14、员实现目目标？ 7.其其他相关关的问题题：技能能、知识识、培训训、职业业发展等等； 以上是是制定绩绩效管理理目标的的过程，最终结结果是形形成经理理和员工工共同签签字的文文字记录录，我们们称之为为绩效管管理目标标。 通常，一份有有效的绩绩效目标标必须具具备以下下几个条条件： 1.服服务于公公司的战战略规划划和远景景目标； 2.基基于员工工的职务务说明书书而做； 3.目目标具有有一定的的挑战性性，具有有激励作作用 4.目目标符合合SMAART原原则，即即Speeciffic（明确的的），MMeassuraablee（可衡衡量的）， AAliggnedd（相关关的）， Reealiistiic（现现

15、实的）， TTimeed（有有截止期期限的）。 （二）持续不不断的沟沟通 沟通是是一切管管理所必必不可少少的重要要手段，我们在在沟通的的前面用用持续不不断修饰饰，尤其其强调绩绩效沟通通的关键键性作用用。 一般，沟通应应符合以以下几个个原则： 1.沟沟通应该该真诚 一切的的沟通都都是以真真诚为前前提的，都是为为预防问问题和解解决问题题而做。真诚的的沟通才才能尽可可能地从从员工那那里获得得信息，进而帮帮助员工工解决问问题，提提供帮助助，不断断提高经经理的沟沟通技能能和沟通通效率。 2.沟沟通应该该及时 绩效管管理具有有前瞻性性的作用用，在问问题出现现时或之之前就通通过沟通通讲之消消灭于无无形或及及

16、时解决决掉，所所以及时时性是沟沟通的又又一个重重要的原原则。 3.沟沟通应该该具体 沟通应应该具有有针对性性，具体体事情具具体对待待，不能能泛泛而而谈。泛泛泛的沟沟通既无无效果，也不讲讲效率。所以管管理者必必须珍惜惜沟通的的机会，关注于于具体问问题的探探讨和解解决。 4.沟沟通应该该定期 经理和和员工要要约定好好沟通的的时间和和时间间间隔，保保持沟通通的连续续性。 5.沟沟通应该该具有建建设性 沟通的的结果应应该是具具有建设设性的，给员工工未来绩绩效的改改善和提提高提供供建设性性的建议议，帮助助员工提提高绩效效水平。 （三）信息的的收集、做文档档记录 绩效目目标最终终要通过过绩效评评估进行行衡

17、量，因此有有关员工工绩效的的信息资资料的收收集就显显得特别别重要。在这个环环节中，经理要要注意观观察员工工的行为为表现，并做记记录，同同时要注注意保留留与员工工沟通的的结果记记录，必必要的时时候，请请员工签签字认可可，避免免在年终终考评的的时候出出现意见见分歧。 做文档档的一个个最大的的好处是是使绩效效评估时时不出现现以外，使评估估的结果果有据可可察，更更加地公公平、公公正。 （四）绩效评评估 绩效评评估一般般在年底底举行。员工绩绩效目标标完成的的怎么样样，企业业绩效管管理的效效果如何何，通过过绩效评评估可以以一目了了然。 绩效评评估也是是一个总总结提高高的过程程，总结结过去的的结果，分析问问

18、题的原原因，制制定相应应的对策策，便于于企业绩绩效管理理的提高高和发展展。 同时时，绩效效评估的的结果也也是企业业薪酬分分配、职职务晋升升、培训训发展等等管理活活动的重重要依据据。 （五）绩效的的诊断和和提高 没有完完美的绩绩效管理理体系，任何的的绩效管管理都需需要不断断改善和和提高。因此，在绩效效评估结结束后，全面审审视企业业绩效管管理的政政策、方方法、手手段及其其他的细细节进行行诊断，不断改改进和提提高企业业的绩效效管理水水平。 三）绩绩效管理理中存在在的误区区 认识了了绩效管管理的体体系，还还需要肃肃清其中中容易引引起的误误区，以以便于我我们更加加正确地地认识和和操作绩绩效管理理工作。

19、目前企企业绩效效管理存存在以下下误区： （一）、将绩绩效评价价等同于于绩效管管理。 这是比比较普遍遍的一种种误解，企业的的管理者者没有真真正理解解绩效管管理系统统的真实实含义，没有将将之视为为系统，而是简简单地认认为就是是绩效评评价，认认为做了了绩效评评价就是是绩效管管理。 这是非非常严重重的错误误认识，绩效管管理的概概念告诉诉我们，它是经经理和员员工持续续的双向向沟通的的一个过过程，在在这个过过程中，经理和和员工就就绩效目目标达成成协议，并以此此为导向向，进行行持续的的双向沟沟通，帮帮助员工工不断提提高工作作绩效，完成工工作目标标。 如果简简单地认认为绩效效评价就就是绩效效管理，就忽略略了绩

20、效效沟通，缺乏沟沟通和共共识的绩绩效管理理肯定会会在经理理和员工工之间设设置一些些障碍，阻碍绩绩效管理理的良性性循环，造成员员工和经经理之间间认识的的分歧，员工反反对，经经理逃避避就再所所难免了了。 其实，绩效评评价计划划只是绩绩效管理理的一个个环节，只是对对绩效管管理的前前期工作作的总结结和评价价，远非非绩效管管理的全全部，如如果只把把员工钉钉在绩效效评价上上面，必必然要偏偏离实施施绩效管管理的初初衷，依依然解决决不了职职责不清清，绩效效低下，管理混混乱的局局面，甚甚至有越越做越糟糟的可能能。 只注重重绩效评评价的管管理者认认为绩效效评价的的形式特特别重要要，总想想设计出出即省力力又有效效的

21、绩效效评价表表格，希希望能够够找到万万能的评评价表，以实现现绩效管管理。所所以，他他们在寻寻找绩效效评价工工作和方方法上花花费了大大量的时时间和精精力，却却终不得得其法，始终找找不到能能够解决决一切问问题，适适合所有有员工的的评价形形式。遗遗憾的是是，他们们始终走走不出这这种误区区，钻牛牛角尖，所以绩绩效管理理没有真真正得到到实施，实际上上从源头头上就产产生了解解错误的的认识。 我想这这也与我我们有些些管理者者的观念念有关，观念上上始终转转变不过过来，或或者说始始终没有有真正地地花时间间去研究究绩效管管理的原原理，而而想当然然地认为为绩效管管理就是是我们以以前的工工作考评评，认为为只要方方法改

22、进进就好了了。这种种观念不不转变，企业实实施绩效效管理只只能停留留在书面面和口头头，不可可能有任任何的改改变。 （二）、角色色分配上上的错误误。 企业普普遍的一一个认识识是人力力资源管管理是人人力资源源部的事事情，绩绩效管理理是人力力资源管管理的一一部分，当然由由人力资资源部来来做，我我们的一一些总经经理只做做一些关关于实施施绩效管管理的指指示，剩剩下的工工作全部部叫给人人力资源源部，做做的不好好就是人人力资源源部的责责任，这这也是我我们的绩绩效管理理得不到到有效实实施的一一个非常常重要的的原因。 没错，人力资资源部对对绩效管管理的有有效实施施负有责责任，但但绝不是是完全的的责任，人力资资源部

23、在在绩效管管理实施施中主要要扮演流流程/程序的的制定者者、工作作表格的的提供者者和咨询询顾问的的角色，至于拍拍板推行行则与人人力资源源部无关关，人力力资源部部也做不不了这样样的工作作，根本本推行不不下去。 推行的的责任在在企业的的高层，尤其要要取得高高层的支支持和鼓鼓励，离离开了高高层的努努力，人人力资源源部的一一切工作作都是白白费。高高层的努努力不是是开始的的动员那那么简单单，而是是要贯穿穿整个始始终，直直到绩效效管理的的完全实实施最高高管理层层都不能能撒手，因为还还有绩效效管理系系统的完完善更新新进步，这里的的每一步步都离不不开最高高管理者者的关心心支持。 所以那那些认为为绩效管管理就是是

24、人力资资源部事事情的高高层管理理者们应应该马上上转变观观念，亲亲力亲为为，积极极当人力力资源部部的啦啦啦队长、鼓舞者者、支持持者，帮帮助人力力资源部部将这项项重要的的工作推推行下去去。 （三）、过于于追求完完美。 追求完完美是我我们许多多管理的的一个共共同特点点，凡事事总是想想找到一一个完美美的解决决方案，希望它它能够解解决一切切问题。所以管管理者在在绩效管管理的形形式上表表现出了了极大的的关注，绩效管管理方案案改了又又改，绩绩效表格格设计了了一个又又一个，却总是是找不着着感觉，总是没没有满意意的，使使得人力力资源部部疲于应应付，费费力费神神。 这种认认识造成成了人力力资源部部大量的的工作浪浪

25、费，无无形中浪浪费了许许多的人人力资本本，更打打击了人人力资源源部的积积极性，影响了了他们的的工作热热情和创创造性，努力地地工作却却没有成成果，得得不到认认可，这这是谁也也愿看到到的。 其实，做好了了绩效计计划和持持续的沟沟通，其其他的形形式的东东西都是是次要的的，绩效效管理绝绝对不是是简单解解决考核核一个问问题，更更多地转转变管理理者的管管理方式式和员工工的工作作方式，提醒大大家关注注绩效，经理和和员工共共同就绩绩效进行行努力并并取得成成果，这这就够了了，我想想，只要要注意了了这一点点，其他他的任何何形式都都不是问问题。 所以抛抛弃你的的完美的的幻想吧吧，没有有完美的的绩效管管理，员员工和经

26、经理能够够共同觉觉醒共同同关心绩绩效，并并能制定定绩效计计划持续续进行双双向沟通通就够了了，过分分地注重重形式，除了形形式主义义，其他他你什么么都得不不到。 （四四）、认认为绩效效管理是是经理对对员工做做某事 这种认认识也是是与观念念有关，没有跳跳出以前前绩效考考核的误误区，继继续地认认为只要要管理者者知道绩绩效管理理就可以以了，员员工知不不知道无无所谓，更为严严重的是是除了人人力资源源部和总总经理之之外，没没有人知知道绩效效管理是是怎么回回事，这这也是绩绩效管理理得不到到推行的的一个重重要原因因。 无论什什么东西西，理解解了才会会，完全全不理解解的东西西，硬丢丢给经理理和员工工，结果果肯定是

27、是没人会会用，没没人愿意意用。 直线经经理不明明白，他他们就没没法认真真执行，更谈不不上融会会贯通，员工不不明白，本身就就对考核核持有恐恐惧心理理，一种种新的管管理手段段实施，员工更更加会敬敬而远之之。 所以，必要的的培训不不可忽缺缺，要让让员工明明白绩效效管理对对他们的的好处他他们才乐乐意接受受，才会会配合经经理做好好绩效工工作，做做好绩效效计划和和绩效沟沟通。让让经理明明白对自自己的好好处，经经理们才才愿意接接受、参参与和推推动。因因此，在在正式实实施绩效效管理之之前，必必须就绩绩效管理理的目的的意义作作用和方方法等问问题对经经理和员员工进行行认真培培训，这这个工作作万万不不可省略略。三、

28、绩效效管理的的项目化化 分析了了绩效管管理失败败的原因因，认识识了绩效效管理的的系统，理清了了绩效管管理中存存在的误误区，接接下来的的工作就就是如何何实践和和推行的的问题了了。 鉴于绩绩效管理理的重要要性和系系统性，我建议议企业将将之作为为一个管管理项目目，认真真地研究究立项，实施项项目化运运作和管管理。 一）立立项 HR经经理首先先就上述述问题理理出思路路，认真真研究立立项的可可行性，持续不不断地与与总经理理保持绩绩效的沟沟通，使使总经理理认识到到绩效管管理的好好处，弄弄懂绩效效管理的的思路和和流程，取得企企业总经经理的支支持，并并让总经经理参与与其中，任项目目经理。 这个工工作可能能需要几几个月的的时间，因为段段时间理理解绩效效管理的的方方面面面也是是不太现现实的。所以，HR经理理应有耐耐心和决决心，不不断地与与总经理理举行绩绩效会谈谈，让总总经理认认可绩效效管理并并愿意提提供