集团营销系统组织的管理手册

1、营销系统组织管理手册2020年 4月管理目录1.目的 .22.手册说明 .22.1手册的基本内容 .22.2手册的发布 . .22.3手册的修订和调整 .33.集团营销中心组织架构 .43.1集团营销中心组织架构 . .44.集团营销中心部门职能 .54.1部门使命 .54.2通用职能 . .54.3部门职能 . .65.项目公司 / 城市公司营销组织架构 . .95.1项目公司营销组织架构 . .95.2城市公司营销组织架构 . .106.项目公司 / 城市公司营销部部门职能. . 116.1部门使命 .116.2核心职能 .11管理目的本手册是集团营销系统管理的基本文件，基于集团最新战略及

2、发展要求、并结合行业发展趋势编制而成。2. 手册说明2.1手册的基本内容本手册主要描述了集团营销中心的组织架构以及城市公司营销系统组织架构，明晰了各部门的部门使命及主要职能。备注： .营销条线各岗位的基本信息、主要职责、任职资格等，在岗位说明书中明确。 .营销条线关键权责的描述，见公司授权手册。角色定义： .组织：牵头并协调相关人员完成某项需要多个部门共同参与完成的工作任务，该角色对结果承担比其它参与部门更多的责任。 .负责：所谓“负责”是指承担主要责任,对所承担的任务行使策划、协调、执行、督促的职责，并对工作成果与预期目标的符合性承担责任。 .审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位对审

3、批事由进行审定的行为。就进行审批的工作而言，其范畴一般是全面的、完整的。 .审核：审查核定； 一般指审批事由的直接相关单位对审批事由进行审查、 核定的行为。 就进行审核的工作而言， 其范畴可以是全面和完整的， 也可以是该工作的部分内容。. 参与：指协助上级或其他人， 承担某一方面或某一环节的具体工作，或提出意见或建议。. 配合： 不承担主要职责，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任。2.2手册的发布本手册经集团董事长审批确认后发布实施。管理2.3手册的修订和调整集团营销中心应根据集团发展战略规划和环境变化的要求，每年组织对整个营销系统组织体系的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结

4、论适时提出调整修订方案。组织系统确定后，在一定阶段内应保持相对的稳定。当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。管理集团营销中心组织架构3.1 集团营销中心组织架构营销中心总经理/ 营销总监1项目管理经理/ 总监2中台管理经理/ 总监1技人策销术力采购划管管管及流渠经理理程管道理 /经经理经经主理 /理 /理 /理管主主主管21管管111策销采购技术及流划管管理程管渠主主管理道管 / 专主管主专员/ 专管员1员221备注：本次营销线组织设计调整的总体思路：采取集团总部营销线对城市公司营销部强管控的管控模式。强化目标一致性。建立集团层面两线管理团队，以“项目管理线、

5、中台管理线”两条专业线为关键抓手，实现对项目相应专业线的纵向管控。以项目为基本管理单元，围绕项目进行集团层面、城市公司层面的管控设计及资源调配。组织架构图中各岗位名称后的数字，即为各岗位的人员编制建议。管理集团营销中心部门职能4.1 部门使命营销中心是集团项目管理及中台管理的统筹管理部门，根据公司战略目标，负责项目内场管理和销售业绩达成、项目策划与外场渠道开拓、以及销售管理、技术管理、人力管理、采购及流程管理等中台管理工作，完成集团的营销工作目标。4.2 通用职能4.2.1管理建设负责健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等。负责建立本部门与城市公司对应部门的

6、业务衔接和工作协调机制。配合人力资源部门完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。4.2.2运营管理1)根据公司年度经营计划和项目总体计划，编制本部门年度/ 季度 / 月度工作计划，并负责计划的执行、控制和反馈。根据公司业务开展的实际情况，对本部门工作计划进行有效分解，并监督辅导本部门员工的实施。按照公司计划管理和绩效管理相关规定，参与配合公司计划考核工作。备案本部门年度 / 季度 / 月度计划、部门周例会会议纪要等至运营管理部门。4.2.3知识管理负责公司或本部门重大活动的事后评估，定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，并不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与

7、其它部门分享。负责公司或本部门项目专业后评估，形成专业项目阶段或整体后评估报告。有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习。提出本专业培训需求，组织公司内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高。管理4.2.4管理创新根据公司业务发展现状和当前管理中存在的问题，结合本专业标杆企业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持公司发展的驱动力。通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。4.2.5协作配合根据公司的管理制度和业务流程，配合其它部门完成各项工作。负责配合完成本专业信息化系统的开发和维护。4.2.6对城

8、市公司营销系统的业务指导和管理指导城市公司营销系统开展专业化工作和管理工作，对在工作中发生的重大专业问题提供决策支持和服务。按管理权限审核城市公司上报的相关资料，并反馈专业指导意见。协助城市公司开展相关专业的团队建设工作。4.2.7日常事务管理按照公司信息管理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据，汇总分析、编制本专业工作月报，按时提交相关人员参考。配合人力资源部门开展绩效考核工作，制订本专业绩效考核指标，并提供相关专业支持。组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核。负责编制本部门的预算，并在执行中有效控制。负责本部门

9、使用的办公设备设施的维护。4.3 部门职能4.3.1项目管理制定、支持与监督销售目标 , 确保各项目销售业绩的达成。围绕目标进行资源的组织与配置。负责代理公司的管控。审核开盘前的项目营销节点编排。管理参与城市公司项目营销费用和投入渠道的制定。负责新项目定位的组织与设计的配合。负责集团首开项目及阶段性突破项目的作战支持。组织制定滞销项目、业绩不达标项目策略调整方案。参与评审营销总纲、价格方案、开盘方案。对所有首开项目的外场拓客工作负主要责任。对持销期项目执行环节中拓客工作进行监督、指导。4.3.2中台管理4.3.2.1销售管理组织目标的制定、分解、监控，以会议、报表、邮件、微信等形式开展。负责下

10、定、签约、回款数据管理。负责巡盘管理（案场质量管理） 。负责集团各类报表的对接。负责明源系统管理。负责竞品数据（下定）的监控归口。负责季度激励大会、半年会、年度会议的组织。负责项目公司后台服务部门的标准建立和监控。4.3.2.2技术管理组织评审：营销总纲、价格方案、开盘方案及促销方案。组织复盘：开盘复盘、年度目标复盘及结案复盘。-负责工具箱建立及推广：首开大兵团拓客、持销小兵团拓客工具箱，电call工具箱，派单及拉访工具箱，拓客及巡展工具箱。-培训和沙龙：组织内部分享、专题沙龙、外请讲师。4.3.2.3人力管理负责营销中心人员及城市公司营销第一负责人招聘计划制定及执行。对城市公司人员编制及招聘

11、工作进行管控。负责干部梯队建设。-负责新员工及校招生辅导及培训（营销业务类）。月、季、年度考核的组织协调。管理负责营销线企业文化建设及员工关怀。负责营销线绩效及晋级管理。负责年度、季度及月度重点项目的资源调配。4.3.2.4采购及流程管理负责营销供应商资源库的建立。-大额采购参与和审批（会同城市公司营销部、招采一起，分额度授权）。合约流程审批。对外结算的台帐编制。制度流程优化（线上、线下结合） 。管理项目公司 / 城市公司营销组织架构5.1 项目公司营销组织架构项目公司总经理项目营销部总监/ 经理销售经理策划渠道经理销售主管渠道小组长电 call主管外拓主管策划主管销管主管签置渠电策销约业道c

12、all划管按顾专专专揭人问员员员专员员管理5.2 城市公司营销组织架构城市公司总经理城市公司营销副总项目营销部经理项目营销部经理销售经理策划渠道经理销售主管渠道小组长电call主管外拓主管策划主管销管主管电签置渠策销约业道call划管按顾专专专揭人问员员员专员员备注：相对于项目公司，城市公司在项目营销部经理之上设置城市公司营销副总一名。以上组织架构为项目公司 / 城市公司营销条线的标准版，各城市公司可根据实际情况，进行相应调整， 但不得违背组织设计的基本思路和原则。 具体方案由各项目编制，报营销中心总经理审批后确定； 如城市公司营销第一负责人 （包括城市公司营销副总、项目公司营销经理 / 总监

13、）评估后有调整需要，须重新报批后执行。经理级及以上人员的增编， 经集团营销中心总经理、 分管副总审核后， 报集团董事长审批， 并备案至集团人力资源部； 经理级以下人员的增编， 由集团营销中心总经理审批后，备案至集团人力资源部。项目公司 / 城市公司营销部通用职能同集团营销中心。管理项目公司 / 城市公司营销部部门职能6.1 部门使命在集团价格指导原则和费用管控原则的基础上，完成集团下达的销售任务、加速回款；并执行集团的月度、季度销售任务。6.2 核心职能1、完成集团营销中心下达的月度、季度、年度销售任务。2、根据目标，组织项目的首开、持销、尾盘等阶段的策略制定、资源组织、合作单位的选择及管理。

14、3、对营销费用进行有效计划、使用和控制，并依据市场、项目情况适时提出营销费用调整计划。备注：部门职能分解市场研究1) 负责项目所在城市的房地产市场信息收集、竞争对手分析等，编制城市市场年报/ 半年报。2) 负责项目市场情况、周边竞争楼盘成交情况等调研，编制项目市场周报/ 月报。根据需要，开展其他各项专题调研。品牌管理根据总部要求，落实城市公司层面的各项品牌管理工作。参与总部组织的重大品牌活动。市场调研与定位（已进入区域）编制项目可研阶段的市场研究、市场定位报告。编制项目定位阶段的项目定位、产品定位、配套定位报告，提出项目全生命周期经营开发建议，并编制营销展示方案。营销采购管理负责收集区域内各类

15、营销供应商（策划咨询、销售代理、广告设计等）信息，配合集团营销中心建立集团供应商资源库。管理负责对需要入库的营销供应商进行初审，并上报审批；针对无需入库单位进行资质审核。负责营销供应商地方采购（权限范围内）的实施。针对符合城市公司集中采购条件的合作单位进行谈判，并签订战略合作协议。组织对营销类供应商进行履约评价。营销策划1)编制项目整体、 年度、季度、月度、加推 / 开盘及阶段性营销推广方案（含费用预算） 、促销方案，经审批后执行。负责媒体及推广活动效果评估。参与项目开盘复盘、年度目标复盘及营销阶段性总结（月度、季度、半年度、年度）与结案总结，提出营销调整建议。负责项目营销策划与推广费用的控制

16、。销控管理执行项目全周期 / 年度 / 季度 / 月度 / 周销售目标与计划。编制项目开盘销售简报。编制项目尾盘管理办法，经审批后执行。编制项目结案方案，经审批后执行。销售前期管理提出售楼处或样板间的配置标准建议。参与售楼处或样板间设计方案评审。编制物业管理方案与物业配合销售服务方案。负责销售手册、销售说辞、认购书 / 销售合同及附件、沙盘、户型模型等销售物料、销售道具及现场包装的设计和制作。参与售楼处或样板间开放前的验收。编制开盘报告（包括开盘推广计划、蓄客计划、价格测试、解筹方案、开盘组织方案），经审批后执行。编制开盘定价报告及持销期调价方案，经审批后执行。编制项目销售政策，经审批后执行。

17、渠道开拓管理根据项目定位，编制目标客户地图。制定派单、巡展等传统渠道拓展策略及计划，经审批后执行。编制电话 call客策略及计划，经审批后执行。负责老业主的深挖，并完成成交。负责银行、政府、商户、企事业单位等大客户圈层拓展，并完成成交。负责老业主等渠道客户关系的维护。负责处理渠道突发事件。对渠道推广效果进行评估。销售过程管理参与周 / 月项目过堂会、代理公司管理会议。负责来访客户的登记与接待、楼盘讲解、引领参观等工作。负责预订登记管理和正式认购。负责权限内价格折扣管理，提出销售价格调整建议。负责签订销售合同。6)负责权限范围内的销售特例管理（包括更名、退房、退订、延期付款等）。负责销售现场的统一管理。负责代理公司的对接与评估管理。指导所在小组置业顾问的日常销售工作。销售后续管理负责与银行的对接管理，及日常关系维护。负责各项目按揭工作的统筹协调。负责各项目销管人员的统一调配。负责客户按揭资料的催缴，为客户办理按揭手续、跟催销售回款。负责大产权证及业主产权证的办理。编制面积补差方案，并配合办理面积补差手续。