激励性薪酬体系设计技巧课件

1、主讲：朱会友激励性薪酬体系设计技巧朱会友国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练专家北京大学、中国总裁网总裁班特聘导师4：已出版服务行业绩效考核、店面绩效考核、8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理4套光盘。30：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。50：为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限

2、公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。50：咨询和培训合同续约率超过50。我们的掌声：好！很好！非常好！Ye !薪酬的本质 薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值的回报，是一种市场交换行为。老板与员工对薪酬的想法老板想员工想VS如何以最低的人力成本取得最高的价值？如何让员工工作更主动、更有激情？如何能吸引和留住优秀人才？我的收入为什么比小李少那么多？我的收入为什么比同行小张差那么多？我的收入为什么没有随业绩增长？薪酬评价指标43215绩效相关性经营效益水平激励作用水平人力成本比率核心人员满意度企业综合竞争力26-30 优秀20-25 良好15-19 需改善15 风险注：1-5 (低-高)360薪

3、酬的分类外在薪酬内在薪酬经济性报 酬基本报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会多元化活动就业的保障性薪酬管理的目的实现公司战略目标吸引人才留住人才激励人才价值牵引资源配置为什么而支付薪酬3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪点/结构设计市场比较职位评估职等结构薪酬设计思路职位说明书职位分析组织和职位设计一、现代薪

4、酬管理概述二、内部公平性薪酬设计三、外部竞争性薪酬设计四、激励性薪酬体系设计五、人力成本管理课程目录职位评估 职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。职位评估的原则就事原则一致性原则因素无重叠原则保密原则独立性原则职位评估的方法定性定量职位与职位比较职位与标准比较排列法要素分析法分类法评分法1工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英

5、文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关项目小组制定职位评估程序及模型项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见因素选择的合理性各因素占比的合理性各因素具体评分细则的合理性评价程序的合理性项目小组综合各中心/部门意见，修订模型项目

6、小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调）评价模型报项目领导小组确认第一阶段：职位评估模型确定岗位评估因素权重分值备注一、对企业的影响42%420收入影响12%120影响范围/影响程度成本费用影响10%100影响范围/影响程度质量影响10%100影响范围/影响程度成长促进贡献10%100影响范围/影响程度二、问题解决16%160问题复杂性/解决创造性三、责任范围8%80负责工作广度/从事工作独立性四、监督管理6%60下属人数/下属层级五、沟通协调8%80沟通对象/难度/频率六、知识要求8%80学历/知识专业度七、经验要求6%60工作经验2%20专业经验2%20管理经验2%20八、环

7、境风险6%60工作环境3%30危险性3%30合计100%1000示例：某企业岗位评估模型岗位价值评估定势思维在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；评级人员容易认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。职位职等图示例职等管理系列技术/业务系列10总经理9营销总监/技术总监/生产总监/行政总监8销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理总经理助理70EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理研发工程师销售工程师工艺工程师设备工程师区域销售经理6质量管理专员5信息主管/生产主管/设备主管

8、总经理助理市场专员客户经理OEM客户经理会计技术工人4行政主管/IQC主管/IPQC主管/机加工主管/水电主管/薪酬绩效专员区域销售经理3生产计划员/计量员/采购员/设备维护班长/车队主管/卫防专员/安保主管/招聘培训专员/人事专员研发工程师销售工程师工艺工程师设备工程师客服专员信息管理员文员司机2仓储班长/出纳/OQC/IQC/IPQC/FQC市场专员客户经理OEM客户经理会计信息管理员1仓管员客服专员文员技术工人司机职位评估的价值明确区分职位的级别，建立职位职等图作为一个公平的薪资结构的可靠依据宏观的了解职位间的相互关系晋升和职位发展明确职衔和职称的客观依据职位分析的参考薪酬调查思考薪资调

9、查目的薪资调查内容薪资调查方式薪资调查频率民营高科技行业百分位值SalaryRank40007350063200531004300032800225001Px，为所需的百分位点X，为所需的百分位V，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/100*(n+1)n，为数据的总量SalaryRank6000840007350063200531004300032800225001P25计算V值： v = 25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =2850中位值月薪资数据排序数据 中位值

10、74000625005450042800332002600013100月薪资数据排序数据 中位值8300074000625005450042800332002600013100市场薪酬调查数据使用规则一般以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。选择某某公司各职等的标杆职位以某某评估模型重新评估，确定某某

11、调查中的相应职等根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬水平与某某公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪资市场位置根据薪酬策略明确整体薪酬水平各职等薪酬水平与某某薪酬调查转换选择了各职等的代表职位(一般为该职等分值较居中的职位)按照某某岗位评估模型进行了评估，得出了某某中的新职等。由于某某模型并不是针对生产制造型企业，所以低职等岗位难以明确区分根据两评估模型的联系，提议了原职位评估各职等所对应的某某薪酬调查中的低职等、高职等。取低职等与高职等薪资的平均值作为市场调查结果代表职位顾问评估某某评估建议转化为某某职等分数职等分数职等低职等高职等总经理934 10 656 18 1818生

12、产总监776 9 492 16 1617市场经理583 8 346 14 1415人力资源经理528 7 296 12 1213质量专员430 6 203 8 1011生产主管375 5 173 6 89IQC主管335 4 144 4 67人事专员220 3 133 4 45出纳161 2 110 1 23仓管员145 1 100 1 11职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均数110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119,46724,92232,11737

13、,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,52860,79843,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,36272,63491,396113,30013

14、7,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371229,878284,925341,41

15、8433,785306,918职等市场薪酬调查结果从线性回归分析，某某原薪资水平与市场值比较有以下特点：1、整体薪资水平低于市场50分位2、低职等职位薪资水平与市场50分位接近3、3职等以上开始低于市场25分位4、5、6、7、8职等低于市场10分位5、其中7、8职等职位远低于市场10分位6、高层薪资与市场50分位较接近低职等平稳过渡，维持原水平5、6职等适当提高，提高竞争力7、8职等作为中层干部、核心骨干，应大幅提高薪资水平，提高竞争力。为控制成本，建议分2年过渡，逐步达到市场50分位水平，并建立长期激励机制高层稍提高，关键是提出长期激励机制建议薪酬设计案例分析讨论：该企业的薪酬有哪些特征表现

16、？如何调整该公司的薪酬？制定薪酬策略思考的12个问题依据企业战略确定薪酬策略随位/中位/主位，还是混合设计了解本企业的业务特点是否明确对核心人才的倾斜明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才分析本企业的发展阶段固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例最高薪资与最低薪资的倍数比各职等的上下限差距职等与职等之间的重叠鼓励晋升成长还是职位的稳定发展相同职位的能力差距是否认定薪资增长的约定薪资总额的控制规则宽带薪酬薪点表设计横向发展纵向发展SAMPLE通过宽带薪酬薪点表设计，建立薪资的横向发展和纵向发展的通道。在职位职等图基础上建立薪资结构-薪资结构示意图及其关键点薪资(货币价值)职等acbdfeg政策线或薪

17、资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某职等最大值某职等最小值幅宽相邻职等的重叠值某职等中位值f-eg-f:相邻职等中位值等差薪资(货币价值)acbdfeg政策线或薪资线薪资(货币价值)重叠值=本等最高值-高一等最低值重叠度=重叠值/幅宽最大值中位值幅宽/2;最小值中位值幅宽/2薪点表设计结合市场数据和薪酬策略，确定各职等中位值，计算各职等间中位值等差确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大值分析各职等间重叠度，试算调整薪点表设计示例职等等差幅宽最低值中位值最高值重叠值重叠度1 800 800 1,200 1,600 400 50%2 500 1,000 1,200 1,700 2,200 55

18、0 55%3 600 1,300 1,650 2,300 2,950 750 58%薪点表设计演练职等等差幅宽最低值中位值最高值重叠值重叠度1 1000 1000 2 1000 3 某企业1职等岗位现任职者工资从1000-2000元，初步确定1职等的最低工资为1000元，幅宽1000元。另外，经职等职位现工资比对，初步确定2职等的等差为1000元，且职等等差渐次递增200元，职等幅宽渐次递增500元，请完成以下薪点表设计。200015002500150017503250120037002000270047002502555036.7%薪点表的应用说明薪点和薪点值：薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点

19、值为每薪点一元。公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付有地区差异的薪资时，可考虑对不同职位类别或不同地域的人员适用不同的薪点值。薪级：每一职等有十八个职级（也称薪级）。薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。薪级也可作为职位晋升的门槛级条件，即在公司需要控制晋升速度和要求拟晋升者达到一定的在职时间和绩效前提时，要求必须达到某薪级（另加上当期绩效和能力素质评鉴），方有资格提报拟晋升者。套薪策略平稳转换-根据现有薪酬套薪，然后再逐渐调整评鉴转换-根据个人评鉴进行套薪套薪工资预算职等月收入人数薪资预计法定福利(社保、公

20、积金)总薪酬1 1,040 3474,691,440 1,221,038 5,912,478 2 1,500 1222,379,000 909,191 3,288,191 3 2,040 471,246,440 453,840 1,700,280 4 2,680 421,463,280 532,002 1,995,282 5 3,200 21873,600 317,369 1,190,969 6 3,800 5247,000 92,028 339,028 7 6,400 11915,200 287,429 1,202,629 8 7,400 7673,400 187,110 860,510 9

21、 12,738 4662,400 157,711 820,111 10 19,200 1249,600 39,788 289,388 合计60713,401,360 4,197,506 17,598,866 特殊薪酬管理特殊薪资管理对策招聘升职岗位异动薪资普调一、现代薪酬管理概述二、内部公平性薪酬设计三、外部竞争性薪酬设计四、激励性薪酬体系设计五、人力成本管理课程目录薪酬结构模板薪酬工资激励薪酬福利薪酬基本工资工龄工资学历工资岗位工资提成绩效工资奖金分红社会保险公司福利特殊福利标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资

22、举例：标准工资为3000元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动）40，基本工资为1800元，标准绩效工资为1200元。固定工资和浮动工资的比例示例员工类别固定工资浮动工资备注总经理/总监40%60%部门经理（不含销售）60%40%职能员工70%30%技术人员70%30%销售部门经理50%50%销售员“月底薪+月提成+年奖金”制度销售支持人员70%30%生产技术维护人员70%30%生产工人100%完全计件工资常用绩效工资挂钩办法绩效工资挂钩办法仅与个人绩效挂钩与单位个人绩效双挂钩个人评分对应奖励系数计算先正态分布后奖励系数计算单位业绩决定单位奖金包单位业绩决定单位正态比例单位个人系数直接相乘

23、/相加员工绩效工资的计算公式绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数方案一：举例：5000 1.2（个人） 1.1(企业)=6600绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）/2方案二：举例：5000 1.2（个人） 1.1(企业) 2 = 5750绩效系数的确定企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定1、营业额2、利润3、产量/产值绩效分数绩效系数90X951.185X901.0570X800.960X700.8X 600人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6不同部门的季度绩效评分宽严不均，尤其是职能部门，行政部部门绩效分86，职员平均绩效分为95；财务部

24、部门绩效分78，职员平均绩效分92；人力资源部部门绩效84，职员平均绩效分78。按绩效分对应相应的绩效系数计算绩效工资，引起了部门间员工的不满。讨论：如何有效的计算绩效工资才能减少这种不满？全员排名计算方法示例计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71

25、.4，则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586 110.252 110.25 84 107.688 107.69 80 102.56 102.5678 99.99

26、6 100.00 76 97.432 97.4372 92.304 92.3070 89.74 89.7480 111.12 128.5778 108.342 125.3570 97.23 112.50 60 83.34 96.42 100 104.2 126.5096 100.032 121.4492 95.864 116.38100 119 129.2396 114.24 124.0688 104.72 113.73 76 90.44 98.2260 71.4 77.5478100/78 =1.28270 1.00072 . 81 1.157 96 85 1.21484 76 1.086

27、100/72 1.389 100/96 =1.042100/84 =1.190不同职位系列绩效激励机制职位系列思考问题激励机制销售系列能否可以采用纯粹提成提成主要有哪些方式大额订单如何提成生产系列是否有淡旺季奖励的主要参考因素研发技术系列绩效激励周期管理系列如何让其关注公司经营提成制与奖金制的比较薪酬模式说明考核导向员工风险性员工激励性员工稳定性目标达成纯工资制工资固定没考核没风险没激励过于稳定没影响月工资+奖金根据目标及管理达成确定奖金过程+结果风险小中低较高稳定较高影响月底薪+月奖金+年提成同上确定奖金，后根据超目标提成过程+结果风险较小中较高稳定较高影响月底薪+月提成+年奖金根据销售提成

28、，年根据目标及管理达成确定奖金结果+过程风险较大中高较高稳定较高影响底薪+提成（月/年）根据销售直接提成，月/季或年发结果风险大高较低稳定影响一般纯提成制没有固定工资，根据销售直接提成结果风险很大很高不稳定影响一般研讨：请根据以下资料，设计零售销售员及项目销售员的薪酬结构，并说明理由。项目分析零售业务项目销售业务面对客户地方交通、地方市政、个体客户交通集团客户关注点价格公司品牌+公司实力+价格客户开发周期短长成交方式谈判招标成功关键因素价格+销售员个人能力公司品牌+价格优势+公关对业务人员的要求勤跑、多联系，以客户量多求订单，对个人要求多过团队要求找准项目、找准关系，以准确点及公关能力求订单，

29、对团队要求多过个人要求销售费用控制单笔审核制包干制额度制根据销售目标及管辖区域确定费用总额；根据销售达成进度支付销售费用，前两季宽放*%，第三季宽放*%。根据实际情况事前逐笔审核。个人自付，公司不承担，但增高提成比例。考核制对销售费用占业绩比作为绩效指标进行考核，影响其最终收入。2008年底，某公司老板李先生将各部门员工的年终奖派发完后，分别把销售经理、财务经理和行政经理请到办公室。三人是公司的中流砥柱，李视之为自己的左膀右臂。销售经理一进门，李老板连忙笑脸相迎，接着说：“过去的一年，你为公司做出的重要贡献，我们有目共睹。你老家在乡下，一个人在武汉闯荡，真不容易呀！过节了，公司也该好好谢谢你！

30、”稍后，李又问：“这一年中，你回过几趟老家呀？”销售经理苦笑了一下：“平时工作忙，五一、十一的长假，业务更忙，所以还没回过一趟老家，光等春节放假呢！”“一门心思扑在工作上，就凭这，先奖励你五千元！”“现在有女朋友了吗？”“说真的，工作忙起来，很少有时间约会，以前交往的一个女孩，也因此告吹了。”“瞧你，不能因为工作，误了终身大事啊！那就再奖励你五千元，作为一点点补偿吧。”就这样，两人几番谈话后，销售经理获得了两万元的年终奖。而财务经理和行政经理，经过类似的问候式谈话后，也拿到了年终奖。讨论：该公司年终奖发放有什么问题？应如何改进？年终奖的发放方式及原则员工喜欢的年终奖现金/红包消费卡实物旅游奖家

31、人分享股票/期权一、网上调查：员工喜欢的年终奖方式二、年终奖发放的几个重要原则：每年应有所创新适当分次发放加强激励沟通游戏规则提前公示与绩效挂钩尽量满足差异化需求销售冠军回款冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖单项奖励机制（NBA）奖金设计的10大原则奖励彻底解决问题的行为奖励承担风险的人奖励善用创造力的人奖励实干家奖励多动脑筋的人奖励把事情简化的人奖励沉默而有效率的人奖励有质量的工作奖励忠诚者奖励团结合作如何使薪酬方案更具激励性提供有竞争力的薪酬绩效要同薪酬挂钩方案要简单确保执行绩效标准要合理企业每年根据情况要做调整鼓励各层次的人员参与进来要注重非薪酬

32、的激励一、现代薪酬管理概述二、内部公平性薪酬设计三、外部竞争性薪酬设计四、激励性薪酬体系设计五、人力成本管理课程目录人力成本分析方法历史数据法外部数据比较法倒推法A公司B公司C公司D公司总工资22747201386433784809634874605096总人数1277231830964712人均年工资17813166711553515833行业人均年工资16302人事费用1818776293689753440397460510费用比工资87.6%910人力总成本24565977415802755344038782065606销售额194088746278410504475730445755877366工资率11.72%13.88%10.11%9.87人力成本率12.