公司战略企业文化与人力资源思辨

1、思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc80783433 思维差距决定治理差距 PAGEREF _Toc80783433 h 1 HYPERLINK l _Toc80783434 经盛战略治理三元协同系统战略、文化与人力资源 PAGEREF _Toc80783434 h 6 HYPERLINK l _Toc80783435 态势是一种战略资源 PAGEREF _Toc80783435 h 9 HYPERLINK l _Toc80783436 战略抉择，取舍是一种艺术 PAGEREF _Toc80783436 h 11 HY

2、PERLINK l _Toc80783437 价格或差异，一碗难端平的水 PAGEREF _Toc80783437 h 13 HYPERLINK l _Toc80783438 生产整合，要学会教不人如何去赚你的钞票 PAGEREF _Toc80783438 h 16 HYPERLINK l _Toc80783439 文化战略，将文化做成像战略一样实在 PAGEREF _Toc80783439 h 19 HYPERLINK l _Toc80783440 愿景，确实是难以实现的战略目标 PAGEREF _Toc80783440 h 22 HYPERLINK l _Toc80783441 悟性，企业

3、家的天赋 PAGEREF _Toc80783441 h 24 HYPERLINK l _Toc80783442 文化传播，没有形式就没有内容 PAGEREF _Toc80783442 h 27 HYPERLINK l _Toc80783443 人才战略，让平凡的公司不平凡 PAGEREF _Toc80783443 h 30 HYPERLINK l _Toc80783444 借脑，让行业专家为自己打工 PAGEREF _Toc80783444 h 31 HYPERLINK l _Toc80783445 扬长而补短，人才开发的境地 PAGEREF _Toc80783445 h 33 HYPERLI

4、NK l _Toc80783446 按岗位价值付薪，杜绝因人设岗 PAGEREF _Toc80783446 h 36 HYPERLINK l _Toc80783447 人才接力捧，一线经理人的第一考核指标 PAGEREF _Toc80783447 h 38思维差距决定治理差距本文是抽取思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容。现中国治理界正处于春秋战国时期，各家各派纷纷传道立讲，有所谓本土派、海龟派、实践派、学院派等等，他们各自从自己理解和经验角度阐述了对中国企业如何进展、如何与跨国企业竞争的观点，各有各精彩。作为一家以“立足中国，放眼世界”为经营理念的咨询公司，我们力求以国

5、际化视野，本土化运作思路，协助中国企业迅速在新的市场竞争中取得竞争优势，真正实现与狼共舞的中国企业国际化之梦。我们认为，中国企业的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国治理模式，这种治理模式不是对西方科学治理的全盘继承，也不是对中国传统治理模式全部采纳，它是考虑如何将西方科学治理的精髓融入到中国传统文化之中，也确实是我们常讲的“中学为体，西学为用”的方法。通过多年实践与研究，经盛公司形成了以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制的企业竞争三环模型，本书确实是阐述三环模型的要紧治理思维，它能够讲是对经盛公司众多咨询项目治理思维精华的高度总结。任何治理模式都只只是是治理思维的具体表现形式而已，假如

6、仅仅去学习一种治理模式的具体操作流程、工具或方法，你只只是是掌握了它的表层，确实是“形似而神不似”。只有你掌握了隐藏在具体操作后面的治理思维，你才能够讲是对这种治理模式有了深刻理解，也确实是“神形兼备”了。书中有许多观点看起来看起来是矛盾的，我们喜爱矛盾，因为世界万物本身确实是矛盾的存在，治理确实是要解决企业存在的各种矛盾。这些所谓的矛盾，在平常人看来确实是矛盾，但在具有哲学思维的企业家和治理者看来就不是矛盾，而是哲理，是治理的哲理。发觉矛盾并利用矛盾才是高超，而哲理确实是解决矛盾最好的思维方式，非此即彼的思维方式是常人的思维，他们不能解决也不能理解这当中的精髓，只能断章取义地进行分析和推断，

7、因此他们眼里看到的全是矛盾，甚至是谬论！理性和感性是不相容的吗，科学与艺术是矛盾的吗？不对!本书的立足点确实是要通过感性思维来写理性，用理性思维来表达感性，用科学的方法来表达艺术，用艺术的手法来诠释科学。把白变成黑而令人相信是一种能力，把白讲成黑而令人相信是一种智力！什么缘故杨致远不到三十岁的时候就成为世界首富？什么缘故李嘉诚能够在常人都认为是低谷的时候大举进军房地产地而成功？什么缘故彼尔盖茨四十多岁就成为垄断世界软件行业的巨头？l 年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表以后；l 低学历也不是问题，因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；l 没有背景也不是问题，因为背景代表的

8、是资源，并不代表运作资源的能力；l 入行时刻短也不是问题，因为行业时刻越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。因此，企业能否成功物质资源并不是最重要的，最重要的是：企业有没有具备成就成功事业的思维！任正非，一个中国企业界的世界级首领人物，他的成功或者许多人会认为是背景、学历或某种专门的关系，因为在中国，没有背景能够成就伟业的人物确实是凤毛麟角。但恰恰相反，从他的经历我们并没有看到一丝一毫的专门背景或关系，就算现在的华为差不多与中国的政治紧密联系在一起了，但那也是他自己通过努力得到的，而不是什么人的赏赐。他没有政府的背景，个人身份一般，又是民营企业，市场的领域是众多跨国公司和大型国有企业必争之地。

9、正如他本人所讲：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己，华为有什么，连有限有资源都没有”确实是在如此的穷山恶水环境下，任正非成就了令“中华有为”的伟业，尽管华为确实存在诸多的问题，但正如张端敏所讲：“没有问题才是最大的问题”。从任正非身上，我们更加能够清晰地看到，思维方式的重要性，与其讲我们关注的是华为公司，还不如讲我们更关注的是任正非的思想。中国还有其它上一些哲理性的企业家，如联想柳传志、海尔的张端敏，他们差不多上拥有成功思维的企业家。那成功事业的思维是什么？我们那个地点并不想去分析什么是思维，而只是想将企业成功所必需具备的一些思维方式与读者分享。我们认为：成功企业的思维确实是

10、如何将企业治理过程中各种貌似矛盾的问题转化成相互融和的因素，或者讲是哲理性思维。不要误会成本书是一本成功学的书，它也不是一本教你如何做人的醒世绝言，而是一本讲述如何拥有在商海致胜思维的治理书籍。书中有专门多哲理性的内容，但不要将治理误解成是虚无缥缈的，因为治理首先应该是理性的、科学的，然后才是感性的、哲理的。但假如你读完本书后只是记住书中一些治理方式或方法，那你还没有读明白这本书，你必需再去认真阅读一次，感悟在治理科学后面隐藏的治理艺术。本着遵守行业道德的原则，书中将大部分客户的真实名字隐去，以保障客户的利益，直接写出名称的企业是通过客户同意的。本书坚持以治理思维为主，案例操作为辅的写作风格，

11、因此并没有太多的表格和流程，以描述性语言为主。下面是介绍本书的一些特点。一、 创新性、体系化、实操性、哲理性1、 创新性l 书中90%的资料差不多上原创的，包括案例、图表、数据、模型等等。如战略治理的定义，是经盛的三环模型理论构成的，这是我们第一次对外公开。l 观点独特，绝大部分的观点是咨询公司自有的观点，在市场上第一次出现，而且这些观点是通过客户认可及市场检验行之有效，绝不是纸上谈兵。l 观点超前，是基于目前企业现实情况提出的前瞻性思维。2、 体系化l 整本书的结构是按照“咨询思维、战略咨询、文化思维和人力资源思维”的结构化布局。l 每一个模块又是按照体系的原则进行布局，如战略思维是按照战略

12、定义、战略抉择、战略实施和战略调控四个部分。文化思维是按照信仰的力量、企业哲学、文化战略、文化实施、文化变革五个部分。人力思维是按照人力资源战略、招聘、培训、薪酬、绩效和晋升六个模块来写的，这些差不多上经盛的独有模型。3、 实操性l 书中全部咨询案例差不多上真实的，是最新的（差不多上在20022004年）的咨询案例，是企业在治理过程中的真实反映，给读者一种真实、贴近的感受。l 操作性强，书中专门多差不多上咨询公司在实际运作过程中的思路和方法，是咨询费用在三位数以上案例的经验总结，操作性专门强，包括了咨询公司第一次对外公开的工作模型。l 内容要紧包括公司战略、人力资源和企业文化三大要紧内容，书中

13、所讨论的问题差不多上企业治理中的最关键问题，能够讲书中20%的思维决定了80%的企业治理问题。4、 哲理性l 治理是理性的，思维是感性的。本书努力通过用理性的方式写治理思维，用感性的思维方式写治理知识。l 本书通过哲理的语言、生动的案例，将深奥的治理知识用浅显的文字加以讲明，包括歌词、诗、寓言等，但幸免了俗套，80%以上差不多上创新的。二、书的定位1、 适应性广要紧是针对企业家和公司各层次的治理人员（高、中、基）以及学校老师、学生和咨询公司差不多上要紧读者对象。2、 阅读性强书中除了咨询案例外，还针对目前中国入世的情况，介绍了一部分世界级和国内知名企业的闻名案例，增强了读者的视野范围。例如华为

14、、联想、TCL等等，这些差不多上作者通过观看分析而得出的独特观点与结论。三、书的诉求1、 给我一个理念支点，能够撬起整个产业王国！80%的治理问题只要掌握20%的治理思维就能够解决。正如古希腊物理学家阿基米德所讲：“给我一个支点，我能够撬起整个地球。”这一语道破了本书的特点及作用：通过提升中国企业治理思维方式，从而提高企业的治理水平。思路决定出路，只要书中片言只语能够带给读者启发，就不枉费本书出版的意义。2、 什么缘故优秀公司能够持续进展，能够出奇制胜？表面看可能是战略、文化或人力资源上的差距，事实上隐藏在这些治理现象后面的冰山是思维差距。思维决定一切，思维确实是一种战略资源，它决定了企业的治

15、理水平与差距。本书对不同人都有不同程度的作用。一本让企业家顿悟的书一本让治理者觉悟的书一本让操作者醒悟的书关于企业家，本书能够让他们恍然大悟，解决他们长期以来考虑不通的问题，这叫顿悟。关于一般治理者，本书能够使他们将书中的观点与治理实践联系起来，立即使他们有所收获，这就觉悟。关于一般操作者。本书能够使他们加深理解到平常上司或老总的各种治理思维和治理方法，一通百通，逐渐有所收获，这就醒悟。完成书的终稿并没有感到轻松，内心看起来还有千言万语没有讲完，书到用处方恨少，写完本书才又深刻领悟到自己的渺少与缺陷。书的文字内容是静止的，但所体现的思维是动态的，在我们结束本书书稿的时候，又意味着新的思维创新及

16、学习的重新开始！学习无止境，追求不停步。在我最困难的时候，我曾对自己讲过一句话：再穷也不能买不起书！因此与其讲此书是对经盛公司经验的总结，还不如讲是对前人和客户的经验总结。站在巨人的肩膀上，你会看得更高更远！有人担心我们将公司所有的治理模式和理念在书中托盘而出，会泄漏公司商业秘密。我们讲，治理思维最大的特点确实是创新，固步自封确实是对治理思维最大的不理解，当我们书出版之时，我们的观点又在创新中前进，没有进步确实是退步，学习形式并没有太大作为，关键掌握思维才是一切的根源。把所有的同行视为合作伙伴，这是一种心胸，一种境地。中国咨询业需要中国的咨询界和外国的咨询界共同做大，把蛋糕看作蛋糕的本身依旧蛋

17、糕的行业，这要求所有的咨询公司都必需能够达成如此的共识。永久站在思维的风口浪尖，这是一种荣誉，也是一种境地。让我们再次重温这句话：思维决定一切！ 经盛战略治理三元协同系统战略、文化与人力资源本文是抽取经盛咨询公司7月份立即由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛治理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之二。 战略是什么？战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策

18、的艺术与科学。战略是一种打算，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。跳出战略看战略，战略事实上专门简单。战略事实上并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业差不多问题而形成的考虑，是企业解决差不多问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。因此我们认为，战略确实是企业解决问题的一种思维，它是回答企业什么缘故存在，如何存在的思维体系。企业什么缘故存在。这是解决企业的存在价值，表现形式确实是企业使命和愿景。企业如何存在。这是解决公司竞争战略的问题，表现形式确实是公司层、职能层和业务层的战略。有人会讲，有专门多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？假如一个人或一件事物没有存在的

19、价值，那它全然就不可能生存下去。因为存在既是道理。假如一个企业不明白它存在的价值， 那它可能差不多不存在了。假如一个企业不明白它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。战略治理是什么？从不同角度分析得出的定义是不同的。战略治理是确立企业使命，依照企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”确实是那个意思。假如我们考虑战略治理的本身，那就只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。假如我们站在企业全局的角度来分析战略治理，那我们的视角会开

20、阔专门多。在企业治理的整体流程中，那些是与战略息息相关的环节，这些环节的内存联系如何，这才是战略治理的核心内容。我们先考虑如此的问题。一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？ 第一是要考虑往那个方向走？第二是要考虑用什么样的人？第三是要考虑如何凝聚这帮人？假如这三个问题解决了，那企业差不多的问题也就解决了。向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这确实是企业治理的三大核心问题。是最差不多的，也是最重要的。我们称为战略治理的三个差不多底线，也确实是讲，假如这三个问题不解决，战略治理就无从谈起。因此，我们认为，战略治理应该是从企业全局的角度来分析，也确实是必需要涉及到企业的三个差不多问题：

21、公司战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业治理的三元系统，那个三元系统之间的关系特不紧密，它们之间相互阻碍，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称为三元协同系统。战略治理确实是企业对战略、文化和人力资源的系统性考虑，它是一种思维模式，是解决公司差不多问题的一套思维。从那个角度分析，我们所讲的战略治理是从宏观角度对企业治理的考虑，它包括微观的战略治理内容，确实是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。宏观的战略治理是指企业的战略治理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略考虑。微观的战略治理是指企业战略的治理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略考虑。宏观的战略考虑是解决

22、企业的核心竞争力问题，微观的战略考虑是解决企业的竞争优势问题。宏观战略治理也叫企业的核心竞争力模型。那个战略模型能够用一个形象的比喻来形容。登山竞赛，战略治理的形象比喻。在登山竞赛中，当你领着一群人朝山顶奔驰的时候，你必需告诉跟随你的人，我们的目的地是在那儿，假如没有明确的目标，那不管跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，假如方向是错的话，那不管付出多少努力差不多上白费；最后你还要努力找到一个适合你的捷径，因为假如你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但假如你穿的是钉鞋，那走山路确信较适合你。这确实是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。第二件事是你要确保你的队员在统一目标

23、的前提下斗志昂扬，充满激情，最少不要搞窝里斗，不然可能在半路就会散伙，那就谈不上能够到达终点。因此你必需有一种统一大伙儿的价值观，不然就会出现内耗的问题。这确实是企业文化的问题。第三件事是你必需鼓舞你的队员，达到山顶有什么奖励，然后一边你还要保证一路上给他们提供水和食物，不然有些人就不情愿或者支撑不到终点。因此选择什么队员对你来讲就更加重要，选对了人，可能半路上大伙儿一直饿肚子也能斗志昂扬，但假如选择错了人，那没到半路可能差不多四分五裂。选对人还要告诉他们如何最快多快好省到达山顶的方法，如此才可能让他们保持最佳状态。这确实是人力资源的问题。战略、文化与人力资源，战略治理的三大核心问题，抓住了核

24、心，就解决了关键，这确实是经盛战略治理的差不多原理。态势是一种战略资源本文是抽取经盛咨询公司7月份立即由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛治理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之三。 企业战略关系着企业进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。战略并不是就现在谈以后，而是着眼于以后谈现在！专门多企业治理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想

25、象力，因此，当面对战略规划的时候，他们总是一副实现不了的心态，老是找不到解决现在问题的方案。在做战略规划的时候，公司治理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的远景规划。做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！何谓前瞻性的眼光？举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入时期指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。如此的时期性指标得到了大伙儿的认同。然而，问题在于该公司进行业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003

26、年仅为1000万的业务量，2004年原定的业务量为5000万。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。现在公司总经理显示出了企业家的眼光，他讲，关键的问题并不在于你能否达到5000万的目标，而是依照战略规划，公司在2004年就必须能够形成6个亿的态势，如此2005年的战略目标才有可能实现。做企业确实是在做势，必须将眼光放远一点。什么缘故我们给一些企业的绩效考核指标体系中市场占有率并不是第一位的，第一位的考核指标却是市场预期规模？因为没有态势，战略就可不能是前瞻性的。不能以旧的眼光来看待战略，正如专门多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，确实是

27、要让职员打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维新的眼光来行为。何谓大海般的胸怀？做战略不应该过多拘束在小节上，而应该抓关键要害，关键指标，只要大伙儿认同了，就把要紧精力放在制度的完善，指标的落实上。有的企业，面对企业进展必须解决的问题，每年差不多上议而不决，结果关键问题没解决，其他的辅助问题更解决不了，没有方向性，没有导向。更有的企业，花了将近一年的时刻来做战略，结果，明年的年度经营打算先出来了，总体的公司战略还没出来。如此的情况，关于企业的危害是深远的。做战略就必须有大海般的胸怀，不能处处关注微观细节，应该有扬有弃，求大同存小异，才能集中精力，集中资源。方案的立足点是在于形成一个市场态势。从该公

28、司目前的市场情况分析，年度经营目标差不多上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点确实是明年目标市场能否在今年形成。关注以后的钞票，但从今天做起！基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量操纵的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。要建立一个以价值治理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。比如讲明年7000万的业务量，现有的业务占40%，新开发的业务占60%，也确实是讲今年要紧的利润来源于少数的老业务，而关于新开发的业务来讲，今年是可不能产生利润的。但新开发业务是形成以

29、后市场的态势，也确实是讲现在的钞票投出去，赚的是以后钞票！同样是这笔钞票，投入的是不一样的，因为原来开发的业务就差不多看的到摸的着，然而以后的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少那个费用并没有实际的意义，市场开发高度运行的公司，确实是要打开市场高投入，应该有那个概念，要不凭什么跟人家争。现在关注的是钞票出的值不值的问题，新开发业务的费用比老客户的维护费用要高的多，因此那个方案依旧要依照明年的市场来做。我们跟公司的老总讲，尽管他投入了同样多的钞票，然而他得到的是不一样的。原来的营销方案是对现有业务上的投入，现在的方案是对现有业务上的投入减少，然而对开发业务投新入

30、增多，这确实是动态治理的薪酬福利概念。战略抉择，取舍是一种艺术本文是抽取经盛咨询公司7月份立即由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛治理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之四。 不要胡子眉毛一起抓，分清要紧矛盾与次要矛盾企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难，如何在最短的时刻内解决问题，是治理水平的体现。解决问题，首先要抓住问题的核心。分析矛盾，首先要分清矛盾的主

31、次。并不是所有的问题都能够在同一时刻内解决。并不是所有的矛盾差不多上同样的重要！问题有核心与次要之分，矛盾有要紧与次要之不。抓住了核心，抓住了关键，就等同于抓住了全局！在战略的问题上，这一点尤其重要。许多企业在战略上专门模糊，专门多的方法，专门多的问题，专门多的矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会。什么都要解决，结果吃力不讨好。什么缘故，因为没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。企业在不同进展时期的矛盾是不一样的。小企业的要紧矛盾是经营上的问题偏多，大型企业的要紧矛盾是治理上的问题更多点。一家大型的家具企业，年销售收入在5个亿以上，老总

32、整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老总不是专门理解，什么缘故我公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应的上升呢？通过调研，我们发觉，公司聘请的台湾职业经理人有问题。老总不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，如何会出现问题？我们解释讲，并不是他通过财务使公司造成损失，而是在公司的利润率计算方式上存在问题。什么缘故？因为老总自己忙于业务开拓，经常不在公司，而总经理只负责治理工作，对市场情况并不了解，特不是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个推断。当老总在海外要他报价时，他报的价格是公司不能产生利润的，因此尽管公司业务专门好，但生产得

33、越多，亏得就越多！这听起来是不可思议的，但它却是一个真实的案例。在公司规模小的时候，老总亲自跑市场，内容治理通过亲情来维系一般能够比较有效。但当公司进展到一定规模时，老总还没有把治理当成重要情况来抓，可能结果就会出现上述案例一样。当他的公司要紧的矛盾差不多从往常生存时期的经营矛盾，转化成进展时期的治理矛盾时，他还依旧把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。更有甚者，有的公司当战略差不多出现严峻错误的时候，还在讨论如何解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾的局面。正如当一只船出现了大漏洞时，船身差不多下沉，而船长还在考虑船往那个方向走，结果只能是坐以待毙。而当船出现不可弥补的漏洞，但临

34、时可不能导致船下沉，那船长就应该立即考虑往那个方向更快使船能够靠岸。判定战略问题。那个地点所谓的战略问题，是指对企业的长远进展和全局会产生重大阻碍的问题。在企业的日常治理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是临时性的，有些问题可能产生长远性阻碍。关于一个战略治理者而言，当遇到一个问题时，我们首先应推断其是不是一个战略问题，假如不是，就应该将其过滤掉；假如是，就列为进一步研究的对象。这些道理事实上专门简单，关键是能否形成一种思维适应。我们的企业领导人之因此成天忙得不可开交，专门大程度上确实是由于缺乏如此的思维适应，大概事事必须亲历亲为才能够

35、得到解决。如此做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交错在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，专门难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。寻求全然解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，而且特不是要寻求问题的全然解决。系统考虑中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流淌的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它微小的

36、体积和对它微小的操作力却能产生极大的阻碍轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略治理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，同时它常常确实是问题的全然解，找出如此的杠杆解以求问题的全然解决正是战略治理的一项重要任务。价格或差异，一碗难端平的水本文是抽取经盛咨询公司7月份立即由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛治理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之五。 企业一

37、旦选择在某个行业进行竞争，就必需确立公司的竞争战略。何谓竞争战略？确实是你凭什么比不人强，顾客什么缘故买你产品的缘故。一般情况下只有两种理由：一是你的产品比人廉价，二是你的产品不人没有，唯独你有。这确实是你企业产品存在的理由。假如你的产品和不人差不多，价格又不廉价，试想一下，世界上那会有人情愿购买如此的产品？这两种购买理由确实是企业竞争战略的两种差不多选择：成本领先战略和差异化战略。战略大师波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种差不多的竞争战略。第一是成本领先战略。它要紧依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)

38、提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略。这种战略依靠于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。这三种战略到底选择那一种合适，没有固定的标准，假如讲一定要标准的话，那确实是“合适才是最好的”。物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往专门难兼得。先价格而后质量是成本领先战略，在追求价格领先的前提下保证质量，这确实是成本领先战略的哲学。如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而

39、廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕罢了如此一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时刻一般为2430小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时刻能够达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过如此一项，单位产品的固定生产成本就下降了58倍。从那个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产

40、规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。靠着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来专门简单，而实际操作起来却专门难，单单从某一方面降低成本其意义几乎没有，因为价格低廉必定要带来质量的下降，能够保持竞争力的质量前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。因此，取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速猎取的竞争优势之一。因此，对产品价格的降低难度总体上高于差异化的难度，因为对产品进行局部的创

41、新，也能够引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。这因此并不是绝对的，就目前中国现状来讲，成本优势是绝大多数中国企业能够生存的全然，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等等，都造成中国企业的竞争战略差不多上选择了成本。例如许多中国企业在国际产业链中要紧具备的是生产、制造的成本优势，他们就做国际价值链的生产车间。按国际惯例称为OEM，这确实是我们所指的将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也确实是通常所讲的贴牌生产。但这怎么讲不是长久之计，我们在整上产业价值链所起的作用是专门容易

42、模仿和取代的，其利润率差不多受上下游所掌控，假如不逐渐走向差异化的战略道路，所谓的拉美现象就可能在中国重演。个性的，才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。中国企业要形成真正的核心竞争力，就必需培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势带来的必定是成本的上升，这种成本上升的幅度必需低于差异化所增长的溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。那如何形成差异化的竞争优势呢？这正如一个男孩在追一个女孩时，他有几个竞争对手，个个都身手不凡，这时男孩要想脱颖而出，就必需查找自己的亮点，才能够吸引女孩的眼球，不然他就会埋没在茫茫人海之中。如何使自己脱颖而出而出

43、呢？方法可能有专门多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等等。那一种方式合适，要因人而异，不然就会出现马屁拍在马腿上的尴尬局面。企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能够产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地点都能够与众不同，关键是那个与众不同是否能够让人同意。 假如你的与众不同是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信专门少人能够同意，则这种差异化是失败的。企业的差异化假如不能让顾客认同，则失去差异化的意义。因此，差异化战略必定是能够给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。事实

44、上面所讲的两种顾客购买的差不多理由还要补充一条，确实是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还情愿付高价享受你的服务，那也是你的差异化的竞争优势。产品附加值，是顾客最需要的产品!现代社会，顾客购买产品差不多不仅仅是停留在产品功能本身，往往产品所带来的附加值才是顾客所真正需要的产品。例如花几百万去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能够带来的社会身位的象征，这确实是产品的附加值。不同产品的附加值表现形式并不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品，有些产品的附加值体现在今后服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。因此，只有高的附加

45、值才能带来高的利润。产品同质化时代，能否差异化，并因此制造高附加值的产品，是企业竞争战略的优先考虑。按照波特的理论，还有一种差不多的竞争战略确实是目标集聚战略。事实上按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种差不多战略的范围内，采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，因此依旧能够归类到上述两种战略范畴之内。从上述分析能够明白，企业用什么样的竞争战略是依照企业的实情战略选择的，这两者并没有过多的优劣差不，但它们之间是先后并或者讲是轻重之分的，到底那一种战略适合你，这真是一碗端不平的水。我们经常讲，每一个行业都能赚钞票，也都不能赚钞票。关键看你有

46、没有能力在那个行业赚钞票!生产整合，要学会教不人如何去赚你的钞票本文是抽取经盛咨询公司7月份立即由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛治理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之六。 教不人如何赚钞票，教的对象是自己的竞争对手，而且依旧教他们如何赚自己的钞票。是不是觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这么做吧。但这不仅仅是一种方法，而是一种实现，在中国

47、真实的现实。这种例子在中国市场经济刚开放之初就差不多存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在1979年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币67亿元。但在长达十几年的时刻里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前，才真正有了转机。现在，中国业务是其全球增长最快的业务之一，依照有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩进展最好的地区确实是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是关心中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时

48、中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地关心中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，同时派资深农艺师教授农民种植技术。 这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着如此一个两难选择：一方面中国市场是公认的以后全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场专门小。只是，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。 关于他们来讲，要开发市场，首

49、先是要培育市场，或者讲要改变中国人在他们产品上的消费观念和适应，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但我们有没有想过，那个市场是当初就差不多有了呢依旧后来才有的，结果不言而喻，两乐要在中国赚钞票，首先面临的是如何启动那个市场，假如没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就可不能有今天的状况。真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！从那个地点我们还能够明白，象雀巢如此的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，因为要降低成本，他们不惜花时刻和精力来培训中国供应商，让他们来赚自己的钞票，如此做并不等于他们一开始就能够赚钞票，事实上他们开开始差不多上亏损的，这种做法需要的

50、是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还临时不需要如此做，但有些企业差不多开始如此运作。中国经济有一个特点，确实是做什么差不多上一窝蜂，什么好赚钞票大伙儿都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，如此的情况在中国专门多，特不是在浙江和广东一带。这种做法在机会专门多的时候没有问题，大伙儿都能够赚钞票，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的确实是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业能够接着生存下去的一条道路确实是给不人做加工，赚取微薄的利润。从一方面讲，这是中国中小型企业的困境，从另一方面讲，这也是中国大

51、型企业的机会。在中国，大型企业能够专门容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所讲，他们往往专门集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。学会都不人赚自己的钞票，这种战略思路确实是指中国的有实力的企业，在战略决策时，没有必需什么情况都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特不是中国目前的丰富社会资源，如此做往往能够达到“四两拨千金”的功效。在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续进展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此

52、而阻碍了企业的现金流，股东对此更是不中意。在我们的战略三年规划中，我们针对以后公司的战略进展打算提出了几个意见。其中一项确实是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的打算，这项涉及投资金额十几个亿的投资打算，按照现金流量分析，可能会使以后几年内公司依旧处于低利润水平和现金流紧张状态。特不是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但假如如此做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也确实是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资打算改变一下子使公司的

53、财务情况有了专门大的转变，更重要的是，它让公司的决策层明白：不是什么情况都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也能够变成合作伙伴。而这种外协加工的思路，事实上确实是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都能够视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，因此，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，假如没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，

54、确实是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略治理的关键要素，区分好核心业务、新兴业务及种子业务的进展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。关于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则：1、符合资源导向或市场导向的关联性协同原则贴近市场或者原材料产地。加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，也应包含对消费市场的良好的辐射度。生产基地设置于集散地能够起到以点带面，整合各种有利资源，少投入低成本多产出的作用。2、依据公司总体战略规划以及

55、具体竞争（业务）战略导向。生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务，但其各组成部分由各事业部自主治理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。3、针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。 在划分业务进展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。4、分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。5、符合公司自身驾驭能力。从战略进展的决策推断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加

56、工基地规划一般不宜扩张过大，速度过快，追求一步到位，否则，专门容易导致各种战略配套无法跟上的困境。 不人的，也能够是自己的，竞争对手也能够是合作伙伴，这关键看你站在什么角度。用整合的高度来理解竞争，竞争对手确实是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也确实是你的资源！文化战略，将文化做成像战略一样实在本文是抽取经盛咨询公司7月份立即由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、企业文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛治理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和

57、品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之七。 不明白在多少研讨会和培训课上，有多少人问过我那个问题：企业文化如何做实？文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感受是虚的，但精髓是实在的。研究和实践企业文化的三种境地：第一种境地是内外皆虚。这种境地是就文化论文化，形似神不似。这类人最多是往常做过类似文化的行业，例如记者、编辑、CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但企业的实际需要或文化需求可能连边都没有粘上，更不要讲是从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人差不多将文化与治理联系在一起了，但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过

58、来的。第二种境地是下实上虚或下虚上实。把企业文化完全作为基础的治理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神虚得不能再虚。这类人差不多上是往常在企业负责过相关的企业文化工作，有过企业文化的实际操作经验，但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们关于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验，但由于认识层面基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，因此就事论事，负责企业文化的具体运作能够，但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们在理论上进行探讨研究中国企业文化，确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献，

59、但他们由于与企业联系太少，或者讲他们中有些人全然没有企业工作经验，特不是缺乏企业家的首领知觉，因此讲起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感受，事实上连他们自己也不明白在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，什么缘故他曾经关心建立企业文化的那些企业一个接一个都倒闭或被人收购了，他没有回答。假如仅仅将国外的企业文化理论引进中国，或者是皇帝新衣一样，用新的框架套了旧的理论，那有用吗？第三种境地是内外皆实，上下务实。这种境地能够讲现在差不多上还没有人能够实现这种境地，我们因此也不例外。企业文化作为一项治理理论出现的时刻相比其它治理理论而言时刻较短，尽管世界上据讲有许多成功企业案例，但企业文化的个性

60、化决定了其复制是完全不可能的，因此那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们唯一能够做的确实是在实践中探究，在探究中总结，在总结中提升。因此那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能讲是中国企业文化探究先锋而已，谈得上是专家那还为时过早!哲学家讲过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡，从无知变成有知。以上这三种境地总结起来可能得罪了许多人，但研究企业文化的人假如没有这点心胸，如何去跟不人讲企业文化。经盛之因此将企业文化列为公司咨询三大模型之一，确实是我们期望通过实践去探究中国企业的治理模式，对此，我们坚信中国治理模式的根基在于能否将现代科学治