公司咨询案例分析

1、15/16LCC公司咨询案例LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，通过八年的进展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中都市，从业人员亦由最初几个人进展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的夫妇店进展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人治理理念新颖、超前，对治理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。然而公司目前治理水平缺乏长足进展之基础，实现创建具有中国精神的国际化品牌远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源治理体系和项目治理体系。A人力资源治理项目一、 LCC公司治理现状（一）有

2、战略设想，却无战略规划企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与职员分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。几乎所有的职员都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，职员们差不多上听到的，对老总的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清晰公司的蓝图，听的次数多了，反而有狼来了的感受。要紧缘故是领导忙于业务，没有时刻整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的进展方向，未能向职员宣传战略思想及战略目标。而企业目标确实是职员心中的太阳，因为企业目标不明确职员就看不到自己在公司里的进展前途。对知

3、识型职员而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可幸免公司的治理受领导人的情绪化阻碍。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。（二）重视人才，却忽视人才机制的建立LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，能够讲在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。但是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流淌大。小企业做事，大企业做人，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与治理制度里。在LCC只听讲有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用

4、期结束后公司未有给职员一个试用评估的明确讲法，有的职员上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严峻内心压力，没有工作安全感，他们专门渴望明白，走的人在哪些地点不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的职员；绩效评估要公开化等。未有梧桐树，难引金凤凰，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。（三）专业意识强，但治理意识弱LCC公司专业人才济济，而治理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，治理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无治理人才是成功不了的，要么将治理意识灌输给专业人士，要么启用治理型人才，明白技术又明白治理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究治理。尽管LC

5、C从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代治理思想。有些人的离开可能是对治理者的方式不认同。（四）能够出让股份，却无社会保险。LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老总可让出股份，实行合伙人制，并明确表示以后的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，依照不同层次的职员的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对大多数职员而言，他们的眼光不可能看得太远，俗话讲二鸟在林，不如一鸟在手。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连差不多的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些远水解不了近渴之感受。薪水高

6、于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应依照职员的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，差不多的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。（五）注重人才引进，忽略人才开发在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业时期企业对人才的需求集中于熟手，但到了进展时期不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业职员水平、能力有无提升的可能，亦是知识性职员考虑的要紧问题

7、之一，LCC公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源治理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进差不多上极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，如何样考评？这种现状与老总的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，通过培训、职业进展、打算等一系列工作，最后形成人才开发体系。（六）工作联系紧密，但缺乏思想交流事实上这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就特不不利于沟通，小房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系，不同职责的人员有较多联系，

8、而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工作上的协调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但假如公司不指导职员交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是职员们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不情愿与非专业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅，职员交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。泰勒公司结合LCC公司决策者超前的治理理念及治理层务实的治理精神，采纳系统的理论方法，以人力资源为基础，

9、以项目治理为目标辅导LCC公司建立科学，有用、有效的治理体系，理顺工作流程，健全治理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念，战略设想融入日常的治理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。二、人力资源治理对策泰勒公司关心LCC公司建立和运行比较完整的人力资源治理体系，完成了以下列表中的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一步是关心LCC公司建立人力资源治理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效治理。第二步在前时期改善的基础上再次提升，健全人力资源治理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月

10、。功能要紧内容运作程序项目实际效果人力资源规划企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源规划，确实是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。1、 研究公司的战略2、 人力资源外部环境分析3、 人力资源内部环境分析4、 人力资源需求预测5、 人力资源供求预测6、 确定人员需求量7、 制定匹配的政策8、 人力资源供需平衡9、 年度人力资源打算实现企业各种目标得到了保证。项目完成后六个月的效果评估，由于建立了人力资源规划，LCC提高人力资源利用率5.7%。差不多幸免了人才缺乏和人力的无意识富余。职务设计与分析职务分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息

11、的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对职员的各种要求和工作背景环境等。1、 研究组织架构与部门职能2、 职务分析的打算3、 职务分析实施内容的设计4、 信息收集5、 信息分析6、 编制职务讲明与规范7、 职员职业进展打算确定了每一职务所应承担的任务、职责和责任。将职务分析形成为人力资源治理的基础工作，成为每一新职务新岗位出现后的首要工作，以便正确描述其职责、目标。人员招聘与选拔职员的招聘与选拔确实是为企业选择潜在的任职者，为企业的空位空缺查找有资格的申请人，这是人力资源开发最关键的环节，假如招聘工作做的粗糙，就要在如何辞退职员上花费大量时刻1、 明确招聘需求2、 制定招聘打算3

12、、 确定招聘策略4、 选择招聘渠道5、 预备招聘工具6、 初步筛选7、 测试8、 面试9、 录用决策10、 招聘评估总结建立了科学的招聘体系，在人才聘用方面做到了规范化、科学化，降低了人才流淌的昂贵代价，提高了招聘成功率。人力资源培训与开发培训是通过指导活动而猎取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使职员明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素养和业务能力。1、 形成公司的培训政策2、 确定培训需求3、 开发培训打算和方案4、 实施培训5、 评估培训6、 不断提高下一轮培训通过建立培训体系和实施培训，明显提高了职员的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能，产生了明显的经

13、济效益和企业文化效应。因建立了人力资源培训与开发，LCC提高人力资源利用率约12%。人力资源政策开发人事政策关于企业对其从业人员治理的方方面面的要紧包括：聘用与治理政策、日常工作政策、福利酬劳政策、安全政策、处分和终止合同政策等几大方面。1、 选择协调人2、 确定主题和政策3、 审核初稿4、 打印和发放手册5、 培训治理层6、 审核并修定政策7、 形成职员手册通过制定人事政策达到了宣传企业的经营思想、治理方法，给职员一个明确的行为准则，维护企业与职员双方的利益，维持良好的内部关系，减少不必要的人事纠纷与冲突的目的。职员绩效治理绩效治理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现

14、顾客期望的过程。也是治理者与职员之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。1、 雇用合适的职员2、 制定绩效目标与行动打算3、 培训和辅导4、 确定考核内容与标准5、 制定考核用表6、 培训考核者7、 实施考核8、 分析与处理绩效问题9、 考核结果反馈10、 考核结果运用通过绩效治理的建立和运行，不仅规范了职职员作成果与收益的关系，挖掘了职员的潜力，提高了他们的业绩，更通过职员个人特质与岗位要求的最优化啮合、个人目标与企业战略的统一，极大地提高了公司的业绩。B项目治理项目一、项目治理状况及改善对策（一） 状况综述通过详细诊断调查，与12个岗位层次26人的沟通与交流，查看了有关文件及客

15、观证据，进行了必要的作业跟踪。站在项目治理技术的专业运用角度，结合ISO 10006项目治理国际标准，泰勒专家组就LCC企业形象设计有限公司的项目治理工作做出如下评估：公司最高领导层特不重视引入项目治理的方法与理念，拟建立规范的项目治理体系。力求结合LCC公司业务实际情况，运用项目治理的方法，规划、组织、治理、操纵LCC公司的所有业务项目，形成项目治理的独有模式。为治理工作规范化，并为企业扩张经营探究出可供COPY使用的治理模式，从而为实现企业的规模化经营，国际化合作打好基础。LCC公司治理层与技术骨干人员缺乏项目治理的差不多知识培训，不了解项目治理的目的、方法与过程。LCC公司的组织结构尚处

16、于重新设置与建立之中，尚未形成比较利于项目治理即体现项目治理为主线的矩阵式或项目式整体组织结构构架。形成了人员职务重复（不清），责权不明。项目治理约束、操纵能力低，项目效果对比性差，效果不明显的局面。尤其在项目经理一职的设置上，未有明显的位置，项目经理专业化以及以项目治理为主线的目标无法实现。就项目治理的10大专业方面而言，打算治理、合同治理、目标治理、质量治理、进度治理、资源治理、信息治理七大专业治理，在LCC公司尚未受到应有的重视，各项专业治理的整合效益无从发挥。项目操纵是项目治理最重要的内容，LCC公司关于项目未设立明确的目标，（尤其对三大目标）。形成了盈利意识淡化，打算进度随意调整，质

17、量操纵无标准亦无规范手段的局面，造成项目治理三大约束性目标的全面失控。综上所述，LCC公司的项目治理尚处于仅有意识，靠经验摸索，粗放式的、传统型的项目治理状况。为适应企业规模化经营，以及开拓国际市场的要求，LCC公司迫切需要借助外力进行详细调查研究，结合国际上项目治理标准和项目治理的惯例，建立一套高起点，高增值、高标准、专业化、规范化的项目治理运作体系与项目治理机制。以下对LCC公司项目治理的现状作详细的描述与记录。表1：LCC公司项目治理现在问题一览表项目治理要素过程问 题 点备 注一、项目治理的意识与理念1、 未制订明确的、文字化的经营方针与项目治理方针。2、 未切实执行以项目治理为主线的

18、企业经营模式。3、职员缺乏项目治理基础知识培训和认识，不了解项目治理的差不多原理与方法。 未有正式组织机构图以及职责讲明。二、组织机构1、 公司的组织结构尚在建立之中，存在一定的模糊与混乱，尚未突出项目治理主线的特点。2、 治理组内部重技术轻治理，治理职责不明确。3、 项目经理无明确的任命制度，无项目经理竞争上岗（无项目经理培训制度）。4、 以专案经理代替项目经理存在永久性、固定性、终身制的弊端。5、 技术作业层与项目治理层尚未分离与明确分工。 对项目经理一职存在模糊认识，不能明确指出项目经理来。职员对项目治理知识缺乏了解。三、项目治理运 作1、 未制订分层次、分水平的项目打算表，未制订能反映

19、项目形象进度的里程碑打算。2、 进度操纵仅限于口头询问，没有正式的操纵格式或手段。3、 项目进度失控，不确定因素往往困扰项目进度的如期进行。4、 尚未建立合同评审与报价标准，对客户的需求有尚未澄清的情况。5、 尚未建立质量操纵体系与手段。6、 尚无工序、分包、成品质量操纵标准。7、 在资源优化配置方面存在漏洞，存在着剩余时刻的白费。8、 对分包商的治理尚未程序化、并建档评审。打算只在项目开始时制订，缺乏打算的研究、分析机制。打算的可操作性差。项目专业治理未引起重视。未使用现代的项目治理软件工具。四、项目运作 控 制1、 尚未对项目的三个约束性目标操纵予以足够的重视。2、 项目进度失控，无进度操

20、纵的制度、程序、方法、工具。3、 项目操纵信息不能有效传递。4、 未使用软件对项目进度跟进与分析、操纵。5、 无质量操纵的策划与执行，质量仅有事后监视且存在较大的不确定因素。6、 项目负责人未对项目的成本运作进行全程监控。 项目运作失控，其目标成 果具随机性、偶然性，经验型。质量操纵无法推广，成本操纵未受到重视。表2：LCC公司内部对项目治理认识与评估对比表 职位层次项目治理认识权数项目治理操纵认识权数现状评估权数备注高层（2名）A4*2*2*B2*2*2*中层（2名）A3*1*1*B2*1*1*新启治理层（2名）A3*2*1*B3*2*1*骨干层（3名）A2*1*2*B2*2*1*C2*2*

21、2*加权平均评估权数*2.5551.6661.4441.787 (二) 项目治理改善咨询初步方案从上面第(一)节的分析能够看出LCC公司对项目治理进行了初步的尝试与摸索，然而项目治理组织体系尚未健全，项目治理的十大专业治理尚未涉及，无完善的项目责任策划机制，绝大多数项目尚未受控。项目治理的三大目标偏移度高，未运行项目制与绩效考核，项目治理不规范、不专业，效果欠佳。鉴于上述情况，泰勒公司LCC项目组向LCC公司提出了以下项目治理改善建议：项 目 管 理 体 系 建 设 流 程：项目治理是用系统论、操纵论、过程论的思想来治理与操纵项目生命周期的过程。关于LCC公司的项目治理改善，我们提出以PDCA四个差不多过程的诊断、策划，建立运行、评价以及循续渐进的持续改善方案，以期在LCC公司建立规范的、专业的、适用的项目治理体系与机制。（三）项目治理改善效果 LCC公司同意并积极配合泰勒公司实施项目咨询改善方案，同时依照项目治理的国际标准，项目治理的专业惯例，结合LCC公司项目治理的实际