大数据项目运营管理分析

1、泓域咨询/大数据项目运营管理分析大数据项目运营管理分析目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113016733 一、 项目概况 PAGEREF _Toc113016733 h 2 HYPERLINK l _Toc113016734 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113016734 h 3 HYPERLINK l _Toc113016735 三、 完善大数据行业基础设施 PAGEREF _Toc113016735 h 4 HYPERLINK l _Toc113016736 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113016736 h 6 HYPE

2、RLINK l _Toc113016737 五、 质量管理新发展 PAGEREF _Toc113016737 h 6 HYPERLINK l _Toc113016738 六、 质量与质量管理 PAGEREF _Toc113016738 h 10 HYPERLINK l _Toc113016739 七、 三大著名质量奖 PAGEREF _Toc113016739 h 13 HYPERLINK l _Toc113016740 八、 卓越绩效模式及框架 PAGEREF _Toc113016740 h 21 HYPERLINK l _Toc113016741 九、 质量管理的几种常用方法 PAGERE

3、F _Toc113016741 h 22 HYPERLINK l _Toc113016742 十、 质量管理工具 PAGEREF _Toc113016742 h 26 HYPERLINK l _Toc113016743 十一、 供应商管理库存 PAGEREF _Toc113016743 h 29 HYPERLINK l _Toc113016744 十二、 第三方物流系统 PAGEREF _Toc113016744 h 32 HYPERLINK l _Toc113016745 十三、 物流管理发展简介 PAGEREF _Toc113016745 h 34 HYPERLINK l _Toc1130

4、16746 十四、 供应链中的物流管理 PAGEREF _Toc113016746 h 35 HYPERLINK l _Toc113016747 十五、 供应链金融 PAGEREF _Toc113016747 h 36 HYPERLINK l _Toc113016748 十六、 商业模式概述 PAGEREF _Toc113016748 h 38 HYPERLINK l _Toc113016749 十七、 运营战略与商业模式的联系 PAGEREF _Toc113016749 h 42 HYPERLINK l _Toc113016750 十八、 使命、价值观与愿景 PAGEREF _Toc1130

5、16750 h 42 HYPERLINK l _Toc113016751 十九、 战略金字塔 PAGEREF _Toc113016751 h 45 HYPERLINK l _Toc113016752 二十、 生产率的概念 PAGEREF _Toc113016752 h 46 HYPERLINK l _Toc113016753 二十一、 生产率的计算及改良 PAGEREF _Toc113016753 h 47 HYPERLINK l _Toc113016754 二十二、 投资估算 PAGEREF _Toc113016754 h 49 HYPERLINK l _Toc113016755 建设投资估

6、算表 PAGEREF _Toc113016755 h 51 HYPERLINK l _Toc113016756 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc113016756 h 52 HYPERLINK l _Toc113016757 流动资金估算表 PAGEREF _Toc113016757 h 53 HYPERLINK l _Toc113016758 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc113016758 h 55 HYPERLINK l _Toc113016759 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc113016759 h 56 HYPERLINK l _Toc

7、113016760 二十三、 项目规划进度 PAGEREF _Toc113016760 h 56 HYPERLINK l _Toc113016761 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc113016761 h 57项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：孟xx（二）项目选址项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。（三）项目总投资及资金构成项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33864.59万元，其中：建设投资27202.08万元，占项目总投资的

8、80.33%；建设期利息581.03万元，占项目总投资的1.72%；流动资金6081.48万元，占项目总投资的17.96%。（四）项目资本金筹措方案项目总投资33864.59万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）22006.92万元。（五）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11857.67万元。（六）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：56700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：45743.59万元。3、项目达产年净利润（NP）：8003.29万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.07%。5、全部投资

9、回收期（Pt）：6.37年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24229.20万元（产值）。产业环境分析海南省，简称琼，是中华人民共和国省级行政区，省会海口。是中国的经济特区、自由贸易试验区（港），地处中国华南地区，北以琼州海峡与广东划界，西临北部湾与广西、越南相对，东濒南海与台湾对望，东南和南部在南海与菲律宾、文莱、马来西亚为邻。海南省陆地总面积3.54万平方公里，其中海南岛3.39万平方公里，海域面积约200万平方公里。是中国最南端的省级行政区。海南岛岛屿轮廓形似一个椭圆形大雪梨，地势四周低平，中间高耸，呈穹隆山地形，以五指山、鹦哥岭为隆起核心，向外围逐级下降，由山地、丘

10、陵、台地、平原等地貌构成。海南属热带海洋性季风气候，全年暖热，雨量充沛。截至2019年末，海南省辖4个地级市，5个县级市、4个县、6个自治县。常住人口944.72万人，实现地区生产总值5308.94亿元，人均地区生产总值56507元。完善大数据行业基础设施1.网络基础设施建设高质量信息通信基础设施。持续优化基础网络布局提升支撑能力，引导和鼓励电信运营商加大通信基础建设投资力度，推进双千兆计划，千兆入户和5G网络实现全覆盖，加速NB-IoT等感知网络覆盖，提升出口带宽和网络性能，提升网络管理和技术保护水平，建立运行高效、安全稳定，覆盖广泛的信息通信基础设施。推动5G网络建设。加速5G通信网络建设

11、，形成覆盖范围广、网络质量优、业务体验佳的5G精品网络。鼓励引导在智能制造、智慧教育、智慧医疗、智慧应急等应用领域的网络覆盖深度和广度，加快打造5G网络标杆。2.工业大数据基础设施加快建设面向智能制造单元、智能工厂及物联网应用的低延时、高可靠、广覆盖的工业互联网，提升工业网络基础设施服务能力。加快工业传感器、射频识别、光通信器件等数据采集设备的部署和应用，推动工业控制系统的升级改造，汇聚传感、控制、管理、运营等多源数据，提升产品、装备、企业的网络化、数字化和智能化水平。3.大数据安全保障设施增强大数据对网络信息安全的支撑能力。综合应用多源数据，加强大数据挖掘分析，提升网络信息安全风险感知、预警

12、和处置能力，加强基于大数据的新型信息安全产品研发，推动大数据技术在关键信息基础设施安全防护中的应用，保障金融、能源、电力、通信、交通等重要信息系统安全。建设网络信息安全态势感知大数据平台和工业控制系统安全检测与预警平台，促进网络信息安全威胁数据采集与共享，建立统一高效、协同联动的网络安全风险报告、情报共享和研判处置体系。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公

13、司核心竞争力。质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识1987年，国际标准化组织正式颁布了ISO9000系列标准第1版（即1987版）。自此，在全球范围内掀起了ISO9000热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织。经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正式发布ISO9001：2015标准，形成了ISO9000：2015族标准。在ISO9000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之

14、外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为：方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美

15、国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和绩效两大方面、9个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9个细项包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩。地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾

16、客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”。2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视（1）企业质量文化的内涵与外延企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化。企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。物质层是企业质量

17、文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、生产运营技术等，也包括业已形成的企业形象、标识等。企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方法等。行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达到质量目标最直接的保证。精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使命明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。（2）企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质

18、量水平，决定着能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的保证。1）社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化。就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。2）企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，价值观的改变，人们对

19、产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化。中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。质量与质量管理1、质量质量就是一组固有特性满足要求的程度。直到20世纪末，质量仍被定义为“产品或服务满足规定或潜在需要的特性的总和”。随着人们质量意识的提高，这一概念的外延得到扩大，重新定义为“一组固有特性满足要求的

20、程度”。这一术语反映了质量管理原则的要求，尤其反映了以顾客为关注点的要求。其核心是满足要求的程度，强调在固有特性与要求之间，要求是主导的、第一位的。2.质量管理质量管理是组织为了使产品质量能够满足不断更新的质量要求，达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。概括起来，质量管理主要包括以下四个方面的内容：质量方针和质量目标的制定，质量策划，质量控制与质量保证，质量改进与持续改进。（1）质量方针和质量目标的制定质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量方针是组织全体成员开展质量活动的准则，为质量目标的制定提供了框架和方向。质量目

21、标即组织在质量方面所追求的目的，依据组织的质量方针而制定。通常对组织的相关职能和层次分别制定相应的质量目标。（2）质量策划质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。其内容之一是编制质量计划。质量计划是质量策划的结果之一，是质量策划活动所产生的一种，书面文件。（3）质量控制与质量保证质量控制是指为满足质量要求而对产品质量形成全过程中上述两方面的诸因素进行控制，其实质是致力于满足质量要求。质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面。质量控制的具体方式或方法取决于组织的产品性质，也取决于对产品质量要求的改变。同时，在实际中应明确具体的控制对象，如工序质量控制、外协

22、件质量控制、公司范围的质量控制等。质量保证是指组织针对顾客和其他相关方要求，对自身在产品质量形成全过程中某些，环节的质量控制活动提供必要的证据，以取得信任。质量保证分为外部质量保证和内部质量保证。前者向组织外部提供保证，以取得用户和第三方（质量监督管理部门、行业协会、消费者协会）的信任；后者是使组织的管理者确信组织内各职能部门和人员对质量控制的有效性。质量控制与质量保证之间的关系可理解为质量控制是基础，是具体操作过程，如检验过程本身；质量保证是目的，着重在质量策划，最终取得信任，如质量方针和计划的制订。（4）质量改进与持续改进质量改进是指组织不断增强在满足质量要求方面的能力。就质量改进而言，要

23、求可以是多个方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度；效率是指达到结果与所使用的资源之间的关系；可追溯性是指追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。这体现了诸多质量管理大师的思想：顾客满意，持续改进。2、提升质量水平的意义在国家振兴层面上，提升质量水平是满足人民日益增长的美好生活品质和增强国家综合实力的需要。在企业发展层面上，一方面，提升质量水平可以增加市场占有率，带来更多的收入；另一方面，提升质量水平可以实现优质优价，可以降低成本，进而实现更好的经济效益。总之，提升质量水平是提高企业竞争力，促进企业发

24、展的重要途径。三大著名质量奖在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当属日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖，这三大质量奖被称为卓越绩效模式的典型代表和经济奇迹的助推器。1、日本戴明奖为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年期的日本工业的持续发展所做出的重要贡献，1951年，日本国家质量最高奖戴明奖设立。（1）戴明奖的种类戴明奖分为以下三类。1）戴明奖。戴明奖授予在质量管理的研究、统计方法在质量控制中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人。2）戴明应用奖。戴明应用奖授予在规定年限内通过应用TQM而取得与众不同的改进的组织或部门。自1984年开始，其他国

25、家的组织或部门也可以申请戴明应用奖。3）戴明控制奖。戴明控制奖授予在规定的年限内通过应用TQM中的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某一个部门。（2）戴明奖的评审标准戴明奖（应用奖）包括10个考察项目。每个考察项目又进一步细分为数目不等的检查点。2、美国鲍德里奇奖1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的美国100107号公共法案马尔科姆鲍德里奇国家质量改进法。依据该法案，设立鲍德里奇奖，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的企业。美国国家质量奖以鲍德里奇的名字命名是为了表彰鲍德里奇在促进美国国家质量管理的改进和提高上所做出的突出贡献。（1）鲍德里奇奖

26、的评审标准鲍德里奇奖从7个方面对组织进行评审，即领导作用，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。这7个方面相互联系形成了一个框架。这一框架就是后来被广泛应用的卓越绩效模式框架。对上述7个方面，评价的具体内容如下。1）领导作用：检查高层管理的各项能力以及组织社会责任的定位及履行措施。2）战略规划：检查组织战略的定位以及重大决策的实施。3）对顾客和市场的关注：检查组织对顾客需求的定义以及与客户建立关系的方式。4）测量、分析和知识管理：检查组织为了对关键的组织流程和组织绩效提供支持而管理、有效利用、分析和改进数据和信息的方式。5）对人力资源的关注：

27、检查组织促进其成员充分拓展其潜能并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上的方式。6）过程管理：检查组织的运营和支持等各个关键流程的设计、管理和改进。7）经营结果：检查组织的各关键业务领域的绩效和改进措施，以及客户满意程度、财务和市场表现、人力资源表现、供应商和合作伙伴表现、运营表现、公共和社会责任。此外，还检查组织与其竞争对手关系的处理。（2）鲍德里奇奖的实施鲍德里奇奖的评审和奖励由美国商务部负责，具体管理机构是美国国家标准和技术研究院。美国质量协会协助NIST从事对申请者的评审、准备相关文件和具体政策以及各类信息的发布等工作。鲍德里奇奖的评奖过程包括自我评审与申请、专家评审、信息反馈、奖励与

28、经验推广四大阶段。1）自我评审与申请。各类组织可以根据公开发布的标准进行自评。完成自评工作后，如果组织希望获得该奖项，可以向NIST提出申请，接受评审委员会的严格审查。在提交的申报材料中应着重说明所取得的卓越绩效。2）专家评审。所提交的申报材料由鲍德里奇奖评审部门的专家进行审查和评定。评审分为4个步骤：第一步由评审部至少5位专家对申报材料进行独立的审查和评定；第二步对第一步评分高的申请单位进行一致性审查和评定；第三步对第二步评分高的申请单位进行现场考察；第四步由仲裁委员会最终评审，推荐获奖者名单。3）信息反馈在评审结束后，每一个申报单位都会收到评审部门的反馈报告。报告由评审部门的美国高级专家签

29、署评定意见。反馈报告根据评定准则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节。反馈报告是申请单位改进业绩的指南，也是未能获得奖励者继续申请该奖项的一个重要指南。4）奖励与经验推广获奖单位可以公开发布获奖信息或通过媒体宣传所获得的奖项。获奖者要与其他美国机构分享其取得成功业绩的经验，但不要求分享其专利信息。分享经验的主要途径是美国一年一度的追求卓越大会。3、欧洲质量管理基金会卓越奖日本戴明奖和美国鲍德里奇奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效使欧洲企业管理者有所感悟。他们认为欧洲有必要建立一个能与之相娘美的欧洲质量改进的框架。当时任欧盟委员会主席的雅克，戴勒指出：“为了企业的成功，为了企业

30、竞争的成功，我们必须为质量而战。”1990年，在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持下，EFQM开始策划欧洲质量奖。1991年10月在法国巴黎召开的EFQM年度论坛上，由欧盟委员会副主席马丁本格曼正式提出设立欧洲质量奖（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企业，并帮助所有申请者追求卓越。1992年，由西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲质量奖。自此，每年颁发一次。欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基金会卓越奖。（1）欧洲质量管理基金会卓越奖的奖励范围及颁奖类别申请欧洲质量管理基金会卓越奖的组织可以分为4类：大企业、公司运营部门、公共组织和中小型企业。前三类申请者要具备以下4个基本

31、条件：雇员不少于250人；至少有50%的活动已经在欧洲运营了5年以上；前3年内申请者没有获得欧洲质量管理基金会卓越奖；同年同一母公司，其独立运营分部申请者不得超过3家。（2）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审标准欧洲质量管理基金会卓越奖从手段和结果两大方面对组织进行评审。欧洲质量管理基金会卓越奖的总分为1000分，手段和结果各占500分。1）手段标准欧洲质量管理基金会卓越奖从5个要素来评审组织手段的有效性，即领导作用（100分）、人员（90分）、方针与战略（80分）、资源（90分）、过程（140分）。从手段上可以评审组织做了什么。领导作用要素考察领导者如何促成任务和远景目标的实现，如何制定长期成功

32、所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施；人员要素考察组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，如何制订活动计划来支持方针与策略和过程的有效运行；方针与战略要素考察组织如何通过明确的战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的使命和远景目标；资源要素考察组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略以及过程的有效运行；过程要素考察组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者满意。2）结果标准欧洲质量管理基金会卓越奖从4个要素来评审组织结果的有效性，即人员结果（90分）、顾客满意（200分）、社会结果（60分）、经营绩效（1

33、50分）。从结果上可以评审组织获得了什么。人员结果要素考察就员工而言，组织取得了什么成果；顾客满意要素考察就顾客而言，组织取得了什么成果；社会结果要素考察就地区、国家和国际社会而言，组织取得了什么成果；经营绩效要素考察就企业经营而言，组织取得了什么成果。（1）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审过程1）自我评估并提交申请申请者首先根据评审标准自我评估，然后在每年的2月或3月以申请文件的形式将评估结果提交给欧洲质量管理基金会。2）专家评审并选出入围者评审委员会的评审小组对申请者的申请文件进行审查，然后评分选出入围者。3）现场考核被选出的入围者将接受现场考核。现场考核由以前获奖者的代表和欧盟委员会、欧洲

34、质量管理基金会以及欧洲质量管理组织的代表执行。他们将对申请文件的内容和不确切的地方进行现场验证。现场考核对申请者而言是学习卓越模式的好机会。4）选定欧洲质量管理基金会卓越奖单项奖获得者现场考核结束后，基于评审小组的最终报告，评审委员会选定单项奖获得者。获得单项奖意味着组织已经在卓越绩效经营中取得了明显的成绩。5）产生欧洲质量管理基金会卓越奖获得者欧洲质量管理基金会卓越奖获得者产生于单项奖获得者。获奖者都将参加声望很高的欧洲质量论坛，媒体将对此进行广泛深入的报道，在整个欧洲他们都将得到认可，成为其他，组织的典范。获奖当年，将举行一系列的会议邀请获奖者与其他组织分享他们达到优秀的历程与经验。卓越绩

35、效模式及框架卓越绩效模式是当今国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。这种系统的绩效管理方法通过领导作用、战略规划、对顾客和市场的关注、测量分析和知识管理、对人力资源的关注、过程管理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象。其中，领导作用、战略规划和对顾客与市场的关注构成了“领导一战略一市场”循环；对人力资源的关注、过程管理和经营结果构成了“资源一过程一业绩”循环。两个循环以测量、分析和知识管理为基础和纽带相互促进，最终实现组织整体绩效和竞争力的大幅度提升。卓越绩效模式的核心是引导企业满足甚至超越顾客需求，达到顾客满意，实现卓越经营绩效。朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的

36、标准化、规范化和具体化。对于任何一个致力于追求卓越的企业，卓越绩效模式提供了评价准则，企业可以采用评价准则所集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩，从而走向卓越。因此，卓越绩效模式是手段，提升市场竞争力和卓越绩效是目的。实现目的的路径是利用卓越绩效评价准则定期对组织进行系统的诊断，识别存在的不足，实施持续改进，取得预期的绩效水平。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是中国企业在竞争日益激烈的环境中不断提高管理水平、实现卓越经营的努力方向。质量管理的几种常用方法1、质量功能展开如前所述，质量功能展开是在产品/服务设计阶段一种非常有效的方法，是一种旨在提高

37、顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法。这种方法实现了技术和人员的集成，是一种系统的设计与决策方法。按照质量功能展开的技术路线，可以识别、获取和度量顾客需求，并将顾客需求转化为与之相对应的产品/服务开发和制造各阶段的工程要求。2、顾客满意度测评顾客满意度测评就是对顾客满意度进行测评。顾客满意度就是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。顾客满意度测评的实施步骤如下：由组织自行调查或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查，收集顾客满意度的大量信息；对调查结果进行预处理，分析调查的可信度；对顾客满意度进行对比分析（与历史数据比，与竞争对手比），找出差距，发现改进的机会；通过分析确定不能满足顾客要求的

38、关键所在，反馈给有关部门，实施改进；确认并巩固改进成果，不断提高顾客满意度水平。根据调查数据对比分析，顾客满意度是顾客满意度测评的重点和难点，可用的定量方法有回归分析技术和结构方程模型。利用多元回归分析技术，可以计算出满意度驱动要素对满意度的影响大小。即分析满意度驱动要素每提升1分，满意度在现有基础上可以提升多少分。当满意度驱动要素不多，而且这些要素之间的关联性不强时，这种方法不失为一种简单有效的方法。结构方程模型是一种因果关系模型，通过要素间的因果关系/准因果关系来表达现实生活中的相互关系，是国际上流行的顾客满意度分析评价定量模型。目前，占主导地位的美国用户满意指数模型和欧洲用户满意度指数模

39、型都是采用结构方程模型构建关系，通过偏最小二乘法（PLS算法）进行计算分析。由于这些指数模型较为复杂，一般借助专业软件进行处理。3、QC小组QC小组是由来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，是组织群众性质量管理活动的一种有效组织形式。根据所要解决质量问题涉及的范围可划分为班组QC小组、部门QC小组和大型专题QC小组。根据所要解决质量问题的类型可划分为“现场型”“服务型”“攻关型”“管理型”和“创新型”QC小组。一般QC小组的主要工作步骤或内容有：（1）采用质量管理工具及时发现质

40、量问题或质量改进机会。（2）采用“头脑风暴法”，并充分听取来自QC小组外部的意见，寻求改进方法。（3）以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案。根据拟解决质量问题及相应解决方案的必要性及可行性对其进行排序。一定时期内着重解决一个或少数几个问题。（4）对选定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督。（5）负责向组织申报质量改进成果。4、田口方法田口方法是日本著名质量工程专家田口玄一博士在20世纪60年代提出的一种设计质量工程方法。（1）田口方法强调质量管理在源头的理念。开发设计阶段是保证产品质量的源头，制造和检验阶段是下游。若设计质量水平不高，则很难生产制造出高质量的产品。（2）田口方法是三次设

41、计方法，即系统设计、参数设计、容差设计。其中，参数设计是核心。田口方法通过分析质量特性与元部件之间的非线性关系（交互作用），找出使稳定性达到最佳水平的组合。（3）田口方法注重质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具，使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品在设计、制造、使用和报废等过程中的性能与费用，使产品在整个寿命周期内社会总损失最小。（4）田口方法的正交试验设计技术较为新颖、实用。使用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰（噪声），使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验设计的科学性和经济性，并且使产品在制造和使用过程中达到最优。质量管理工具

42、在实际质量管理中，常用的质量管理工具有七种，即“质量管理七种老工具”，包括核查表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方图、散布图和控制图。1、核查表核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法。不合格品分项核查表是一种最常见的核查表，将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地反映出不合格品的分布情况。2、分层法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，难以得出变化的规律。分层法就是把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法。依实际情况，可进行以下分层：对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进

43、行分层；对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等进行分层；对工作时间，可按不同班次、不同日期等进行分层；对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层；对工艺方法，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层；对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层。3、帕累托图任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律。这一规律是19世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的。他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富，进而提出了著名的“80/20法则”。这一规律在其他领域也有体现。例如，20%左右的VIP客户为企业带来了80%左右的利润，20%左右的原因导致了80%

44、左右的质量问题。帕累托图就是根据“80/20法则”而设计的。4、因果分析图因果分析图也称为鱼刺图或石川图，是日本质量管理学者石川馨于1943年提出的。因果分析图以质量特性作为结果，以影响质量的因素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系。5、直方图（1）分组，计数，绘图。（2）形态分析。通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进行判断。对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称，数值的变化范围是什么以及有无异常的数值。（3）对异常分布，在分析原因的基础上给出解决方案。6、散布图散布图是描述两个变量之间关联性的图形。该散布图表明每小时所出

45、现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系，湿度越大则差错数越多；反之亦然。相反，负的关系则意味着当一种变量减小时，另一种变量增大；反之亦然。两种变量间很少或没有相关性，那么点将完全散布开来。湿度和差错间的关联性很强，因为点分布在一条直线附近。7、控制图控制图是指利用统计抽样原理，以图形方式分析质量特性值的中心值和离散程度的管理工具。控制图可用来检验某一工序，以判断该工序的产品特性值分布是否是随机的。控制图还可用来确定质量问题发生的时间以及引起质量差异的原因。在下一节，本书将重点介绍控制图的原理及应用。除了上面七种常用工具外，流程图和趋势图也是经常采用的质量管理工具。在绘制流程图时，首先列出工序中

46、的各个步骤，然后把这些步骤按操作或决策（检查）点进行分类，最后按发生的先后顺序把各步骤用箭头连接起来。值得注意的是，不要把流程图画得过于详细，否则它可能使分析人员不知所措，但也不能因此而遗漏工序中的任意一个关键步骤。失效点的标示是绘制流程图的关键。趋势图是用来跟踪一段时间内变量变化的质量管理工具。趋势图可用于确认可能发生的趋势或分布。此外，日本科学技术联盟的“质量管理研究会”经过多年的研究和实践，于1979年提出了“质量管理七种新工具”，即关联图法、亲和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法和箭头图法。质量管理七种新工具把统计方法和思考过程结合起来，建立了思考型TQM，这些工具

47、和七种老工具结合起来，互相补充，相辅相成。供应商管理库存长期以来，企业运作中的库存管理是各自为政的，每一个部门都是各自管理自己的库存。零售商有自己的库存，分销商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生，需求扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游用户的需求。针对上述困局，在管理上出现了供应商管理库存的策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。1、VMI的含义VMI就是一种以最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监控协议执行情况

48、和修正协议内容，以持续改进库存管理的合作性策略。精心设计与开发的VM系统，不仅可以降低供应链的整体库存水平，而且能使用户得到更好的服务，进而更好地满足下游和终端用户的需求。2、实施VMI的基本原则为了有效实施VMI，需要坚持以下四个基本原则。（1）合作精神。供需双方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神。（2）最小化交易成本。VMI的侧重点不是如何在供需双方间分配成本，而是致力于减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。（3）目标一致性原则。双方都明确各自的职责，不但在观念上有一致的目标，而且还明确库存的存放位置、支付时机以及保管费用的核定与分配。（4）持续改进原则。供需双方共同努

49、力，不断消除浪费，不断提高库存管理水平。3、实施VMI的条件与方法（1）实施条件为了有效实施VMI，企业必须建立顾客情报信息系统，建立物流网络管理系统，达成供需双方的合作框架协议，进行相应的组织机构变革。首先，为了有效实施VMI，供应商必须获得顾客的需求信息，并且通过建立顾客信息管理系统来分析、处理这些信息。通过顾客信息系统把由销售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的管理系统中来。其次，供应商必须建立完善的物流网络管理系统，保证物资信息流和物流的畅通。MRPI或ERP系统集成了物流管理功能，为有效实施VMI奠定了基础。再次，供需双方经过协商，就订单处理的业务流程、库存信息的传递方式以及库存

50、控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等达成一致。最后，有效实施VMI有赖于组织机构的变革和职能的重新划分。在采购商方面，VMI弱化了采购商的物资采购职能，但需要加强公共关系管理部门的职能；在供货商方面，营销部门行使了部分库存管理职能。（2）托付订单处理模式托付订单处理模式是实施VMI的典型方法，即由供需双方一起商定订单业务处理流程所需要的信息和库存控制参数，据此建立一种订单处理标准格式（如EDI标准报文），把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商。采用这种模式时，供应商必须尽可能多地分享采购商方面有关用户的预测信息、订单信息、销售信息等，以便随时跟踪和检查采购商的库存状态，快速、准确

51、地补充库存，进而对生产进度做出相应的调整，最终达到敏捷地响应市场需求变化的目的。第三方物流系统1、第三方物流的概念与优点第三方物流是供应链集成的一种手段。第三方物流是由生产经营企业把核心业务以外的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过先进的信息技术与物流企业保持密切联系，掌握物流全过程状态的一种物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另一种情形则是由一些制造企业的运输和分销部门发展而来。第三方物流系统起到了联系供应商和用户之间的桥梁作用。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业把更多的精力集中在自己的核心业务上。第三方物流系

52、统为企业带来诸多好处，如降低了成本，进一步发挥了企业的强势，获得了更充分的市场信息，获得了一流的物流咨询，改进了服务质量，更加快速地进入国际市场等。对整个供应链来说，面向协调中心的第三方物流系统使供需双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，极大地改善了供应链的用户服务水平和运营效率。2、对第三方物流的风险管理第三方物流也会给核心企业带来一些挑战。核心企业通常会面临所托付储运的产品保管不善、收货或交货延迟等风险。以下以制药行业为例来说明这些风险及管控方案。今天，随着信息技术与网络技术的发展与应用，作为核心企业的制药企业会利用这些先进的技术，对第三方物流企业所储运的药品就药品数量

53、、药品位置、库、车、保温箱的温度与湿度进行实时监控。即使如此，仍然会面临以下两大风险。（1）证照不全方面的风险。这些证照包括：承担仓储业务企业药品经营许可证、人员资质、承担运输业务企业的道路运输经营许可证等。（2）制度与文件不完善方面的风险。这些制度与文件包括：各项规章制度、GSP认证报告、操作规程、冷库、专用运输车辆、保温箱等清单、应急预案及演练报告等。为管控以上两类风险，核心企业通常会对第三方物流企业进行证照审计以及制度与文件审计，并进行现场验证。物流管理发展简介物流是指为满足顾客需求而发生的从供应起点到需求终点的物质、服务及信息的流转过程。物流管理就是对物流进行计划、组织和控制。物流管理

54、是从后勤管理发展而来的。后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演了重要角色。后勤管理最初起源于军事物资的供应管理。第二次世界大战期间，美国根据军事上的需要，在对军火进行供应时，首先采用了后勤一词。后来后勤形成一个独立的分支并且不断发展，形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等应用领域，在军队的后勤保障方面取得了显著效果。广大企业管理者也逐渐认识到了后勤管理在企业运营方面的重要性，后勤管理遂走出军事应用领域而成为企业管理体系中的重要内容。美国学者唐纳德鲍尔索克斯在1974年出版的物流管理书中把后勤管理定义为：“以卖主为起点，有计划地将原材料、零部件和制成品在相关企业之间加以转运，最后到达最终用户，并

55、对其间的一切活动实施控制的过程。”从20世纪70年代起，后勤管理逐渐发展为物流管理。到了90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，从而使物流管理成为供应链管理的一个重要部分。供应链中的物流管理1、物流在供应链管理中的重要作用供应链管理离不开物流、信息流、资金流的集成。其中，物流对供应链管理的影响最大。信息流和资金流都可以不受空间的限制，可以在不改变空间位置的情况下完成交换，但是物流一定要发生物理上的位移才能实现其功能。因此，如果供应链各节点企业之间不能协调一致，就会导致物流过程消耗更多的时间，发生更高的成本，从而影响到物流功能的发挥。2、供应链中物流的表现形式供应链中的物流管理有三种表现形式，

56、即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式。物流的物质表现是指物流是物质资源在时空和形态上的转移过程；物流的价值表现是指物流是一个增值过程；物流的信息表现是指物流是一个信息的采集、传递与加工过程。3、供应链中物流管理的目标供应链中的物流管理目标就是把恰当的产品，按恰当的数量和恰当的条件，在恰当的时间，用恰当的成本送到恰当的地点的恰当顾客手中。即通常所说的“7R”。这里，“恰当的”成本是指从供应链的整体出发，追求供应链的总成本最低，而不是局部成本最低。4、供应链中有效管理物流的可能性与措施信息共享使物流管理更为有效。供应链中的物流系统与传统的纵向一体化物流系统有着显著的区别，在供应链环境下

57、，需求信息和反馈信息不是逐级传递的，而是网络式传递的，供应链中各节点企业都可以通过电子数据交换或Internet等手段很快掌握供应，链上不同环节的供求信息。这使得在供应链中有效管理物流成为可能。例如，顺丰拥有先进的能够跟踪所运输物品的信息平台。这一平台构建在互联网上，只需知道正在运送的物品的跟踪号码，就可以登录顺丰App来掌握该物品的准确状态，包括物品在公司的网络节点间运输的信息，以及在系统中运送时每次收取的准确时间。在充分共享信息的基础上，通过规划物流网络系统、快速重组与优化业务流程可有效地降低物流成本，提高物流系统的敏捷性。供应链金融（一）供应链金融产生的背景信贷业务是商业银行最重要的资产

58、业务。一个普遍的现象是：越是不需要钱的企业，银行越追着向其贷款，越是需要钱的企业，越借不到款，对中小企业来说尤其如此。从贷款风险、银行收益、业务成本等诸方面考虑，这也是合情合理的。但是，正是来自数量众多的中小企业的贷款需求，才是银行真正需要分享的一块大蛋糕。金融服务的困局与破解方案由此而产生。我们注意到，任何企业都是供应链的一个节点。此外，为数众多的中小企业拥有的存货和应收账款远比其不动产价值高得多。这样一来，站在供应链的视角，考虑金融产品的创新，供应链金融就从金融服务的困局中破土而生了。（二）供应链金融的概念、内在逻辑关系与融资模式1、供应链金融的概念关于供应链金融，至今尚没有权威定义。通常

59、认为，供应链金融是指将供应链上核心企业和上下游企业结合在一起，在对供应链的商流、物流、资金流、信息流进行管理的基础上，提供系统性金融产品和服务。2、供应链金融的内在逻辑关系从风险管控角度，供应链金融业务源于核心企业的资信拉动。在此基础上，以金融科技创新和银行产品设计来推动金融业务的顺利开展。毫无疑问，信用建立和信息共享是供应链金融的基础。3、供应链金融的融资模式从融资的切入点可把供应链金融分为三种融资模式，即采购阶段的预付款融资、运营阶段的存货融资、销售阶段的应收账款融资。这些融资模式又以各种具体形式出现。例如，保兑仓就是一种预付款融资形式，仓单质押就是一种存货融资形式，商业承兑汇票保贴就是一

60、种应收款融资形式。从供应链金融的内在逻辑关系可以看出，站在供应链金融角度，上述融资形式被赋予了新的含义。采购阶段核心企业的资金需求源于供应商的强势地位，其要求核心企业不得拖延支付货款。运营阶段核心企业的资金需求源于库存的积压会占用大量流动资金。销售阶段核心企业的资金需求源于实力强大的客户对支付货款的拖期。商业模式概述1、商业模式及其九大要素商业模式是针对所细分的客户，在明确为客户所提供的价值基础上，充分利用企业的核心资源，并管控其重要业务，创建一个具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求，和利益相关者权益，同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。商业模式由九大要素构成，即客