企业战略管理案例

1、第一章 战略管理概论教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。重点：战略的定义难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别现阶段战战略管理理概况目前市场场特征：1 市场场动荡；2 环境境复杂；3 未来来难以预预测企业界战战略管理理现状美国企业业在200世纪770年代代进入了了“战略管管理时代代”；日本则在在80年年代初进进入了“战略经经营时代代”；对我国企企业来说说，随着着市场经经济的发发展，企企业已成成为市场场经济的的主体，外部环环境的不不断变化化和市场场竞争的的日趋激激烈，对对企业的的影响非非常大，许

2、多企企业管理理者开始始用战略略管理的的理念、思想和和方法等等来管理理企业，以避免免企业发发生重大大决策失失误。企业战略略的概念念和特征征“战略”的涵意意：辞海：“军事名名词，对对战争全全局的筹筹划和指指挥。”韦氏新新国际英英语大词词典：“军事指指挥官克克敌制胜胜的科学学与艺术术。”简明不不列颠百百科全书书：“在战争争中利用用军事手手段达到到战争目目的的科科学和艺艺术。”毛主席：“战略问问题是研研究战争争全局的的规律性性的东西西。”战略管理理定义1战略略被作为为形成组组织长期期目的和和目标，限定主主要活动动程序和和调配资资源的具具体方法法。企业应确确定自己己的目标标以反映映对经营营业绩的的要求；

3、 必要、连连续的调调整，是是短期导导向的、并应与与长期目目标保持持一致； 资源分配配不仅要要与企业业的主要要活动相相匹配，而且要要符合战战略目标标一致性性的要求求。2战略略是一种种事先（行动前前）的计计划，是是对未来来行动方方案的说说明和要要求。明茨博格格（H.Minntzbbergg）指出出：大多多数人认认为，战战略是一一种计划划，一是是具有主主观性，二是具具有导前前性。冯纽曼曼（Voon NNewmman）认为，战略是是“一种完完整的计计划，旨旨在说明明在每一一种情况况下应该该做出怎怎样的选选择。”格鲁克（Gluueckk）：“战略是是一种统统一的综综合的一一体化计计划，用用来实现现企业的

4、的基本目目标。”作为一种种计划，战略可可以是一一般性的的，也是是以是特特殊计策策。3战略略的主旨旨在于限限定企业业的竞争争范围（业务范范围）一种计谋谋：确定定企业正正在哪一一行业或或打算进进入哪一一行业。业务细分分在业务务分析、战略定定位和资资源分配配方面都都是一个个关键因因素，但但没有一一个系统统科学的的方法，只能依依靠判断断和经验验。4企业业战略是是为获得得持久竞竞争优势势而对外外部机会会和威胁胁以及内内部优势势和劣势势的积极极反应。5企业业战略是是一种连连续一致致的决策策模式。H.Miintzzberrg提出出另一种种定义：“战略是是一种模模式”，是一一系列行行为的结结果。 6战略略是一

5、种种定位（possitiion）把企业的的重要资资源集中中到合适适的产品品和市场场上，形形成一个个有利的的“生长圈圈”。7战略略是在变变化的环环境中获获得竞争争优势的的手段。（韬略略）Marggareer AA.Peeterraf提提出资源源基础评评价模型型。认为为竞争优优势的最最主要来来源是企企业的资资源和能能力。核核心能力力应当：有助于于打开进进入更多多市场的的通路；能使终终端产品品用户获获得更大大的利益益；本身身难以被被竞争对对手模仿仿。 8战略略是一种种观念和和意向把注意力力放在战战略思维维上。体体现了决决策者和和员工对对客观事事物固有有的认识识方式。它强调调的尽管管是一种种抽象的的概

6、念，没有人人见过、摸过，但可通通过一定定的方式式被企业业成员拥拥用和共共享，变变成一种种集体意意识，并并成为思思想基础础。这种观念念的进一一步延伸伸，Gaary Hammel和和C.KK.Prrahaaladd提出了了战略意意向的概概念。例例如可口口可乐，是让世世界上每每一个人人都喝上上可口可可乐；阿阿波罗项项目，是是在苏联联人之前前登上月月球；佳佳能是击击败施乐乐。对定义的的理解在广义论论中，战战略的概概念包含含着企业业的目的的，哈佛佛大学商商学院教教授安德德鲁斯：“战略是是目标、意图或或目的，以及为为达到这这些目的的而制定定的主要要方针和和计划的的一种模模式，”在狭义论论中，企企业目的的的

7、确定定过程与与战略制制定过程程虽然相相互有联联系，但但它们是是两个截截然不同同的过程程。代表表人物是是安索夫夫I.AAnsooff，认为企企业战略略是贯穿穿于企业业经营与与产品和和市场之之间的一一条“共同经经营主线线”，决定定着企业业目前所所从事的的、或者者计划要要从事的的经营业业务的基基本性质质。这条条共同经经营主线线由四个个要素构构成： 产品和市市场范围围； 增长向量量对其产产品和市市场范围围进行变变动的方方向； 竞争优势势产品和和市场特特性；协同作用用企业内内部联合合协作可可以达到到的效果果。 教材给出出的较为为综合的的定义：企业战战略是企企业以未未来为主主导，为为寻求和和维持持持久竞争

8、争优势而而作出的的有关全全局的重重大筹划划和谋略略。注意以下下四个方方面：未来的一致的，长期的的主动应变变建立和维维持竞争争优势战略的特特征全局性长期性和和相对稳稳定性适应性第三节 战略的的要素及及层次战略的要要素经营范围围经营范围围是企业业从事生生产经营营活动的的领域，又称为为企业的的定域。它反映映出企业业目前与与其外部部环境相相互作用用的程度度，也可可以反映映出企业业计划与与外部环环境发生生作用的的要求。 资源配置置（企业业的特殊殊能力）资源配置置是指企企业过去去和目前前资源和和技能配配置的水水平和模模式。企企业资源源是企业业生产经经营活动动的支持持点。企企业只有有以其他他企业不不能模仿仿

9、的方式式，取得得并运用用适当的的资源，形成自自己的独独特技能能，才能能很好地地开展生生产经营营活动，如果企企业资源源贫乏或或处于不不利境况况时，经经营范围围便会受受到限制制。竞争优势势竞争优势势是企业业通过其其资源配配置模式式与经营营范围的的决策，在市场场上所形形成的与与其竞争争对手不不同的竞竞争地位位。协同作用用 协同作用用是企业业从资源源配置和和经营范范围决策策中所能能寻求到到的各种种共同努努力的效效果，也也即分力力之和大大于各分分子简单单相加的的结果。协作作作用可以以分为四四类： 1投资资协同作作用 企业内各各经营单单位联合合利用企企业的设设备、共共同的原原材料储储备、共共同研究究开发的

10、的新产品品，分享享企业专专用的工工具和专专有的技技术。 2作业业协同作作用 充分利用用已有的的人员和和设备，共享由由经验曲曲线造成成的优势势等。 3销售售协同作作用 企业产品品使用共共同的销销售渠道道、机构构和手段段。以上三种种协同作作用，实实际上是是发生在在生产经经营活动动过程的的三个阶阶段上。 还有一种种是从质质方面把把握的，即管理理协同作作用。 4管理理协同作作用 是相当重重要的，不能简简单定量量表示，不同的的经营单单位可以以分享以以往的管管理经验验。实践表明明，协同同作用可可以正，也可以以负。 战略的层层次正如企业业目标是是多层次次的，有有总体目目标，各各层次目目标，各各经营项项目目标

11、标，组成成完整的的目标体体系。企企业战略略，不仅仅要说明明企业整整体目标标及实现现这些目目标的方方法，而而且要说说明企业业内每一一层次、每一类类业务、每一部部分的目目标及其其实现方方法。因因此，企企业的总总部制定定总体战战略、分分公司制制定经营营单位战战略（竞竞争战略略）、部部门制定定职能性性战略。大型企业业有三种种层次，中、小小型企业业因其内内部没有有相对独独立的经经营单位位，便不不必僵化化地分为为三个层层次。公司战略略大中型企企业，特特别是多多种经营营企业中中，它是是最高层层次的战战略。内内容：从从公司的的经营发发展方向向公司各各种经营营单位之之间的协协调，从从有形资资源的利利用整个公公司

12、价值值观念、文化环环境的建建立。经营单位位战略（竞争战战略）经营单位位战略，是在企企业总体体战略的的制约下下，指导导和管理理具体经经营单位位的计划划和行动动，为整整体目标标服务。经营单单位战略略，主要要是针对对不断变变化的外外部环境境，在各各自的经经营领域域里有效效竞争。要有效效地控制制资源的的分配和和使用；协调各各职能层层的战略略。职能战略略是企业内内主要职职能部门门的短期期战略计计划，使使职能部部门的管管理人员员可以更更加清楚楚地认识识到本职职能部门门在实施施企业总总体战略略中的责责任和要要求，有有效地运运用研究究开发、营销、生产、财务、人力资资源等方方面的经经营职能能，保证证实现企企业目

13、标标。第三节 企业的的战略管管理战略管理理的三个个关键要要素：战略分析析战略选择择战略实施施战略分析析环境的变变化（宏宏观、行行业结构构）及给给组织的的影响； 组织的地地位、资资源及战战略能力力； 与组织有有关的个个人和团团体的价价值观和和期望、愿望、要求、反应及及其影响响、制约约。战略选择择 是一个复复杂的决决策过程程，涉及及产品和和服务的的开发方方向，进进入的市市场类型型，进入入的方式式。是内内部开发发还是外外部收购购。形成多种种战略，根据一一定标准准进行评评估（适适用性、可行性性、可接接受性），从中中选一种种或几种种，排出出优先级级。它是是一个管管理评测测问题，不是一一个完全全理性的的过

14、程和和纯逻辑辑的行为为。 战略实施施是将战略略转化为为行动。 主要涉及及：如何何在企业业内部各各部门、各层次次间分配配、使用用现有的的资源； 如何使用用外部资资源； 调整组织织结构，影响，组织（管理组组织）变变革的技技术、方方法。战略管理理与业务务管理的的关系战略管理理与长期期计划的的区别两者都涉涉及企业业的长期期发展问问题，都都要为企企业确定定总体目目标。但但有明显显差异：1长期期计划的的依据是是现在或或过去的的计划，即与现现在或过过去的状状态有关关；战略管理理基于对对将来趋趋势、数数据、变变化的预预测，着着眼于未未来，更更具前瞻瞻性。2制定定过程不不同。一一般说，长期计计划自下下而上，战略

15、管管理则自自上而下下，由最最高层来来做。3心理理状态不不完全相相同，制制定长期期计划，有一种种危险的的乐观情情绪，容容易多考考虑有利利因素，少考虑虑不利因因素。战战略管理理既评价价最好的的情况，也估计计最坏结结果发生生的可能能性，比比较现实实，视管管理人员员的不同同情况，心理状状态也会会不同。4从反反映的内内容看，两者构构成形式式不同。长期计计划往往往是组织织计划的的合并或或折衷。战略是是为整个个组织提提供一个个清晰和和严谨的的发展方方向，保保证组织织整体效效益的最最大化。5推动动力不同同，长期期计划以以数据和和指标为为基础，强调投投入与产产出。制制定战略略主要强强调经营营理念和和战略意意向。

16、 实施战略略管理的的必要性性战略对成成功的影影响幸运的确确可能在在关键时时候提供供重要的的机会，但不可可能总是是降临。所以更更重要的的是要有有认识机机会的能能力、清清楚的目目标和必必要的灵灵活性，以便充充分利用用机会。战略的多多重作用用（1）对对决策的的支持作作用 战略是是关键的的成功要要素一个企业业，每天天有上百百个决策策，不可可能都是是最优化化。战略略可限制制其范围围及简化化决策。（2）作作为合作作和交流流的工具具 为为整个组组织确定定一个共共同的方方向（3）增增强组织织的适应应性、灵灵活性 密切切关注外外部环境境的变化化，预防防某些不不利事件件发生。（4）作作为目标标，或通通向目标标的桥

17、梁梁 体体现了企企业的价价值观和和员工的的精神追追求军事战略略与企业业战略的的异同对抗与“竞合”的区别别胜负立判判与双赢赢的区别别第四节 企业战战略分析析的发展展1军事事战略的的发展公元前3360年年的孙孙子兵法法（孙孙武），誉为“兵学圣圣典”，唐朝朝以后列列为武经经七书之之首，将将帅必读读的“武经”，在军军事以外外的诸多多领域也也有广泛泛应用。战国国策吕氏春春秋韩非子子黄黄帝内经经中都都曾有引引用。 2在外外交领域域中的应应用 外交是国国与国之之间必不不可少的的交往和和联系手手段，有有时是军军事行动动的重要要补充。一个高高超的外外交家也也是一个个战略家家。3在宏宏观经济济决策方方面的应应用4

18、发展展和现状状水平不高高，意识识模糊，战略管管理活动动稀缺在西方的的发展（一）660年代代战略略管理的的兴起小阿尔福福莱德D钱德勒勒 Allfreed DD.Chhanddlerr Jrr. 详详细、全全面地分分析了环环境、战战略和组组织结构构之间的的互动关关联。结结论：企企业战略略应当适适应环境境变化（满足市市场需求求），而而组织结结构又必必须适应应企业战战略的要要求。研研究环境境战略结构之之间的相相互关系系。 形成了战战略构造造中的基基本学派派设计计学派 Dessignn Scchoool，代代表人物物哈佛商商学院安安德鲁斯斯。将战战略构造造区分为为两大部部分：制制订与实实施。制制订过程程

19、采用SSWOTT分析法法。通过过一种模模式，将将企业的的目标、方针政政策、经经营活动动和不确确定的环环境结合合起来。同时产产生计划划学派 Plaanniing Schhooll代表人人物安索索夫。将将战略区区分为企企业总体体战略和和经营战战略两大大类。（二）770年代代战略略管理的的热潮19711 Keenneeth R.AAndrrewss公司司战略思思想，首次提提出公司司战略思思想问题题。制订订实施的的分析方方法，高高层管理理者是制制订战略略的设计计师、指指导者并并督促实实施。 19722年安索索夫“战略管管理思想想”一文，正式提提出“战略管管理”的概念念。19979年年出版战略管管理，系

20、统地地提出了了战略管管理模式式。提出出了八大大要素：外部环环境、战战略预算算、战略略动力、管理能能力、权权力、权权力结构构、战略略领导、战略行行为。 （三）880年代代战略略管理的的回落其原因是是： 企业管理理的“软化”80年年代是“热带丛丛林”，811年威廉廉大内的的Z理理论，在美国国掀起了了“向日本本学习”的狂潮潮。把“战略”“制度”“组织”等都作作为“硬性”因素，把其他他因素称称作“软性”因素。认为传传统的管管理强调调“硬性”，应提提倡软化化成份。 （2）各各种战略略分析方方法的应应用易使使企业走走向以财财务分析析预测为为主导的的盲区。 往往只关关注自我我可见的的财务指指标，而而不是从从

21、环境与与企业的的相互作作用中去去发掘新新的战略略机会，拾一漏漏万。如如美国通通用电气气公司GGE为了了财务指指标的健健全性，根据PPPM分分析，从从计算机机和半导导体事业业中撤退退，虽然然保证了了财务利利润，但但丧失了了技术领领域中的的机会。 （3）实实际应用用战略管管理不当当，使声声誉日衰衰。 例如采用用不恰当当的多角角化经营营战略 （四）990年代代战略略管理的的重振科技使大大家生活活在“地球村村”，环境境更加多多变、复复杂，企企业如何何在国际际市场上上扬长避避短、制制定有效效的竞争争方略？如何抢抢先设计计新产品品、投产产、抢占占市场、转移市市场？如如何充分分了解、掌握需需求变化化，及时时

22、调整经经营方向向、竞争争策略、灵活主主动？战战略管理理以预测测和分析析未来环环境为基基石，以以寻求长长期竞争争优势为为目标，是企业业成功的的宝典。企业再再造工程程 Reeenggineeeriing thee Coorpoorattionn “十年计计划”“百年战战略计划划”屡见不不鲜。 解释战略略形成的的不同观观点1 自然然选择的的观点企业业是被动动接受环环境选择择的2 计划划和理性性分析的的观点战略略是理性性分析的的产物3 逻辑辑渐进的的观点战略略是在行行为活动动中出现现的4 综合合的观点点第二章 宏观环环境分析析教学目目标：掌握各各种环境境因素的的分类、定义和和性质，了解超超竞争环环境的

23、形形成及其其特点，掌握用用于评估估环境的的可能影影响的方方法。重点：PEEST分分析法难点：各种种环境的的权重赋赋值学时：第一节 环境的的性质环境的分分类现代企业业经营的的实质，是解决决企业外外部环境境、内部部条件和和经营目目标三者者之间的的动态平平衡问题题，应依依次研讨讨。环境的变变化可以以沿两个个方向来来考察：1复杂杂性组织织所面临临的环境境影响因因素的多多少，它它们之间间的相互互关联性性以及处处理这些些环境影影响所需需要的知知识的复复杂性；2动态态程度环环境影响响因素随随时间的的变化趋趋势。如如果不随随时间变变化或其其变化幅幅度不足足以影响响企业的的经营，则可以以认为环环境是静静态的，反

24、之，是动态态的。不确定性复杂性高复杂/静态复杂/动态低简单/静态简单/动态简单/静静态可以依依据历史史数据制制定战略略简单/动动态不能单单纯依赖赖历史数数据，但但仍可以以通过结结构化分分析推断断环境变变量的重重大变化化。超竞争环环境的形形成及其其特点竞争优势势的两种种定义方方式：一种是从从企业层层次的角角度来进进行定义义，即如如果某个个企业能能够实施施某种价价值创造造战略，而其任任何现有有的和潜潜在的竞竞争对手手都不能能实施同同样的战战略，那那么我们们就说该该企业具具有竞争争优势。也就是是巴尼（19991）的的定义。另一种是是从产业业层次的的角度来来进行：如果一一个企业业能够获获得超出出产业平

25、平均利润润水平的的超额收收益（经经济学上上通常称称为“租金”），那那么我们们就说该该企业具具有竞争争优势。如贝赞赞可、德德雷诺夫夫和尚利利（19996）认为“当公司司的表现现超出了了该行业业平均水水平，我我们就说说它获得得了竞争争优势。”；波特特（19985）认为“竞争优优势归根根结底来来源于企企业为客客户创造造的超过过其成本本的价值值。”，而其其理论本本来就建建立在产产业组织织理论的的基础上上。两种竞争争优势类类型：成成本最低低；标新新立异。竞争优势势的来源源（教材材P422第二节节）超竞争环环境的成成因：1 全球球化2 网络络化3 技术术的迅速速扩散4 降低低固定成成本变得得日益重重要超竞

26、争环环境的特特点（教教材P447-448）第二节 PESST分析析PESTT的具体体内容（如下图图）：第三节 评估环环境的可可能影响响环境变化化对行业业边界的的影响环境变化化对顾客客行为的的影响环境变化化对供应应商的影影响环境变化化对产品品替代的的影响环境变化化对关键键成功要要素的影影响第三章 行业结结构的战战略分析析教学目目标：掌握波波特五力力模型、行业扫扫描图等等工具，理解进进入障碍碍和退出出障碍对对行业结结构的影影响，了了解五力力模型的的缺陷。重点：波特特五力模模型难点：企业业为什么么要欢迎迎一定程程度的竞竞争学时：行业环境境是根据据企业所所处的行行业来思思考的环环境。行行业泛指指由于产

27、产品类似似而相互互竞争、满足同同类的购购买需求求的一组组企业。行业环环境分析析的任务务是：探探究某行行业长期期利润潜潜力的来来源及其其状况，发现影影响该行行业吸引引力的相相关因素素，以确确定企业业进行行行业选择择的范围围和风险险。五种力分分析法一个行业业中的竞竞争远不不止在现现有竞争争对手中中进行，而是存存在着五五种基本本竞争力力量的较较量。它它们是：潜在的进进入者；代用品的的威胁；购买者的的讨价还还价的能能力；供应者的的讨价还还价的能能力；现有竞争争者之间间的抗衡衡。对行业的的分析需需要建立立两个重重要概念念；进入壁垒垒；退出壁垒垒；把这两个个因素进进行不同同的组合合，会形形成不同同的优势势

28、行业或或劣势行行业。从行业获获得的角角度看，进入壁壁垒高而而退出壁壁垒低的的行业应应是企业业较好定定位目标标。进入壁垒垒和退出出壁垒的的高与低低是相对对的，无无严格的的数量界界限。供应商与与购买者者的议价价是“纵向”竞争，另外三三种是“横向”竞争。潜在的进进入者分分析当某一行行业，尤尤其是某某一新兴兴行业获获得高额额利润时时，会刺刺激行业业内现有有企业投资，生产能能力，会会吸引行行业外企企业的进进入。这这样，可可能会价格，行业的的利润率率。从行行业现有有企业角角度，总总希望少少一些新新的进入入者。它它们来自自哪里？以哪些些方式进进入？1行业业扫描图图2可能能的进入入者和进进入方式式行业内的的竞

29、争者者，可以以是生产产完全相相同产品品的企业业，也可可以是生生产其他他产品系系列的企企业。行业外一一些企业业，可以以是与行行业有技技术、市市场关联联的，也也可以是是完全没没有联系系的企业业。3进入入障碍进入障碍碍是指影影响新进进入者进进入现有有行业的的因素。是新进进入者必必须克服服的障碍碍。其主主要来源源如下：（1）规规模经济济如果一个个企业的的单位产产品成本本随着生生产规模模和产量量的增加加而下降降，就说说该项产产品或企企业存在在规模经经济效益益；（2）差差异化存在差品品差异的的行业，现有企企业可能能因第一一个进入入或广告告、良好好服务赢赢得商誉誉、用户户的忠诚诚，而具具有超过过新进入入者的

30、优优势。（3）资资金需求求资金需求求是一种种进入障障碍。不不同行业业的资金金密度不不同，为为实现规规模经济济生产所所需的资资金量也也就不同同。有些些行业不不可能也也没有必必要实现现规模生生产，但但却投资资巨大，如通讯讯卫星行行业等。（4）绝绝对成本本优势现有企业业可能比比新进入入者有成成本优势势，原因因是领先先一步的的战略。获得便便宜的原原材料，从经验验和学习习中获益益。5获得得分销渠渠道对多数消消费品生生产厂家家来说，最大的的进入障障碍，可可能是分分销商对对现有产产品的偏偏好。6转换换成本转换成本本是购买买者将一一个供应应者的产产品转换换成使用用另一个个供应商商的产品品所支付付的一次次性成本

31、本。包括括雇员再再培训成成本、购购置新的的辅助设设备成本本、检测测费用及及产品再再设计费费用，甚甚至包括括中断关关系的心心理成本本。7政府府的有关关法律和和政策限限制这是一种种最直接接的进入入障碍。8特殊殊的资产产相应的资资产包括括有形的的和无形形的。如如有经验验的管理理者，与与供应商商、分销销商的协协作关系系，发明明专利等等。对于于在服务务市场上上的组织织来说，无形资资产也许许更为重重要。9进入入障碍的的其他来来源（1）长长期合同同（2）专专利和专专有技术术（3）学学习曲线线效应在很多行行业，生生产某种种产品时时，随着着人们经经验的，单位位产品的的成本将将竞争对手手之间的的抗衡企业是在在一群

32、竞竞争对手手的包围围、制约约下从事事经营活活动。竞竞争对手手业自本本国、他他国和地地区；行行业内；行业外外；行业业内、外外联合。（一）竞竞争对手手分析1产品品研究与与开发竞争地手手的研发发策略是是否与其其生命周周期阶段段相适应应：行业业离开萌萌芽阶段段，产量量缓慢，特别别是研发发的规模模。实力力不同的的企业，即使研研发费用用同样多多，但冲冲击力不不同。如如IBMM和苹果果公司，虽花同同样多的的钱开发发个人计计算机，但前者者微不足足道，而而后者很很大影响响。2制造造过程评价制造造过程的的有效性性，一般般说，在在产品生生命周期期早期，消费者者选择的的主要依依据是质质量和灵灵活性，成熟期期是成品品和

33、可靠靠性。3采购购外购品在在总成本本中占有有很大比比例的行行业或者者供应商商非常强强大时，分析竞竞争者的的购买方方式是非非常重要要的。关键问题题依赖于于所购物物品的性性质，对对于原材材料，对对手有否否长期合合同？对对于劳动动力（国国内、外外；有技技能的和和非技术术性的）如何组组织？策策略？在在哪里购购买了何何种产品品及购买买条件（数量、价格）。4市场场对手如何何选择目目标市场场、满足足顾客需需要，了了解其销销量、产产品组合合、广告告费用、促销项项目等，尤其是是：主要要的市场场计划？各要素素之间的的互相适适应？为为目前、潜在顾顾客做些些什么？5销售售渠道对手销售售渠道的的成本、规模、质量。一些特

34、殊殊行业，不仅要要评价对对手销售售渠道对对顾客需需求的敏敏感性，而且要要评价其其零售商商和销售售人员的的专业知知识水平平。6服务务细心评价价对手在在维修、服务、培训、零配件件的适用用性等方方面，为为顾客提提供优质质服务的的能力和和意向。7财务务管理对手对现现有资产产、债券券和红利利的管理理方式。8个性性和文化化不仅有助助于了解解对手的的思维方方式，而而且有助助于更好好预测将将来的动动向和反反应。（二）产产生激烈烈竞争的的因素1行业业增长缓缓慢2众多多的竞争争对手3竞争争对手实实力相当当4固定定成本或或库存成成本高5缺少少差异化化6生产产能力过过剩或退退出障碍碍高（三）抗抗衡的转转变和进进入、退

35、退出障碍碍应努力使使抗衡向向有利于于自己企企业的方方向转化化；把进入障障碍和退退出障碍碍综合起起来分析析，更能能看出行行业内的的抗衡：（四）竞竞争对手手的选择择竞争对手手不止一一个时，是四面面出击？还是利利用其中中某些对对手或防防范另一一类对手手？大量研究究发现，在很多多产业中中，合适适的竞争争对手可可以加强强而不是是削弱企企业的竞竞争地位位，有助助于实现现自身战战略目标标、改善善所处产产业结构构，有助助于企业业市场开开发及扼扼制进入入。1增强强竞争优优势2改善善当前的的产业结结构3协助助市场开开发4扼制制进入替代品的的威胁所有产业业都面临临替代的的威胁，有的是是经济因因素，如如人造革革代替皮

36、皮革；人人造蟹肉肉代替天天然蟹。有些是是原材料料短缺，如各种种化学纤纤维代替替棉麻；有些是是技术进进步的结结果，如如晶体管管代替电电子管，彩显代代替黑白白显。从从替代品品的作用用看，有有的只起起短暂的的补充作作用，如如人造革革，人造造蟹肉；有的是是永久代代替，并并导致某某一行业业的衰退退，如晶晶体管代代替电子子管，彩彩显代替替黑白管管。由于替代代的威胁胁限制了了原有产产品价格格的无限限上扬。替代品是是广泛存存在的，但对不不同行业业的影响响程度并并不相同同，当一一个行业业只有少少数几家家企业且且市场范范围有限限或难以以迅速增增加供给给时，替替代品的的影响更更加密切切。一、辨识识替代品品本质在于于

37、寻找那那些与该该产品实实现相同同总体功功能的产产品或服服务。而而不仅仅仅是那些些具有相相同形式式的产品品。比如如，汽车车、火车车与飞机机极不相相同，但但它们对对买方都都实现相相同的基基本功能能点对对点的运运输。二、替代代的经济济性替代是否否真正发发生还取取决于替替代过程程给顾客客带来的的利益是是否足以以补偿所所造成的的损失。也即，一种产产品带给给顾客的的转换诱诱惑超过过了顾客客的转换换成本，就可替替代另一一产品。转换诱惑惑的大小小取决于于替代品品与当前前使用的的产品的的相对价价值/价格比比，还受受顾客转转换欲望望和其评评价标准准的影响响。三、替代代和防替替代战略略1针对对替代品品的威胁胁，行业

38、业内的现现有企业业最好采采取集体体主义的的反击行行为。70年代代美国杜杜邦公司司发明一一种皮革革替代品品可发发姆，用用来制造造皮鞋。后来，皮革行行业联合合，大作作广告，说可发发姆透气气性、舒舒适性很很差，迫迫使杜邦邦退出皮皮革行业业，把可可发姆生生产技术术卖给了了波兰。2通过过成本或或改进产产品来RVPP（相对对价值/价格）3通过过各种办办法来顾客的的转换成成本4为企企业的产产品寻找找不受替替代品影影响的新新用途5目标标转向最最少受替替代威胁胁的细分分市场例：棉布布生产企企业不断断受到化化纤、丝丝绸的威威胁，为为此，可可转向购购买内衣衣、休闲闲服装或或高档服服装的顾顾客。6当替替代品与与企业产

39、产品之间间有很强强关联性性时，不不妨进入入替代品品产业，以获取取关联优优势。（共同的的销售渠渠道和买买方等）7当整整个行业业面临因因技术进进步等环环境变化化所带来来的替代代威胁时时，寻求求与替代代品的共共存与联联合可能能是更明明智的策策略。例例如，在在安全警警卫行业业，电子子报警系系统是强强大竞争争力的替替代品。尤其一一些重要要部门和和单位。安全警警卫行业业能采取取的最佳佳策略，就是将将人工警警卫与电电子报警警系统相相结合。（一）作作为竞争争对手的的供应商商（寄生生关系）企业主要要关心原原料的价价格、数数量，并并设法维维持一种种强有力力的与供供应商讨讨价还价价的能力力。把供应商商作为竞竞争对手

40、手的观念念实际上上是倡导导这样一一种原则则，即尽尽可能减减弱它们们讨价还还价的能能力，以以获得更更大的利利益。（二）作作为合作作伙伴的的供应商商为了获得得原材料料或者其其他货物物的稳定定供应和和维护质质量的一一致性及及与供应应商的长长期而灵灵活的关关系，企企业最好好把供应应商作为为合作伙伙伴。顾客的讨讨价还价价能力顾客是企企业产品品或服务务的购买买者，是是服务的的对象。可以是是个人、家庭、组织机机构、政政府部门门，可能能在国内内，也可可能在国国外和地地区。限限制顾客客的讨价价还价能能力和分分析其购购买行为为及特点点是企业业成功经经营的基基础、前前提。（一）顾顾客的讨讨价还价价能力企业最不不安的

41、是是顾客采采取了它它所不期期望的行行为，如如许多顾顾客突然然开始购购买竞争争对手的的产品；要求企企业更好好的服务务、价格格更低等等。顾客具有有较强的的讨价还还价能力力的情况况有：（1）相相对于供供应商而而言，顾顾客的数数量小，规模大大（购买买），也也即顾客客非常集集中；（2）顾顾客的转转换成本本较低，较易找找到其他他供应商商或替代代品；（3）顾顾客的产产品是标标准化的的，缺少少差别化化，顾客客对价格格非常敏敏感；（4）顾顾客具有有后向一一体化的的资源、能力；（5）顾顾客充分分了解供供应商的的产品信信息，如如制造过过程、成成本和价价格、供供应商与与其他竞竞争对手手交易的的时间、条件。（二）顾顾客

42、的购购买行为为和特性性分析顾客分析析的目的的在于了了解顾客客为什么么选择某某一产品品或服务务？（价价格低？质量高高？快速速送货？可靠服服务？广广告？推推销能干干？）应用“五五因素模模型”是认识识行业结结构特点点的重要要分析工工具之一一，在应应用时，需要明明确和注注意：1不同同行业的的获利性性有很大大的差异异，因此此，行业业的吸引引力是决决定企业业绩效的的关键要要素之一一；2即使使同一行行业，不不同企业业的获利利能力也也有很大大不同。也即，企企业资源源和发展展能力对对其经营营业绩有有非常重重要的影影响。行行业结构构和相对对竞争地地位共同同决定了了一个企企业的业业绩水平平。3行业业的行为为和获利利

43、性随着着时间的的推移可可能发一一显著的的变化。 例如，80年代代早期，汽车、计算机机制造商商是高利利润，990年代代早期，只能维维持中、低水平平的利润润率，所所以不能能单用静静态分析析，还必必须作纵纵向分析析，考察察行业随随时间的的变化。4由于于行业结结构随环环境的变变化而变变化，并并且，很很可能人人们难以以预测，因此，必须承承认行业业结构所所固有的的动态性性，并努努力使企企业资源源和能力力与之相相匹配。5行业业结构并并不完全全取决于于外部因因素，还还受企业业，尤其其是领先先企业战战略决策策的影响响和制约约，同时时与企业业之间的的相互竞竞争结果果有密切切关系。换言之之，“五因素素模型”可能难难

44、以说明明战略与与行业结结构之间间的双向向作用过过程。第四章 企业的的资源、战略能能力和市市场定位位分析教学目目的：掌握企企业资源源的内涵涵、企业业核心能能力的概概念、价价值链分分析、波波士顿矩矩阵和SSWOTT分析，理解企企业的资资源、能能力与竞竞争优势势之间的的关系；了解网网络环境境下企业业应该具具备的一一些特殊殊能力；重点：核心心能力的的概念及及定义、价值链链分析难点：核心心能力与与核心产产品的区区分学时：第一节 企业的的资源企业的资资源包括括：1 有形形资产2 无形形资产3 人力力资源具体定义义见教材材P1119-1121第二节 企业的的能力一 价值值链分析析 企业的的活动分分为：1 基

45、本本活动2 支持持性活动动教材P1122图图433二 综合合的价值值链企业的能能力往往往是企业业各项资资源有机机结合、相互作作用的结结果，企企业能力力的发挥挥还涉及及到企业业的组织织结构。越是综综合的企企业能力力，所涉涉及的面面更广，包含许许多特定定的企业业能力。第三节 企业核核心能力力分析企业能力力是多样样化、多多层次的的，但市市场竞争争使人们们更多重重视企业业的“核心能能力”或“特殊能能力”能够够帮助企企业建立立竞争优优势的能能力。最近十年年来，运运用企业业核心能能力理论论揭示战战略管理理的奥秘秘，已成成为世界界管理学学界的新新潮流。许多战战略管理理专家认认为，企企业所拥拥有的特特殊资源源

46、和能力力，即核核心能力力，是影影响企业业长期竞竞争优势势的关键键因素。竞争优势势之源核心心能力（Corre CComppeteencee）核心能力力理论是是美国战战略学家家帕拉汉汉尔德（C.KK Frrahaaladd）和哈默默（Gaary.Hammel）等于19990年年提出的的，他们们在哈哈佛商业业评论上发表表了公公司核心心能力一文，于是“核心能能力说”在企业业界得到到广泛应应用。核心能力力是所有有能力中中最核心心、最根根本的部部分，它它可以通通过向外外辐射并并作用于于其他能能力、影影响着其其他能力力的发挥挥和效果果。核心能力力的特征征1核心心能力可可使企业业拥有进进入各种种市场的的潜力核

47、心能力力决定着着企业如如何实行行多角化化经营、如何选选择市场场进入模模式，因因此，它它是差别别化竞争争的优势势的源泉泉。2核心心能力应应能为最最终产品品用户带带来实惠惠核心能力力具有市市场价值值，能为为消费者者带来价价值创造造或价值值附加。3核心心能力应应不易被被竞争对对手所模模仿核心能力力不同于于技能的的有机融融合，具具有原创创性，专专有性，只要保保护好，不易被被模仿。4核心心能力可可以叠加加一种核心心能力可可以作为为一种或或几种技技术成分分，成为为更高层层次核心心能力的的组成部部分。核心能力力的构成成要素核心能力力给人的的直观印印象是高高科技，但不能能简单地地认识。高科技技可能是是核心能能

48、力中最最核心的的部分，但决不不是全部部。核心心能力的的构成要要素主要要是：洞察、预预见和抓抓住机遇遇能力；战略企划划能力；由技术创创新引导导市场的的能力；融资及理理财能力力；娴熟的独独特的运运作技巧巧；市场营销销能力；品牌与企企业形象象；政治及社社会资源源。核心能力力是多种种技术和和能力的的协调、集合。为了形形成这样样的能力力，公司司的技术术人员、营销人人员及各各层次管管理者必必须对企企业的与与众不同同的能力力形成共共识，以以便于实实践和发发展它。多层次的的核心能能力竞争争核心能力力竞争将将是多层层次的，了解每每个层次次竞争的的本质和和规律，对于企企业建立立核心能能力的领领先地位位十分重重要。

49、竞争优势势分析要将资源源和能力力转化为为竞争优优势，必必须有两两个特征征：1稀缺缺性例如如计算机机芯片和和软件，分别都都用英特特尔和微微软的，使康柏柏或IBBM很难难确立自自己的竞竞争优势势。2相关关性要与与该行业业中的关关键成功功因素相相关联时时，才能能被转换换成竞争争优势。形成竞争争优势的的资源和和能力特特征1持久久性如：技术专专利、产产品品牌牌；设备备有三种种寿命：物质、经济、技术2灵活活性企业业资源和和能力可可以被转转移的程程度应注意那那些灵活活性较差差的资源源和能力力的开发发（如地地理上不不灵活）；更注注意需要要整体联联动才能能发挥作作用的资资源或能能力；还还有企业业特有的的部分资资

50、源。3模仿仿性是指指那些资资源和能能力是否否容易被被别人很很快学会会和建立立起来。即使有有些被学学习、模模仿，但但先导者者仍可通通过不断断改良以以及资源源、能力力储备来来保持竞竞争优势势。竞争优势势的特有有性企业能否否对那些些资源、能力具具有专有有权？许多有形形、无形形资产，所有权权属于企企业，有有较强的的专有权权，但要要保护，也不容容易。大量的知知识、能能力，掌掌握在员员工手中中，离开开公司时时，也就就带走了了，中、西方都都有此问问题，应应当事业业留人，精神留留人，待待遇留人人。应将个人人能力更更多地融融入到组组织的工工作程序序中，使使个人的的能力更更多地依依赖于组组织系统统和信誉誉之中。组

51、织的的综合能能力是最最不易模模仿和摄摄取的。网络环境境下企业业应该具具备的一一些特殊殊能力教材P1133第四节 市场份份额和市市场地位位分析教材P1136图图466四个象限限金牛低增长长或不增增长，但但现有市市场份额额大瘦狗低增长长，低份份额问号高增长长，低份份额明星高增长长，高份份额各自特征征金牛给企业业带来大大量的现现金流瘦狗难以扶扶持问号去向未未定明星高消耗耗，高增增长，收收益基本本持平四种策略略发展策略略问号号维持策略略强势势金牛收获策略略弱势势金牛，无望问问号，瘦瘦狗放弃策略略瘦狗，问号产品的生生命周期期问号明明星金牛瘦狗 成功路路线金牛问问号明星金牛 失败路路线1 过度度投资金金牛

52、，边边际效应应差，致致使问号号“饿死”2 对明明星投资资过少，致使其其退化为为问号3 对金金牛只有有索取，使其退退化为瘦瘦狗案例：某一酒类类经销公公司经营营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品品牌的酒酒品，公公司可用用资金550万。经对前前半年的的市场销销售统计计分析，发现：1.A、B品牌业业务量为为总业务务量的770%，两个品品牌的利利润占到到总利润润的755%，在在本地市市场占主主导地位位。但这这两个品品牌是经经营了几几年的老老品牌，从去年年开始市市场销售售增长率率已成下下降趋势势，前半半年甚至至只能维维持原来来业务量量；2.C、D、E三个品品牌是新新开辟的的新品牌牌。其中中C、D两个品

53、品牌前半半年表现现抢眼，C品牌销销售增长长了200%，D品牌增增长了118%，且在本本区域内内尚是独独家经营营。E品牌是是高档产产品，利利润率高高，销售售增长也也超过了了10%，但在在本地竞竞争激烈烈，该品品牌其它它两家主主要竞争争对手所所占市场场比率达达到700%，而而公司只只占到110%左左右；3.F、G两个品品牌市场场销售下下降严重重，有被被C、D品牌替替代的趋趋势，且且在竞争争中处于于下风，并出现现了滞销销和亏损损现象。思考题：1 画出出该企业业经销的的所有产产品在波波士顿矩矩阵中的的位置2 根据据实际情情况，分分析该企企业对所所有产品品的投资资策略答案：1.确认认A、B品牌为为金牛品

54、品牌，维维持原来来的资金金投入330万元元，以保保证市场场占有率率和公司司的主要要利润来来源，同同时也认认识到AA、B品牌已已经出现现了衰退退现象，要认真真找出原原因，一一方面寻寻找替代代品牌，一方面面尽可能能地延长长其生命命力。2.确认认C、D品牌为为新星品品牌，虽虽然目前前不是公公司的主主要利润润来源，但发展展潜力很很大，决决定加大大资金投投放力度度，加快快发展步步伐，扩扩大与竞竞争对手手的差距距，力争争成为公公司新的的利润增增长点。决定先先期投入入资金110万元元。3.对FF、G品牌果果断采取取撤退战战略，不不再投入入资金，着手清清理库存存，对滞滞销商品品降价处处理，尽尽快回笼笼资金。4

55、.对EE品牌投投入研究究力量，寻找竞竞争对手手薄弱方方面，整整合资源源，争取取扩大市市场份额额，使EE品牌成成为新星星品牌。决定投投入资金金5万元。余下55万元作作为机动动资金，以便在在特殊情情况下，对某品品牌作侧侧重支持持。GE矩阵阵教材 PP1399 图GE矩阵阵特点取多因素素的加权权和各因素仍仍可包含含子因素素，可对对子因素素分类估估分，以以期得到到更为详详实的结结果。第五节 SWOOT分析析机会矩阵阵威胁矩阵阵教材P1144-1455简单的SSWOTT分析可以由企企业领导导层和部部门主管管列出“SWOOT”来来：企业自身身的优势势、长处处：想想想自己公公司哪些些方面做做得比较较好、胜胜

56、人一筹筹？跟竞竞争对手手比，本本公司哪哪些方面面更强些些？有哪哪些优势势是别人人没有的的？企业的劣劣势、短短处：本本公司哪哪些方面面做得比比较差？客户意意见比较较多的是是哪些方方面？公公司在财财力、物物力、人人力等方方面有什什么不足足之处？机会：企企业内部部的运作作是否还还能更充充分地利利用自己己的优势势？市场场上是否否出现了了用自己己的优势势可以创创造的生生意机会会？挑战战和威胁胁：想想想企业内内部，资资金运作作是否有有问题？产品开开发是否否有问题题？看看看企业外外部，竞竞争对手手是否推推出了新新的产品品？新的的营销手手段？增增加了市市场占有有率？新新的政策策法律影影响本公公司产品品的开发发

57、、生产产、营销销？更详细的的SWOOT分析析对企业内内部和外外部做仔仔细的分分析，这这其中包包括：公司领导导层：董董事会成成员及公公司高层层主管的的背景、特长；公司近近期及长长期的战战略目标标。公司各职职能部门门：营销销、销售售渠道、产品研研究与开开发、公公关、采采购、财财务、人人事。本行业的的潜力：市场容容量、销销售的周周期性、业内竞竞争。竞争对手手：对方方的财力力、市场场营销的的手段、品牌知知名度、产品质质量、产产品价格格。宏观经济济：经济济的总体体状况、物价、消费趋趋势、资资金融通通。政策法律律：有关关产品质质量管理理的新规规定、价价格政策策的变化化、鼓励励发展本本行业的的新政策策。人口

58、变化化、社会会发展、观念和和习俗的的变化。SWOTT分析实实例背景简介介L公司成成立于119799年，只只用了110年的的时间就就发展成成美国最最大的运运动鞋生生产商之之一，年年销售额额达到66亿美元元，股票票售价从从19888年的的每股110.994美元元上升到到每股440美元元，被华尔街街日报、商商业周刊刊、和和财富富杂志志选为当当年表现现最突出出的上市市公司。但时隔隔一年，L公司的的经营出出现问题题，影响响投资者者信心，股价受受挫。LL公司的的市场份份额从119900到19992连续续三年下下降，从从12%降到8%，又从从8%再降降到5%。由于公司司经营状状况不好好，融资资出现问问题，直

59、直接影响响到公司司的运营营，L公司设设法从一一家投资资公司吸吸资1亿美元元，条件件是让出出公司334%的的股份，并且让让该投资资公司在在L公司董董事会拥拥有三个个席位。这家投投资公司司的入股股，带来来了L公司的的内部重重组，公公司高层层易人，公司创创办人RRG离开开公司。经过内内部重组组后的LL公司，面临许许多挑战战，有许许多迫切切的问题题需要公公司拿出出对策，这其中中包括LL公司的的运动鞋鞋是否能能吸引更更多的少少年男孩孩？如何何改变消消费者一一直认为为L公司是是生产女女用时装装鞋的成成见？如如何制止止市场份份额继续续下降？SWOTT分析公司高层层的优势势首先是董董事会及及公司高高层主管管：

60、111位董事事中有99位来自自其它行行业，跟跟L公司没没有其它它关系，属于“外来人人”，这不不但给LL公司带带来了各各种不同同的经历历、看法法、建议议，也使使得董事事会对公公司高层层主管的的评定能能比较客客观。新新任董事事长兼CCEO以以及新任任总裁都都有将企企业扭亏亏为盈的的经验。公司明确确了近期期及长远远的发展展目标。短期内内公司继继续调整整产品结结构，全全面降低低运营成成本。长长期目标标是在55年内将将市场份份额增加加百分之之五到百百分之十十。为达达到这些些目标，L公司采采取了三三大策略略：压缩缩开支、产品开开发、精精简整编编。压缩缩开支包包括减少少员工和和全面降降低运营营成本。产品开开