珠宝行业8d问题解决方案研讨

1、18D 問題解決指导 Instruction of 8 Disciplines Problem Solving 第1页28D 問題解決指导 小組組成 問題說明 根本原因 臨時办法 長遠糾正办法 審核數據以確保糾正办法效用 採取預防办法以预防問題再發生嘉許小組 第2页3糾正及預防办法程序指导 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标问题。 制订8個守則去解決客戶投訴及長期品質問題 不去理会发生情况，希望问题自行处理，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行处理。 第3页4处理问题 主动地认可问题存在，对问题寻根究底。找出处理方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难

2、。它之所以成为问题，就因为包括了这些内容。不过缺乏有所作为动力更不用说对问题作出正确处理动力本身经常就是一个问题。 第4页5没有看到问题当问题出现时，因为它们极少会像点有标签、包装精巧盒子那样，写上“问题”字样。问题经常完全出乎你意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确界限。问题出现时是一个样子，结果却是完全不一样另一个样子，或者即使是你以前碰到过形式，但这一会儿它已披上了新伪装。 第5页6未能勇敢地面对问题即使认识到问题存在，勇敢地面对它们也经常会是一件困难事。因为以下几个原因：问题包括丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否定问题存在，使人想都不愿意去细想找替罪羊

3、比处理问题更主要，很轻易把事情掩盖起来，结果使该要处理问题退居次要地位处理问题意味着要对付某人坏习惯或行为，那么你很轻易防止把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆反应。第6页7与问题共处处理问题必定需要进行艰辛思索。假如问题非常小，处理问题所需要花费资源和时间通常与取得益处不相当所以人们极易听任这种问题存在或忽略它。只有当问题闹大了，才会突然想要处理它。 第7页8匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫问题时，采取行动必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一个事情已经有进步印象。到头来把问题处理错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在问题上了。 第8页9害怕作出决

4、议处理问题总是会包括到某种程度不确定性，必须作出决议，以处理问题。这个原因使得处理问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一个处理方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决议情况，尤其是假如有好几个处理方案可供选择话。 第9页10D1:工作小組建議釆取工作小組方法來編制8D系統、產品或制造/裝配工程師領導小組打算全部受影響領域有負責設計或過程工程師代表參加，組員應按需要包含設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其它主題專家第10页11了解到問題來源必须征求他人对于为何会出现这种问题看法，而且要深入了解他人是怎样工作。一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为何是问题之真正所在

5、，甚至能够画出一张图表来。人们经常并不是不知道怎样处理问题，而是没有花时间去真正认清当前形式。就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确诊疗。 第11页12D2:Define the problem in the customer terms:Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many? The graphs, charts, tables and pi

6、ctures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem. 第12页13D2:以客戶述語定義問題清楚客戶投訢及不合格之處只有數据能說準使用5H2W方法去定義及搜集問題資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?怎样?幾多?)定義問題可用-圖片、形象、圖表 第13页14D2: 5 W 2H将某项問題依此六个方向去追问思索，找出任何有缺点或不满之处，继而思索其改进方案。 Who(何人)：到底是谁發現？有谁能够更轻易找出這問題？ 第14页15D2: 5W 2HWhen(何时)：什么时间發現？ 在别时间

7、是否会更易發現？一定要在这个时间做吗？第15页16D2: 5W 2H（何处）：当前在何处發現問題？这个地方跟別處有差別吗？環境、情境、在别处是否会有同類問題？問題集中在產品什么位置？第16页17D2: 5W 2HWhat（什么）：有什麼事件問題發生？在什么情況下發生？应该还有什么直接間接影響？有什么不應該發生？第17页18D2: 5W 2HWhy（为何）：为何問題在這時候才發現？ 为何要解決此問題？不做不行吗？ 第18页19D2: 5W 2H How（怎样）：問題是怎样發生？ 發生過程有次序嗎？ 应怎样做会更加好？How Many? How Much? ( 有多少):范圍有多大？百分比？第19

8、页20D2:發生率-累計失效數每個失效數發生頻度不能估計，估計每1000件生產零件累計失效數(CNF/1000)。 數据搜集-良品率指實際良品製成量與加工量比*不良數量包含不良品及補修品良品率 =(加工數量 不良數量)X 100% 加工數量第20页21問題報告件數Number of Problem Reports (NPR) (C)(NPR) (C) 計算規則全部有關產品問題報告均須計算只有客戶主動反应問題報告方需計算在同一地點 、時間發生同一問題報告， 只當一次計算在不一样地點 、時間發生同一問題報告， 需作個別計算第21页22runUCLLCL目視管理增加透明度第22页23D2產品失效問題

9、是零件被拒收理由零件特征不符工程規範不能滿足其目标或功效普通說，失效模式可分類以下：制造：尺寸(超公差)，肉眼能看出裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良零件接收/檢查：購入零件在接收時拒收原因試驗/檢查：超出規格、拒接收零件第23页24D2產品失效問題资料起源相同过程比较，类似零件索赔/投诉经典失效模式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)工具磨损，裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不妥(improper set-up)第24页25D2:潛在影響/ 不良影響填入相應說明, 鑒定失效模式對于下游作業最終客戶產品性能使用者安全政府規定恪守產品安全運行下一作業

10、：在作業#20不能鑽孔以后作業：在作業#70不能將部件定向以后作業：不能將部件裝入高一層次組件零件：零件功效部分喪失產品：產品運行受損客戶：客戶受過大噪聲干擾政府規定：可能不符IEC#108第25页26D2:潛在影響/ 不良影響说明是否影响安全性或法规不符依据所分析详细零件，系统或子系统来说明例：工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作(INT) 工作减弱/受损(operation impaired)第26页27D3- Interim action臨時办法 圍堵/隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題影響範圍跟進客戶對於不良品要求落實不良品產品追溯停顿付運或回收客戶不良品(如有

11、需要)清理倉庫,工場,生產線中不良品或懷疑不良品 第27页28D3- Interim action臨時办法為预防問題惡化並波汲其它產品及客戶盡快恢復客戶信心預先部置應變方案采取產品追溯到生產批及評估損失范圍安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性第28页29D4- Identify the root causes介定根本原因首先考虑一下出现当前情况可能原因。集中精力考虑手头现有资料，同时注意倾听他人意见。尽力做到客观地去对待问题会使你将那些表面上看来错综复杂问题简单化。 第29页30D4- Identify the root causes介定根本原因 Cause & Effect (Fishbo

12、ne) diagrams # 原因及效應分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. #鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率 5 Why? #5個為什麼? Cross check with existing PFMEA table if necessary. #如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢 第30页31采购流程监控供给商监控采购单交付情况发出采购单进行询价工作确认供给商提出要求要求发出采购部需要采购物料选择供给商任何员工采购员12345采购经理采购员采购

13、员采购员采购单第31页32鱼骨图/ 因果图 Fish bone Diagram / Casue Effect Diagram第32页33功效分析系统/零部件/生产过程单独列出全部功效应用技术：功效树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图第33页34故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)房间变暗符号:与门AND GATE或门OR GATE第34页35圖表A.6 故障樹示例: “壓力容器爆炸” X = 事件 D = 相關性和 D31D41D11D2和D5第35页36五个为什麽方法 The Five Why Method第36页375次為甚麼發掘現場原因最有效方法之

14、一,就是持續地問 “為甚麼?”直到找到問題原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚麼”因為問了5次為甚麼,就很有發掘問題原因機會.第37页38舉例來說,假設你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間通道地面上.你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?”他答: “因為地面有點滑,不安全.”你問: “為甚麼會滑,不安全”他答: “因為那兒有油漬.”你問: “為甚麼會有油漬?”他答: “因為機器在滴油.”你問: “為甚麼會滴油?”他答: “因為油是從聯結器泄漏出來.”你問: “為甚麼會泄漏?”他答: “因為聯結器內橡膠油封已經磨損了.”如此例所表示,經常地利用問5次為甚麼,就能够確認出問題原因以及採取對策. 第

15、38页39考慮零件怎样會失效查閱以前過程FMEA,更改事項(CR/CR)報告與其它有關文件,列出全部已知曆史原因。考慮零件怎样會失效(即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除)在每一作業中那種過程特征可能引发零件失效模式,諸如設、材料、方法、操作者與環境之類變異源。第39页40潜在失效原因/机制设计微弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当纠正办法第40页41潜在失效原因/机制设计经典失效原因要求材料不对设计寿命预计不妥应力过大润滑能力不足维修保养指导不妥环境保护不够计算错误经典失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕变(

16、creep)磨损腐蚀第41页42潜在失效原因/机制过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑试验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清词语(操作工错误，机器失误)经典失效原因扭矩不正确 - 过大，过小焊接不正确 - 电流，时间，压力不正确热处理不正确 - 时间，温度有误测量不准确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不妥/无润滑，漏装/错装零件第42页43创造性思索客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思索准备，将会使你防止受到个人偏好影响。你还会发觉自己愈加愿意去考虑那些并非传统可择方案。集思广益。从一群对此问题感兴趣人中获取一些其它看法，经常会使你以一个新眼光对待问题。

17、第43页44创造性思索这可能会是个令人兴奋过程，所以需要小心地管理，也就是说：对于进行创造性思索时间要加以严格限制。不能太长，预防人们不着边际地胡思乱想。全部提出想法都应一开始就接收，不对其进行批评与讨论，而且统计下来留待日后评价。即使是一个愚蠢想法也要紧接着给予讨论，因为它可能会激发出其它主意。第44页45创造性思索应该勉励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这么就不会有什么想法一下子就被搁置了。从他人那里取得提议几乎必定会使你拥有更多想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来。第45页46D4- Identify the root causes介定根本原因通過小組

18、討論到問題成因選出三項最有可能根深原因列出原因發生率-60%,30%,10%第46页47D5:落實長遠糾正办法採取適當行動以停顿問題及不良再發生取締及修正問題根源修正製程令過程再次受到控制 第47页48過程办法目标在于依次減少嚴重程度、發生頻度與檢測水平等級。應考慮以下類型办法： 要減少考慮办法完成嚴重程度改變設計(例：几何材料)消除失效模式發生頻度改變設計或過程预防原因，或減少其發生率檢測水平增加或改進控制办法/方法(比如：增加上游控制办法以免去下游檢測，進行更加好測試，對計划測試增加設備)改进在失效模式發生前檢測失效模式或檢測原因能力第48页49评定可择方案要找出处理问题最好方法，就要对全

19、部可择方案进行评定。只有一个可行处理问题方法几乎是凤毛麟角。假如看上去只有一个处理方法，那么怀疑没有充分探索全部方法才是明智行为。 第49页50制约条件能够把一些或全部主要制约条件加到可择方案上，方便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对处理方案评定，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（能够達到目標？成效）时间（花多长时间？）第50页51制约条件比如：计算机系统假如清单上可择方案 4计算机系统比你所需要功效更多一些，但比你所愿付出价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长一段时间进行培训，你可能在现阶段就会拒绝它。 第51页52利弊法在对可择方案加上制约条件后，

20、你选择就剩下极少了。这时你需要采取利弊法进行筛选。比較各方案之好處及坏處，並考慮副作用及客觀原因第52页53利弊法-以计算机系统为例：可择方案1：价廉物美系统。利：它恰好满足要求。弊：存放量有限。可择方案2：标准化系统。利：它完全满足要求。弊：需要进行某种培训。可择方案3：豪华系统。利：它功效比原来多。弊：价格比你所能支付高15%。经过认真评定，淘汰那些完全不切实际提议。第53页54可能性程度处理问题可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这么你就会更加好地了解哪些可择方案更能处理问题。可择方案1：假如业务扩大话，该系统不太可能继续满足要求。可择方案2：该系统可能会满足你要求，但需要花额外培训

21、费用。可择方案3：它很有可能满足你要求，即使价格比你预算高。 第54页55改进之道 搜集到了足够相关该问题信息。对信息进行了分析。为处理问题尽可能多地想出可择方案。依据成本、可获性和时间去衡量你选择。找出了利和弊。研究了不一样处理方法成功概率，有较可能，有很可能，有完全可能。知道问题总是有方法处理。第55页56决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，依据逻辑作出决议看起来好像已经应用了推理方法。通常这就使他人比较轻易接收你决议，你也比较轻易解释是怎样作出决议。第56页57作出一个符合逻辑决议权衡抉择，以数值形式打分这么能够澄清思绪。从列举和评定方案中选出一些较优方案，排除其它选

22、择。从剩下较优方案中，选出最有可能到达预期结果方案。 第57页58直觉决议法当缺乏足够信息时，依靠是你本能一个“强烈反应”即“直觉”。直觉与严密逻辑一样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采取直觉决议比采取逻辑决议可能更恰当；当存在很大不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理可择方案，而且每个方案又各有所长时。 直覺是依靠累積經驗第58页59咨询假如这个决议可能会直接影响到他人。比如工作调动，向他们进行咨询能够使你评定正在考虑相关意见好处，甚至找到新处理方法。第59页60测试-假如正要对一个棘手问题进行决议，那么对不一样处理方法进行测试是找出哪个方法会产生最优

23、结果上策。小規模、小批量、模擬試行考虑时间过长，或用太多时间去做试验，处理问题会更难 第60页61D5:逻辑决议-改进之道作出合乎逻辑决议，不是带有偏见决议。当无法用逻辑决议时，使用你直觉。仔细斟酌决议效果。向会受到决议影响任何人进行咨询。能接收一个不一定十全十美决议。考虑过问题需要是暂时性处理，还是一劳永逸处理。检验一下决议是否永久性地处理了问题。 第61页62执行计划将处理方案付诸实施，需要计划好该做事情。必须执行计划，务必使问题得到处理。必要话，采取补救办法。它就像一张地图，能够指导你在实施决议波折里程中勇往直前。 第62页63执行计划把需要做任务列个表。确定任何可能会出现障碍，比如缺乏技术或资源，而且尽力完善。将详细任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。 第63页64执行计划让员工知道处理这个问题将会怎样对事情有所帮助，说服他们接收，应把存在问题讲透详细说明变革将会得到好处，使他们愈加愿意接收你处理方案。 第64页65D6: Verification 核實 審核數據以確保糾正办法效用檢查資料數據及催勢以