员工绩效管理制度范本

1、 员工绩效效管理制制度第一章 总则则目的：为落实公公司战略略目标，分解经经营目标标，明确确业绩要要求，传传递经营营压力。规范公司司各级绩绩效管理理，牵引引公司经经营目标标的实现现。科学合理理的评价价各级员员工的绩绩效，为为合理报报酬提供供依据。通过绩效效考核，及时发发现与改改进工作作中的不不足。改善各级级员工工作作表现，以达成成各级KKPI指指标，提提高员工工工作成成就感。本办法适适用对象象：公司全体体员工。绩效管理理遵循以以下原则则：系统性原原则：绩绩效考核核是实现现组织目目标的管管理工具具，各部部门之间间的考核核指标之之间既相相互联系系又相互互制约；公开性原原则：绩绩效管理理过程应应该公开

2、开化和制制度化，考核标标准的制制定通过过各级员员工协商商和讨论论完成，使考核核双方都都了解其其操作方方法和过过程，具具有透明明度，考考核过程程公开化化、制度度化；沟通原则则：在整整个绩效效管理过过程中，考核组组和被考考核者都都要保持持持续和和有效的的沟通；客观性原原则：考考核依据据是符合合客观事事实的，考核结结果是以以各种统统计数据据和客观观事实为为基础的的，尽可可能避免免个人主主观因素素影响考考核结果果的客观观性；反馈原则则：考核核人在对对考核对对象进行行考核的的过程中中，需要要及时把把考核结结果反馈馈给考核核对象，同时听听取考核核对象对对考核结结果的意意见，对对考核结结果存在在的问题题及时

3、修修正或做做出合理理解释；可行性原原则：考考核需要要符合企企业的实实际情况况，可以以得到切切实实施施，考核核结果不不追求绝绝对的精精确，要要考虑考考核成本本。第二章 员工工绩效管管理的组组织薪酬考核核小组是公公司绩效效考核的的最高决决策机构构，全面面负责绩绩效管理理工作的的指导和和决策。公司薪酬酬考核小小组组长长由总经经理担任任，成员为为副总级级人员。薪酬考核核小组职职责：负责提出出年度绩绩效考核核总体要要求；全面监督督和指导导绩效考考核实施施工作；就绩效管管理体系系运行中中的重大大或突发发问题进进行确认认；对绩效考考核结果果应用方方案及相相关管理理制度进进行审批批确认；对绩效考考核申诉诉进行

4、最最终决策策。在薪酬考考核小组组的领导导下，人人力资源源部全面面负责员员工考核核的组织织实施管管理的日日常工作作。其具具体职责责：根据公司司管理的的实际情情况和薪薪酬考核核小组的的指示，组织编编制、修修订和完完善公司司员工绩绩效管理理体系；根据公司司战略规规划、公公司年度度经营计计划、部部门职责责和岗位位说明书书，组织织各部门门编制和和修订各各岗位的的绩效考考核指标标和考核核标准；组织对管管理人员员和考核核人进行行有针对对性的绩绩效管理理培训，培训内内容包括括：绩效效考核流流程、绩绩效考核核指标评评价方法法、收集集考核信信息的方方法等；对各员工工绩效考考核工作作进行日日常的指指导、管管理、监监

5、督与检检查；收集、汇汇总和整整理各部部门考核核结果并并统一备备案；根据员工工考核成成绩，拟拟订员工工考核等等级评定定结果及及其相应应的考核核结果应应用方案案，报薪薪酬考核核委员会会进行审审批；员工考核核结果归归档和保保管。对各员工工绩效考考核实施施进行稽稽查，包包括稽查查绩效指指标数据据结果是是否客观观、绩效效打分是是否存在在舞弊、绩效沟沟通是否否符合要要求等；接受和处处理有关关员工绩绩效考核核的投诉诉。各岗位员员工考核核的考核核者在绩绩效管理理过程中中的职责责：同被考核核者进行行绩效计计划面谈谈，确定定被考核核者的考考核指标标、权重重、考核核标准或或考核办办法等，并在考考核表上上签字确确认；

6、指导和监监督被考考核者的的绩效实实施过程程。收集集和积累累员工的的绩效数数据，通通过定期期的沟通通，指导导和帮助助完成工工作任务务。必要要时经过过双方沟沟通，对对考核内内容进行行调整；对被考核核者进行行绩效考考核；向被考核核者进行行考核结结果的反反馈，并并讨论和和制定被被考核者者的个人人发展计计划；在考核前前、考核核期间、考核后后都要与与被考核核者进行行全方位位的绩效效沟通。被考核者者在绩效效管理过过程中职职责：协助考核核者确定定考核指指标、权权重、考考核标准准或考核核办法等等，并在在考核表表上签字字确认；绩效实施施过程中中与考核核者沟通通配合，必要时时对考核核内容进进行调整整；考核后与与考核

7、者者讨论和和制定个个人绩效效改进计计划。各部门要要指定专专人负责责本部门门员工考考核管理理日常工工作和与与人力资资源部的的联系。负责向向人力资资源部提提交相关关指标的的数据、信息或或报告。如各部部门配合合不及时时，人力力资源部部有权进进行提醒醒和通报报。月度、季季度、年年度考核核时间表表如下22-2所示：表2-22考核周周期与考考核时间间安排考核周期期考核时间间年度次年度初初20工作作日前完完成半年度次半年度度15工工作日内内完成季度次季度115工作日内完成月度月底最后后2个工工作工作作日次次月初22工作日进进行评价价兼岗（或或兼项目目工作）、岗位位变动、缺勤人人员考核核规定同时兼任任几个岗岗

8、位时，以主要要岗位为为考核标标准，兼兼任岗位位作为辅辅助考核核，事先先须明确确各自的的权重；对于在考考核期内内岗位出出现变动动的人员员（包括括晋升、平调及及降职等等），换换岗前其其所在岗岗位的考考核者要要及时完完成其前前期的绩绩效评价价，转换换岗后所所在岗位位的考核核者，由由其负责责结合前前期考核核结果完完成当期期考核，事先须须明确各各自的权权重。绩效考考核等级级、绩效工工资以考考核当期期内任职职时间在在二分之之一即以以上的岗位为准准。考核当期期内缺勤勤时间在三三分之一一及以上上的情况况（国家家法定假假期除外），原则则上当期期考核等等级按CC级（有有待改进进）处理理。绩效考核核结果的的审批员工

9、的绩绩效考核核结果采采用直接接上级考考核，隔隔级上级级审批。第三章 员工工绩效指标标体系员工绩效效指标体系系综述针对不同同层级员员工采用用不同的的考核形形式，如如下表33-1所所示。注：1、层级考核：由直接上级考核下级、隔级上级审定的考核形式。 2、述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕工作业绩达成状况，向考核方/人/职位进行汇报，考核方/人/职位根据述职情况对述职人进行绩效评价。表3-11 员工工绩效考考核周期期、方式式及考核核关系被考核人人考核周期期考核方式式考核人总经理年度述职考核核上级单位位副总年度述职考核核薪酬考核核小组部门正职职年度述职考核核薪酬考核核小组半年述职考

10、核核薪酬考核核小组季度个人绩效效考核得得分等同部门门绩效得得分部门其它它员工季度+年年度个人绩效效考核得得分部门内部部员工由由部门正正职进行行考核，部门副副职、主主管协助助部门正正职进行行其下属属员工的的考核班组长月度+年年度日清月核核班组组绩效得得分车间分分厂负责责人操作类人人员日清月核核日清月核核班组长总经理绩绩效指标标体系总经理年年度绩效效指标体系系主要由由公司绩效效挂钩、述职考考核评分分两部分组组成。公司绩效效挂钩：总经理理年度KPPI绩效效考核得得分为公司年度度绩效得得分。述职考核核评分确定定：述职考核核是指被被考核人人通过述述职会议议的形式式，围绕绕年度工工作业绩绩达成状状况的情情

11、况述职职汇报，薪酬与考考核委员员会根据据述职情情况对述述职人进进行绩效效评价，评分标标准请参参见附表表1述职评分分标准，述职职考核操操作细则则参见附录录1中中高层人人员述职职考核操操作细则则。述职考核核得分=上级领领导班子子评分总经理年年度考核核得分计计算年度绩效效考核得得分 =公司绩绩效考核核得分70述职职考核评评分30公司副总总绩效指标标体系公司副总总年度绩绩效指标标体系主主要由公公司绩效效挂钩、述职考考核评分分两部分分组成。公司绩效效挂钩：公司副副总年度度绩效考考核得分分为公司司年度绩绩效得分分。述职考核核评分确确定：述职考核核是指被被考核人人通过述述职会议议的形式式，围绕绕年度工工作业

12、绩绩达成状状况 的的情况述述职汇报报，薪酬酬与考核核委员会会根据述述职情况况对述职职人进行行绩效评评价，评评分标准准请参见见附表11述职职评分标标准，述职考考核操作作细则参参见附录录1中中高层人人员述职职考核操操作细则则。述职考核核得分=总经理理评分50%+其它它成员评评估分的的均值50%公司副总总年度考考核得分分计算年度绩效效考核得得分 = 公司司绩效考考核得分分40个人绩绩效得分分40述职职考核评评分20部门正职职绩效指指标体系系部门正职职绩效指指标体系系主要由由部门绩绩效挂钩钩、述职职考核评评分两部部分组成成。部门绩效效挂钩：部门季季度考核核得分为为部门正正职季度度考核得得分，部部门季度

13、度考核得得分计算算见公公司部门门绩效管管理制度度述职考核核评分确确定：述职考核核，即综综合考虑虑本年度度该部门门正职的的年度工工作主要要目标完完成情况况，由部部门正职职在半年年度度末末向薪酬酬考核小小组进行行述职汇汇报，薪薪酬考核核小组进进行评分分。评分分标准请请参见附附表1述职评评分标准准，述述职考核核操作细细则参见见附录11中高高层人员员述职考考核操作作细则。述职考核核评分=主管领领导评分分50%+薪酬酬考核小小组其它它成员评评估分的的均值50%部门正职职考核得得分计算算部门正职职季度考考核得分分=部门门季度考考核得分分部门正职职年度考核核得分=部门年年度考核核得分80+述职职考核评评分2

14、0部门其它它员工绩绩效指标标体系其它员工工采用岗岗位关键键业绩指指标（KKPI），岗位位关键业业绩指标标（KPPI）的的确定、评分标标准及计计算参见见附录22KPPI设计计、评分分标准及及计算。其它员工工绩效得得分计算算其它员工工季度考考核得分分=个人人季度绩效效评价得得分其它员工工年度考考核得分分=个人人每季度度绩效考考核得分分均值关键事件件考核评评定对在考核核期内发发生的关关键事件件的考核核评定依依据考核核表中的的评分标标准，进进行加分分和减分分，关键键事件得得分控制制在15区间间，由部部门提出出经人力力资源部部审核后后上报薪薪酬考核核小组审审批。班组长绩绩效指标标体系班组长采采用KPPI

15、考核核成绩挂挂钩+日日清月核核的考核核形式，年度得得分是每每月得分分均值。班组长绩绩效得分分计算班组长月月度考核核得分=个人（月）每每日点检检评价得得分均值值50 + 班组月月度KPPI得分分50班组长年年度考核核得分=个人每每月绩效效考核得得分均值值生产一线线员工绩绩效指标标体系生产一线线员工采采用日清清月核的的考核形形式，月月度得分分是每日日点检得分分均值，年度得得分是每每月得分分均值。生产一线线员工绩绩效得分分计算生产一线线员工月月度考核核得分=个人（月）每每日绩效效评价得得分均值值生产一线线员工年年度考核核得分=个人每每月绩效效考核得得分均值值第四章 员工绩绩效管理理实施考核者培培训考

16、核者培培训目的的：通过培训训，使考考核者掌掌握绩效效考核相相关技能能，熟悉悉考核的的各个环环节，准准确把握握考核标标准，分分享考核核经验，掌握考考核方法法，克服服考核过过程中常常见的问问题。考核体系系对考核核者要求求：要求考核核者对被被考核员员工的业业务有充充分的了了解；要求考核核者熟练练掌握考考核的基基本原理理及操作作实务；要求考核核者必须须在考核核过程中中与被考考核员工工进行有有效的沟沟通和交交流。考核者培培训内容容：人力资源源部根据据考核者者对绩效效管理制制度的掌掌握情况况，在每每季度、年度绩绩效考核核实施前前一周组组织统一一培训，培训内内容包括括：绩效管理理内容；考核指标标计算公公式及

17、评评分标准准；绩效考核核流程；绩效考核核方法以以及考核核实施过过程应注注意的问问题。考核实施施过程中高层年年度绩效效考核中高层（总经理理、副总总级、部部门正职职）年度度绩效考考核的实实施步骤骤：步骤时 间 工作方式式组织者责任者 成果员工季度度绩效考考核实施施流程 1年末最后后2个工工作日人力资源源部下发发考核通通知及相相关的考考核文件件人力资源源部附表1述职评评分标准准 2次年初66工作日内内被考核人人准备述职报报告。人力资源源部述职报报告3 次年初110工作作日内人力资源源部组织织开展述述职汇报报会，薪薪酬与考考核委员员会/薪薪酬考核核小组对对负责的的被考核核者进行行评分。参见附附录1中高

18、层层人员述述职考核核操作细细则人力资源源部薪酬与考考核委员员会/薪薪酬考核核小组、被考核核者附表1述职评评分标准准，附附录1中高层层人员述述职考核核操作细细则4 次年初第第12日日人力资源源部对述述职数据据进行汇汇总、计计算，同同时汇总总中高层层（总经经理、副副总级、部门正正职）年年度绩效效成绩一一并报薪薪酬考核核小组进进行结果果审批，下发绩绩效成绩绩至相关关责任人人。人力资源源部附表2员工绩绩效考核核表5次年初第第15日日内人力资源源部接受受并处理理申诉，报薪酬酬考核小小组审批批。人力资源源部人力资源源部薪酬考核核小组附表3员工考考核申诉诉表、附表2员工工绩效考考核表 (最最终案)6次年初第

19、第20个个工作日日前副总级人人员由公公司总经经理进行行绩效结结果的反反馈与沟沟通；部部门正职职由部门正正职直接接上级进进行绩效效结果的的反馈与与沟通。双方应应就考核核结果及及下年工工作重点点取得一一致意见见。同时时，考核核者对被被考核者者的成绩绩进行肯肯定，对对其存在在的问题题提出改改进建议议，并共共同填写写绩效效面谈记记录表， 双双方签字字确认，双方各各留存一一份，同同时报人人力资源源部备案案。开展绩效效结果反反馈与沟沟通的目目的：1、找出出员工问问题所在在（现状状与目标标之间的的差距）；2、从上上级、员员工自身身、环境境条件三三个方面面分析问问题产生生的原因因；3、确定定绩效改改进要点点；

20、4、考虑虑可能解解决的方方法和方方向，并并加以分分类（员员工能做做的、主主管能做做的、应应改善的的环境）；5、确定定绩效改改进计划划（何时时、何地地、何人人、如何何做、什什么时间间、怎样样做、需需要多少少费用）。人力资源源部考核者与与被考核核者附表5绩效面面谈记录录表部门正职职季度绩绩效考核核部门正职职季度绩绩效考核核由部门门绩效成成绩决定定，部门门绩效考考核参照照部门绩绩效考核核流程。部门正职职半年度度述职报报告流程程参照部门门正职年年度绩效效考核流流程。部门员工工季度绩效效考核部门员工工季度绩效效考核的的实施步步骤：步骤时 间 工作方式式组织者责任者 成果员工季度度绩效考考核实施施流程 1

21、当季度初初15个工工作日内内1、根据据公司战战略目标标，结合合部门工工作目标标与岗位位职责，制订本本岗位的的季度考考核指标标，部门门正职与与部门员员工进行行面谈，确定季季度绩效效考核表表(指标标、权重重、指标标值及数数据来源源)，双双方签字字确认，双方各各留存一一份，同同时报人人力资源源部备案案。2、人力力资源部部将确定定完毕的的考核指指标按收收集责任任部门进进行归类类，并分分发到相相关责任任部门。人力资源源部部门正职职与部门门员工附表2员工绩绩效考核核表2季度中1、部门门正职在在绩效考考核执行行过程中中对部门门员工进进行辅导导，注意意统计分分析每月月考核指指标达成成状况，及时帮帮助被考考核者

22、调调整工作作。2、人力力资源部部组织开开展数据据统计，以确保保在当季季考核数数据能在在季末及及时汇总总。人力资源源部部门正职职3当季度末末7个工工作日内内发数据收收集通知知到相关关责任部部门。人力资源源部部门正职职附表4员工KKPI数数据收集集表 4 次季度初初11个工作作日内1、人力力资源部部组织收收集数据据，检查查并分发发给相关关考核者者。2、人力力资源部部组织评评分工作作。3、被考考核者进进行本季季度工作作总结，各部门门依据数数据进行行定量指指标部分分的统计计计算，定定性指标标由部门门正职依依据定性性指标描描述进行行判断。4、关键键事件由由部门正正职填报报，部门门正职直直接上级级领导审审

23、批，提提交人力力资源部部复核。5、各部部门依据据部门季季度考核核结果，进行员员工季度度考核结结果的排排名强制制分布。6、各部部门提交交部门门员工考考核结果果汇总表表，报人人力资源源部复核核。7、人力力资源部部进行结结果复核核统计，并对各各部门在在考核中中发现的的问题进进行分析析，并提提出整改改要求。人力资源源部部门正职职人力资源源部附表2员工绩绩效考核核表附表6部门员员工考核核结果汇汇总表5次季度初初12个工作作日内部门正职职直接上上级对考考核结果果进行审审核，各各部门将将审核通通过的结结果填写写在员员工绩效效考核表表中。各部门在在部门内内部进行行结果公公示。人力资源源部部门正职职直接上上级附

24、表2员工绩绩效考核核表6公示后22工作日日内人力资源源部接受受并处理理申诉，报薪酬酬考核小小组审定定人力资源源部薪酬考核核小组附表3员工考考核申诉诉表、附表2员工绩效效考核表表7 次季度初初15个工工作日内内考核者与与被考核核者进行行季度考考核结果果进行反反馈，双双方应就就考核结结果及下下季度工工作重点点取得一一致意见见。同时时，考核核者对被被考核者者的成绩绩进行肯肯定，对对其存在在的问题题提出改改进建议议，双方方签字确确认，双双方各留留存一份份，同时时报人力力资源部部备案。（开展展此步工工作时与与第1步步同时进进行，开开始下一一个绩效效循环）。开展绩效效结果反反馈与沟沟通的目目的：1、找出出

25、员工问问题所在在（现状状与目标标之间的的差距）；2、从上上级、员员工自身身、环境境条件三三个方面面分析问问题产生生的原因因；3、确定定绩效改改进要点点；4、考虑虑可能解解决的方方法和方方向，并并加以分分类（员员工能做做的、主主管能做做的、应应改善的的环境）；5、确定定绩效改改进计划划（何时时、何地地、何人人、如何何做、什什么时间间、怎样样做、需需要多少少费用）。人力资源源部部门正职职与部门员员工附表5绩效面面谈记录录表部门员工工年度绩绩效考核核部门员工工年度绩绩效考核核结果，由人力资资源部在在年末根根据员工工季度考核核结果进进行统计计汇总。班组长考考核班组长采采用日清清月核，每日评评价，月月度

26、每日日点检得得分均值值和KPPI成绩绩共同构构成班组组长月考考核得分分，年度度考核结结果，由由人力资资源部在在年末根根据员工工月度考考核结果果进行统统计汇总总。生产一线线员工考考核生产一线线员工采采用日清清月核，每日评评价，月月度考核核得分是是每日得得分均值值，年度度考核结结果，由由人力资资源部在在年末根根据员工工月度考考核结果果进行统统计汇总总。考核指标标的调整整在绩效实实施期间间，如遇遇特殊情情况，确确实有必必要调整整考核指指标可以以通过考考核双方方之间的的沟通和和协商进进行考核核指标的的调整。考核指标标调整的的必要条条件：在绩效实实施期间间，如遇遇特殊情情况，确确实有必必要进行行考核指指

27、标的调调整；新增或取取消权重重超过220%以以上的考考核指标标，或原原有考核核指标的的权重变变动超过过20%以上；考核双方方协商一一致。考核指标标的调整整需要履履行以下下程序：各处室向向人力资资源部提提出绩效效计划调调整的申申请；人力资源源部组织织考核人人和其直直接上级级进行面面谈，首首先确认认绩效计计划调整整的必要要性，在在此基础础上，双双方重新新制定考考核指标标和标准准，并重重新填写写考核表表；人力资源源部对更更改过的的考核表表进行审审核并加加注意见见，报薪薪酬考核核小组审审批；如获批准准，则考考核双方方在重新新填写的的考核表表签字确确认，各各自留存存一份，并报人人力资源源部备案案。考核实

28、施施规定考核组织织因被考核核人个人人原因引引起绩效效管理工工作拖延延的，视视情况将将该员工工当期考考核成绩绩下降一一个等级级；因部门负负责人原原因而导导致绩效效管理工工作拖延延的，部部门负责责人当期期考核成成绩下降降一个等等级；因人力资资源部组组织不力力引起绩绩效管理理工作拖拖延的，考核负负责人及及相关人人员的当当期考核核成绩下下降一个个等级；由于数据据收集责责任人未未及时提提供考核核数据，导致不不能按时时完成考考核工作作，责任任人及部部门正职职考核成成绩下降降一个等等级，并并且要求求在规定定期限内内完成数数据收集集工作；如果在在限期内内仍未提提供，当当期考核核直接为为D；特殊情况况需要延延迟

29、时，需向人人力资源源部申请请；延迟迟时间大大于3天天时需经经过总经经理批准准；对于肆意意偏袒、打击报报复的情情况，一一经查实实，情节节十分严严重或影影响重大大者当期期考核成成绩为“D”，并给给予行政政处分。考核数据据考核数据据的真实实性是保保证考核核公平合合理的基基础，经经人力资资源部及及相关稽稽查单位位查证出出有意提提供虚假假数据的的人员，其考核核结果降降为D，其部门门正职考考核成绩绩下降一一个等级级。并给给予相应应的行政政处分。第五章 员工工绩效考考核结果果运用员工绩效效考核系系数确定定副总级及及以上员员工绩效效考核系系数的确确定副总级及及以上员员工绩效效考核系系数如下下表5-1所所示：表

30、5-11 副总总级及以以上员工工绩效考考核系数数年绩效考考核分数数考评等级级年度考核核系数95优秀（SS级）1.385,95)良好（AA级）1.175,85)合格（BB级）165,75)有待改进进（C级级）0.960,65)较差（DD级）0.7注：绩效效考核得得分低于于60分分，考核核系数为为0部门正职职绩效考考核系数数的确定定部门正职职季度绩效效考核系系数依据据个人季度度考核等等级进行行设置；部门正正职年度度绩效考考核系数数根据其其考核成成绩及得得分排名名在公司司所有部部门正职职层面采采用强制制分布，设置不不同的等等级，详详细分布布如下表表5-2、5-3所所示：表5-22 部门门正职季季度绩

31、效效考核系系数季绩效考考核分数数考评等级级季度考核核系数95优秀（SS级）1.585, 955)良好（AA级）1.275, 855)合格（BB级）165, 755)有待改进进（C级级）0.860, 655)不合格（D级）0.5表5-33 部门门正职年年度绩效效考核系系数年度考核核等级考评等级级年度考核核系数S级（优优秀）排名列前前5%，且得分原则则上 900分。1.5A级（良良好）排名列前前5%-20%1.2B级（合合格）剩余部门门正职1C级（有有待改进进）排名后55% -20%, 且且60分分得分70分分。0.8D级（不不合格）排名后55%，且且得分60分分。0.5注：绩效效考核得得分低于于

32、60分分，考核核系数为为0部门其他他员工绩效效考核系系数的确确定部门其他他员工根据据其考核核成绩及及得分排排名采用用强制分分布，设设置不同同的等级级分布，部门员员工数量量在8人人及以上上，比例例按百分分比计算算后，取取四舍五五入值，绩效考考核系数数如下表表5-4所所示，部部门员工工数量在在8人以以下，绩绩效考核核系数如如下表55-5所所示：表5-44 部门门其他员工工季度、年度绩绩效考核核系数部门绩效效考核等等级员工（人人数8人及以以上）考考核系数数及等级级分布（人）S（1.5）A （11.2）B （11.0）C （00.8）D（0.5）S15%35%剩余人员员不作要求求不作要求求A10%25

33、%剩余人员员不作要求求不作要求求B5%15%剩余人员员不作要求求不作要求求C010%剩余人员员15%5%D010%剩余人员员20%10%表5-55所示：部门考核核等级员工（人人数少于于8人）考核系系数及等等级分布布（人）S（1.5）A （11.2）B （11.0）C （00.8）D （00.5）S至多1至多3剩余人员员不作要求求不作要求求A至多1至多2剩余人员员不作要求求不作要求求B0至多1剩余人员员不作要求求不作要求求C0至多1剩余人员员至少1不作要求求D0至多1剩余人员员至少1至少1注：S为为优秀、A为良良好、BB为合格格、C为为有待改改进、DD为不合合格班组长考考核系数数的确定定班组长月

34、月度绩效效考核系系数依据据个人月月度考核核等级进进行设置置；班组组长年度度绩效考考核系数数根据其其考核成成绩及得得分排名名在车间间所有班班组长层层面采用用强制分分布，设设置不同同的等级级，参见见部门正正职年度度绩效考考核系数数设置规规则。生产一线线工人考考核系数数确定生产人员员根据其其考核成成绩及得得分排名名在班组组内采用用强制分分布，设设置不同同的等级级分布，按班组组成员数数量正态态分布，如下表表所示：年/月考考核等级级考评等级级年/月考考核系数数S级（优优秀）排名前55%，且且得分951.5A级（良良好）排名前110%，且得分分851.2B级（合合格）不作要求求1.0C级（有有待改进进）排

35、名后110%，且得分分750.8D级（不不合格）排名后55%，且且得分650.5注：比例例按百分分比计算算后，取取四舍五五入值。员工绩效效考核结结果应用用员工绩效效工资发发放员工季度度、年度度绩效工工资和员工绩绩效考核核系数挂挂钩，具具体发放放办法见见薪酬酬管理制制度。员工薪资资调整具体调整整办法见见薪酬酬管理制制度。员工工作作岗位的的调整年度绩效效考核结结果是公公司决定定员工是是否晋升升的主要要依据。对年终终绩效考考核成绩绩为“良好”及以上上的员工工，列为为晋升后后备人选选。人力力资源部部根据当当时公司司的用人人需求情情况和员员工职业业生涯发发展规划划，制定定员工晋晋升计划划，并组组织相关关

36、人员进进行综合合评议，根据评评议结果果做出晋晋升提案案，供公公司薪酬酬考核小小组决策策。根据员工工年度考考核结果果,对于于考核等等级为“不合格格”的员工工,经公公司薪酬酬考核小小组审议议后，可可考虑降降一个职职级；连连续两个个年度考考核结果果为“不合格格”的员工工，经公公司薪酬酬考核小小组审议议后，该该员工列列为离岗岗培训对对象，经经离岗培培训后如如符合相相应验收收要求，则重新新上岗，如不符符合验收收要求可可考虑解解除劳动动合同。如果被考考核人认认为在别别的岗位位更能发发挥其能能力并能能提高工工作业绩绩，该员员工可在在绩效考考核结束束后1个个月内向向部门正正职提出出工作调调动申请请，根据据岗位

37、定定编情况况，经部部门正职职批准并并经人力力资源部部审核后后，报薪薪酬考核核小组组组长批准准；或者者由被考考核人所所在部门门或人力力资源部部提出调调动意见见，与本本人协商商一致后后，报薪薪酬考核核小组批批准。由人力资资源部提提出调动动意见的的，参照照上述程程序办理理。培训与发发展人力资源源部需要要将公司司全体员员工考核核结果整整理成册册，在年年度考核核结束后后，根据据全体员员工业绩绩和能力力状况制制定全体体员工年年度培训训计划，上报公公司领导导班子审审批。公司领导导班子批批准全体体员工年年度培训训计划后后，人力力资源部部应当组组织各部部门在11个月内内制定各各部门员员工年度度培训方方案。人力资

38、源源部每季度需要要对员工工年度培培训计划划实施具具体情况况进行总总结并不不断调整整，达到到开发员员工潜力力、提升升员工绩绩效的目目的。离岗培训训。人力力资源部部通知离离岗培训训人员，并落实实离岗培培训相关关工作。离岗培培训人员员应在接接到通知知后三日日内办完完工作交交接手续续，接受培培训。离岗培训训内容。离岗培培训主要要包括理理论学习习和岗位位锻炼。其中，理论学学习包括括公司规规章制度度、企业业文化精精神、业业务知识识、管理理知识及及职业素素养等内内容；岗岗位锻炼炼主要是是安排离离岗培训训人员接接受同类类岗位锻锻炼，安安排岗位位锻炼期期间指定定带班责责任人，实行“一对一一”帮带。业务知知识培训

39、训资料由由各部门门准备，其他相相关教材材由人力力资源部部指定。离岗培训训形式。离岗培培训包括括自省、部门培培训及公公司培训训三种形形式。其其中，专专业知识识培训由由部门安安排集中中授课，一般由由离岗培培训人员员的直接接上级担担任讲师师，根据据实际情情况可外外聘老师师授课，时间不不少于11天。岗岗位锻炼炼由公司司或部门门指定一一名能力力和素质质较高，业绩优优秀的人人员为带带班责任任人，对对培训对对象进行行带班指指导；也也可由部部门提出出申请，人力资资源部协协调安排排其他部部门同类类岗位优优秀人员员，为其其带班责责任人进进行岗位位锻炼。公司规规章制度度、企业业文化、职业素素养方面面的培训训由公司司

40、安排，以内部部集中授授课为主主，结合合自学。培训实施施。人力资资源部与与各部门门负责制制定离岗岗培训方方案，包包括培训训内容、地点、时间、师资、验收标标准等报报公司领领导审定定后组织织实施，各培训训单位及及责任人人在培训训结束时时组织考考试、考考核及验验收，人人力资源源部负责责培训的的组织管管理协调调。重新上岗岗。离岗培培训时间间每次不不少于77天，不不能通过过验收达达到重新新上岗要要求时，继续接接受离岗岗培训，直至验验收合格格，但年年度内累累计离岗岗培训时时间不得得超过22个月。重新上上岗基本本条件包包括：完成自自省报告告，获得得直接上上级签字字认可。培训记记录表获获得带班班责任人人和有关关

41、人员签签字认可可。期间考考勤正常常，无违违规违纪纪行为。验收及及上岗时时，由本本人提出出上岗申申请，并并附上自自省报告告和培训训记录表表，上岗申申请由带带班责任任人、直直接上级级签字确确认。所所有资料料报人力力资源部部，人力资资源部核核实无误误后，发发文通知知其正式式上岗。师资奖励励。带班责责任人有有责任指指导、监监督、检检查离岗岗培训人人员离岗岗锻炼的的情况，给予必必要的教教育和培培训，有有针对性性的弥补补培训对对象的不不足，端端正其工工作态度度，提高高其工作作能力，并对该该员工是是否能重重新上岗岗给出意意见和建建议。培培训对象象在重新新上岗后后，如其其季度考考核成绩绩合格，可依据据相关办办

42、法给其其带班责责任人相相应奖励励。第六章 员工工绩效管管理制度度修订绩效管理理内容修修订绩效管理理内容调调整在年度绩绩效考核核过程中中，人力力资源部部通过把把握考核核者与被被考核者者对管理理体系的的意见和和实际变变化情况况，在限限定时间间内，对对现有管管理体系系内容进进行修改改，以更更好适应应下一年年的绩效效考核工工作。绩效管理理程序修修订绩效管理理程序修修订可以以根据实实际需要要，由人人力资源源部组织织修订，报薪酬酬考核小小组审定定。第七章 员工绩效效考核结结果公示示考核结果果公示考核结果果公示。公司员员工考核核结果分分两个层层面公示示：公司中中层及以以上员工工考核结结果在公公司层面面进行公

43、示示；其它员员工在部部门内公公示。第八章 绩效效管理申申诉申诉申诉条件件。在季度度或年度度绩效考考核过程程中，被被考核员员工如认认为受不不公平对对待或对对考核结结果感到到不满意意，可在在考核结结果公示示后2天内直直接向人人力资源源部书面面申诉，逾期视视为默认认考核结结果，不不予受理理。员工工申诉时时需要以以书面形形式提交交申诉报报告，见见附表3员工考考核申诉诉表。人力资资源部负责将将员工申申诉统一一记录备备案，并并将申诉诉报告和和申诉记记录统一一提交薪薪酬考核核小组处处理。申诉处理理薪酬考核核小组处处理申诉诉完毕并并将结果果反馈人人力资源源部及申申诉员工工，此结结果为最最终处理理结果。第九章

44、员工工绩效管管理资料料使用与与保存绩效管理理资料保保存格式式绩效管理理资料保保存格式式绩效管理理资料包包括月度度、季度度、年度度各员工工考核分分数汇总总，各类类考核量量表原件件；员工绩效效管理袋袋内绩效效管理资资料按年年度顺序序排列，各年内内绩效资资料再按按时间顺顺序排列列；绩效管理理资料保保存方法法绩效管理理资料保保存方法法人力资源源部负责责保管员员工考核核资料。资料以书书面文档档和电子子文档形形式存档档，保存存资料在在5年后后或员工工离开公公司1年年后销毁毁；在年度绩绩效考核核完成后后20个个工作日日内，人人力资源源部必须须将所有有岗位员员工的绩绩效管理理资料收收集整理理并完成成统一编编号

45、工作作。绩效管理理资料查查阅权限限绩效管理理资料查查阅权限限为了达到到妥善保保管绩效效管理资资料的目目的，绩绩效管理理资料设设定查阅阅权限，以便于于保密与与管理。查阅权权限分为为查阅和和复印二二种，查查阅或复复印考核核文件必必须签字字；部门正职职有权查查阅本处处室部门门的考核核资料，但不得得跨部门门查阅；分管领导导有权查查阅分管管部门及及员工绩绩效管理理资料；总经理有有权查阅阅全体部部门及员员工绩效效管理资资料；总经理有有权打印印、复印印全体部部门及员员工绩效效管理资资料；高层领导导在总经经理授权权的条件件下有权权打印、复印全全体部门门及员工工绩效管管理资料料，其他他人员无无权复印印、打印印员

46、工绩绩效管理理资料。第七章 附则本办法由由人力资资源部负负责解释释。本办法自自发文日日期起执执行。附件：附录1：中高高层人员员述职考考核操作作细则附录2：KPPI设计计、评分分标准及及计算附表1：述职职评分标标准附表1.1：述职评评分表附表1.2述述职评分分结果汇汇总表附表2：员工工绩效考考核表附表3：员工工考核申申诉表附表4：员工工KPII数据收收集表附表5：绩效效面谈记记录表附表6：部门门员工考考核结果果汇总表表附录1：中高层人人员述职职考核操操作细则则一、述职职考核的的意义1、经验验与知识识共享，促进学学习型组组织的建建设；2、激励励管理人人员带领领部门及及部门员员工不断断提高绩绩效；3

47、、及时时发现和和改进工工作中的的不足；4、公平平合理地地评价中中高层人人员的工工作绩效效。二、述职职工作的的组织与与实施人力资源源部负责责组织实实施，薪薪酬考核核小组/薪酬与与考核委委员会负负责评价价。三、述职职考核的的程序1、 下下发述职职考核通通知人力资源源部年/半年最最后2个个工作日日下发考考核通知知及相关关的考核核文件。2、 述述职准备备被考核人人在述职职会前完完成述述职报告告。3、 述述职会议议3.1 人力资资源部负负责述职职会议的的具体安安排：准准备好各各述职人人员的员工绩绩效考核核表、述职职报告及其它它参考资资料；通通知各述述职人员员进行述述职。3.2 召开述述职会议议，薪酬酬考

48、核小小组成员员/薪酬酬与考核核委员会会及被考考核者参参加会议议。4、 述述职报告告的主要要内容为为：4.1 工作目目标责任任的达成成情况，含各项项量化指指标的完完成情况况；4.2 主要工工作业绩绩，要求求突出重重点，用用事实阐阐述本人人的全局局意识，在维护护公司整整体利益益，团结结部门员员工和与与其它部部门协作作方面的的情况；本人的的履职能能力与岗岗位胜任任状况描描述，包包括组织织协调能能力、沟沟通表达达能力、分析解解决问题题的能力力等；本本人工作作态度，工作积积极性和和主动性性；本人人的工作作实绩，期间主主要工作作完成情情况，提提出的重重要建议议和意见见，工作作中实施施的创新新措施和和成果。

49、4.3 绩效改改进要点点与措施施：分析析工作业业绩存在在的问题题，业务务能力的的不足，管理能能力上的的差距等等，提出出具体改改善措施施。5、 述述职及述述职评价价：5.1 各述职职人员对对公司在在考核期期间的工工作完成成情况进进行述职职，时间间为155分钟。述职评评委可就就述职人人员的工工作情况况提问，述职人人员应就就问题进进行答复复。5.2 述职评评委根据据述职情情况及平平时的观观察和记记录对述述职人员员进行评评估，填填写述述职评分分表。5.3 如果被被考核者者出现关关键事件件，则按按照KPPI相关关条款说说明与要要求处理理。5.4 人力资资源部对对述职人人员的年年度述职职评分结结果进行行统

50、计、计算出出各述职职人的最最后得分分。6、 述述职结果果审批6.1 人力资资源部根根据直接接上级评评价的员工绩绩效考核核表和和述职评评分结果果进行计计算、整整理，汇汇总考核核结果提提交薪酬酬考核小小组审定定。7、结果果申诉次年初第第15个个工作日日内，绩绩效稽查查小组接接受并处处理申诉诉，报薪薪酬考核核小组审审批。8、 绩绩效反馈馈与沟通通中层由分分管领导导进行绩绩效结果果的反馈馈与沟通通；分管管领导由由总经理理进行绩绩效结果果反馈与与沟通。双方应应就考核核结果及及下年工工作重点点取得一一致意见见，并签签字确认认。同时时，考核核者对被被考核者者的成绩绩进行肯肯定，对对其存在在的问题题提出改改进

51、建议议，并共共同填写写绩效效面谈记记录表， 双双方签字字确认，双方各各留存一一份，同同时报人人力资源源部备案案。开展绩效效结果反反馈与沟沟通的目目的：1、找出出员工问问题所在在（现状状与目标标之间的的差距）；2、从上上级、员员工自身身、环境境条件三三个方面面分析问问题产生生的原因因；3、确定定绩效改改进要点点；4、考虑虑可能解解决的方方法和方方向，并并加以分分类（员员工能做做的、主主管能做做的、应应改善的的环境）；5、确定定绩效改改进计划划（何时时、何地地、何人人、如何何做、什什么时间间、怎样样做、需需要多少少费用）。6、年度度述职工工作在11季度初初20个个工作日日之前完完成。附录2：KPI

52、指指标设计计、评分分标准及及计算一、绩效效指标设设计KPI考考核指标标的确定定KPI（Keyy Peerfoormaancee Inndexx）即关关键业绩绩指标，代表员员工的核核心责任任和当期期重点工工作。公司年度度计划及及任务书书构成KKPI指指标的底底限值、目标值值、努力力值的来来源。根据公司司发展和和组织变变化的实实际需要要，部门门经理的的KPII由人力力资源处处牵头组组织定期期（约11年或根根据实际际情况）对KPPI指标标体系进进行修订订，部门门员工的的KPII由人力力资源处处牵头组组织定期期（约11年或根根据实际际情况）对KPPI指标标体系进进行修订订，将结结果提交交薪酬考考核小组

53、组审批通通过后即即作为下下一年度度的绩效效指标来来源依据据。选择KPPI的原原则少而精原原则：KKPI指指标应能能够反映映出工作作的主要要要求，简单的的结构可可以使管管理信息息处理和和评估过过程缩短短，提高高考核工工作效益益；KPPI指标标总和应应能解释释被考核核岗位880%以以上的工工作量；结果导向向原则：KPII指标的的选择要要体现出出结果优优先的原原则，首首先考虑虑岗位的的工作产产出，从从工作产产出中分分析确定定主要和和次要项项目，再再依据其其重要性性进行筛筛选，最最终确定定KPII指标；可衡量性性原则：KPII指标应应具备可可衡量性性、可验验证性，至少可可以从以以下四个个纬度之之一衡量

54、量：时间间、数量量、质量量、成本本；一致性原原则：KKPI指指标与战战略目标标、经营营重点保保持一致致。KPI指指标的数数量和权权重设置置KPI指指标数量量一般控控制在558个个之间；每个KPPI的权权重不高高于400，不不低于55；权重一般般取5的的整数倍倍。KPI指指标分类类：定量量指标和和定性指指标定量指标标是以统统计数据据为基础础，把统统计数据据作为主主要评价价信息，通过对对定量指指标信息息的直接接提取对对定量指指标计算算公式，最终获获得数量量结果的的业绩考考评指标标； 定性考核核指标是是由考核核者/单单位根据据日常的的考核记记录对被被考核者者/单位位的业绩绩进行评评级的业业绩考评评指

55、标；考核双双方需要要事先就就定性指指标的基基准行为为描述达达成一致致；在制定岗岗位KPPI指标标时应该该采取定定量指标标和定性性指标相相结合的的方式，对被考考评人进进行全面面考评，有助于于衡量被被考评人人的全面面绩效。二、绩效效指标评评分标准准及计算算考核指标标权重分分配所有指标标权重总总和为1100%；单项指标标的权重重分配应应根据考考核期工工作重点点进行设设定，原原则上应应由被考考核者提提出，主主考核者者经过与与其充分分沟通后后进行确确定。指标体系系评分标标准定量指标标类评分分标准：对于易易量化的的定量指指标需列列明计算算公式；对于某某些指标标，还采采取加分分和扣分分方法来来量化，如有处处

56、理报表表、文档档等工作作的定性性指标，通过对对发生工工作差错错或未按按时完成成任务的的次数、程度来来进行扣扣分以反反映工作作情况。定性指标标类评分分标准：首先依依据被考考核岗位位表现，将其归归入定性性指标描描述中“优秀、良好、合格、有待改改进、不不合格”，然后后再具体体评一个个详细的的分数。定量指标标得分计计算。定定量指标标考核标标准设计计分为正正相关和和负相关关两种计计算形式式：正相关：指标值值越高指指标得分分越高（投资计计划完成成率、工工作计划划完成率率）：定量KPPI底限值（0分）目标值（80分分）努力值（1000分）销售额达达成率80100120计算方式式：当实际完完成值 底限值值时，

57、考考核得分分 0；当实际完完成值努力值值时，考考核得分分 1000；当底限值值 实实际完成成值 目标值值时，考考核得分分 880(实际际完成值值底限限值) /(目目标值底限值值)；当目标值值 实实际完成成值 努力力值时，考核得得分 80200(实际际完成值值目标标值) /(努努力值目标值值)。负相关：指标值值越高指指标得分分越低（例如部部门费用用预算控控制率、采购费费用控制制）：定量KPPI底限值（0分）目标值（80分分）努力值（1000分）部门费用用控制率率12010080计算方式式：当实际完完成值 底限限值时，考核得得分 0；当实际完完成值努力值值时，考考核得分分 1000；当目标值值 实

58、际完完成值 底底限值时时，考核核得分 800（底限限值实实际完成成值）/（底限限值目目标值）；当努力值值 实际完完成值 目标标值时，考核得得分 80200（目标标值实实际完成成值）/（目标标值努努力值）定量指标标在设定定目标时时需要界界定“底限值值”、“目标值值”、“努力值值”三个目目标值努力值设设置一个个用以激激励公司司全力以以赴的挑挑战性目目标，需需要全力力以赴才才有可能能实现，达成可可能性约约15%；努力力值的确确定通常常可以用用行业领领先企业业的经营营数据,或者是是提前实实现公司司几年规规划目标标的值；努力值值设置建建议为目目标值的的1200%，企企业可根根据实际际情况灵灵活制定定。目

59、标值用用来表明明对公司司完成目目标的期期望值，可在去去年任务务完成情情况的基基础上提提高一些些作为目目标值，达成可可能性约约50%。 底限值是是勉强能能够接受受的绩效效最差情情况，达达成可能能性900%，鼓鼓励即使使在基准准目标难难以实现现时，也也要尽最最大努力力，如果果低于这这个底限限值，该该项指标标得分会会影响绩绩效工资资。底限限值设置置建议为为目标值值的600%，企企业可根根据实际际情况灵灵活制定定。定性指标标类评分分标准及及应用。通过详详细描述述被考核核岗位该该项指标标分别为为“优秀、良好、合格、有待改改进、不不合格”时被考考核人相相应的工工作表现现，在考考核时将将被考核核人归入入相应

60、的的类别即即可。如如下表11-1所所示：表1-11 一般般性定性性指标描描述形式式（示意意）指标项目目指标描述述定性指标标等级描描述90-1100分分优秀80-889分良好70-779分合格60-669分有待改进进60分以以下不合格年度工作作计划制制定描述部门门年度计计划制定定完整性性的指标标部门年度度工作计计划制定定非常清清晰，提提前完成成部门年年度工作作计划的的制定部门年度度工作计计划制定定较为清清晰，按按时完成成部门年年度工作作计划的的制定部门年度度工作计计划制定定基本清清晰，按按时完成成部门年年度工作作计划的的制定部门年度度工作计计划制定定基本清清晰，部部门年度度工作计计划提交交稍有拖