锦州石化公司人力资源管理对策

1、锦州石化公司人力资源管理对策3锦州石化公司人力资源管理现状及分析锦州石化人力资源管理结构分析企业简介锦州石化公司是世界五百强企业一一中国石油天然气集团公司的直属地区公司，是国有特大型炼油化工燃料企业。其前身是石油工业部石油六厂，是一个有75年历史的老企业，始建于1938年。20世纪50年代初成功炼制出新中国第一滴人造石油，60年代后期开始改炼天然原油，经过二十多年的发展建设，形成了以天然原油加工优质高档车用燃料油，以轻油液化气为原料生产芳烧、溶剂油、异丙醇、正丙醇、环丁碉、偏三甲苯、顺丁橡胶、聚丙稀及各种润滑油添加剂产品，以渣油深加工生产石油焦、针状焦、煨烧焦等油头化尾、深度加工、综合利用的优

2、化生产格局，是我国顺丁橡胶成套生产技术的诞生地和润滑油添加剂的科研生产基地。十一五期间，锦州石化公司四大基地即能源生产供应基地、油品仓储基地、液化气储运经销基地和石油化工生产基地建成投用。位于渤海湾锦州港的兴海油港分公司具有油品仓储能力45万立方米/年，原油管输能力950万吨/年，成品油及化工产品管输能力工445万吨/年，集海路、公路、铁路运输于一体，配套设施齐全，是辽西地区最大的原油、成品油、石油焦仓储基地。通过近年来持续重组，业务整合，企业进一步理顺了管理层次，精干和优化了人员队伍和资产构成，初步形成了独具特色的生产结构和较强的经济实力与竞争能力。现已具备750万吨原油加工能力，主要生产装

3、置全面实现DCS控制，在中国石油集团公司率先成为了环渤海地区可同时加工重质、含酸、含硫原油的炼化企业。进入新世纪，能源问题已成为中国经济能否可持续、快速发展的重要影响因素，特别是随着环渤海经济带的“五点一线”建设上升为国家战略，面对如此挑战和机遇，对于坐落渤海湾畔的锦州石化公司的未来几年而言，如何把握机会，扬长补短，乘势而上，再铸辉煌，以在维护国家能源安全、保证地区能源供应等方面担负起更加繁重的任务与艰巨的责任，是锦州石化需要深刻思考和研究的重要课题。人力资源构成现状分析近年来，锦州石化公司紧密围绕精品炼厂、和谐企业、跨越式发展”的工作目标，秉承尊重、爱护、发挥、发展”的育才理念，大力加强员工

4、队伍建设，积极推进人力资源管理体制改革，为企业可持续发展提供强有力的智力支持和人才保证。企业严格遵守国家劳动法和劳动合同法等相关法律法规与用工制度，尊重和保护员工的合法权益。坚持执行落实职工代表大会制度和厂务公开等基层民主管理制度，切实保障员工的知情权和参与权，充分发挥员工民主管理和民主监督的作用。在人才聘用方面，坚持公开、竞争和择优原则，根据实际需要从公司内部和外部选拔聘用各类人才，充实经营管理、专业技术和操作技能三支人员队伍。在教育培养方面，持续加大教育培训的投入力度，创新培训方式方法，不断提升员工的专业技能和效率。在薪酬分配方面，普遍推行以岗位技能工资为基础的薪酬制度，坚持向生产一线岗位

5、、艰难险重关键岗位和骨干人才倾斜的薪酬分配政策。经过近几年的工作，企业的人力资源状况得到了很大的改善，初步形成了一支素质较好、层次较高的员工队伍，促进了企业生产技术、经营管理、科研规划和工程建设等各条战线协调均衡发展，整体综合实力日益提高，为创建炼油示范企业，建设和谐石化矿区的中长期发展目标的实现奠定了坚实基础。截止2011年底，锦州石化公司在册员工总数9287人，其中管理人员1540人、专业技术人员1410人、操作服务人员6337人。企业人力资源构成情况可从性别结构、年龄结构、学历结构、职称结构及技能等级结构等几方面来进行分析-性别结构锦州石化公司现有男性员工6876人，其中管理人员1258

6、人，专业技术人员830人，操作服务人员4788人。女性员工2411人。其中管理人员323人，专业技术人员593人,操作服务人员1495人。性别比例见图。国3性别匕问一2年龄结构锦州石北公司员工平均年龄422岁.$0岁以上1767人，4P5034(5230-40岁2844J33D岁以F121S儿乂体分苗情况国工工门)学加结向冏州石化公司员丁中R有卿卜学栉的人，硕卜学兀77人.本科学历1咫43人专学班谢人杵如图33所示、StlJ3学历勃料臂声*技术炭应职峪结构从企业管理和技术胃门叫H称方面分析，读公圮现有教授缎鸟_L4人.由级职称4的人,中桀犯称电的匕助拜统职称“3人如图王4铲示一图3.4管理现W

7、术冏侪玄措结构”）悚作眼务一,能等级纪楣从拇件版务员工I3面分析.裱公司技师和高俄技师224人,占耀作眼善人员总数的3、%；I3197A,占撞作雇务人员总数的梵3%：中级匚1456人，探作用务人员息数的2臂正划线工段未定期146。人.占操作服务人员总数的二%*见图3.5所不a技鼐和高敏技师高级I：I口中鳗工|机朝L及未定图？J茶件人另技瓶专色留构由以上数据和图表可以看出，锦州石化公司已经初步形成了由经营管理、专业技术和操作技能三类人才组成的具有较高素质的员工队伍。然而，随着企业的不断发展，面对着日益激烈的市场竞争和内外部形势的不断变化，在人力资源管理方面仍存在一些不足需要尽快解决：首先，员工队

8、伍平均年龄偏大，30-45岁员工占整个队伍的%,此年龄段员工过于集中，没有形成梯次，员工队伍老龄化将成为未来几年的突出矛盾。.其次，员工整体素质偏低，高级技术人才和高级管理人才总量不足，高层次复合型人才严重短缺；专业技术人员在专业配置上不理想，科学研究领域缺少学科带头人，生产一线缺少既懂工艺和设备又懂自控专业的装置专家；操作服务人员队伍结构不合理，中初I级工人员所占比例较大。第三，性别结构不尽合理，专业技术人员队伍中女员工比例高达,与石油石化企业的生产特性不相适应;.操作服务人员中女员工比例较高，按照炼油化工连续倒班作业的需要优化配置的难度很大。此外，作为己有70多年历史的国有老企业还担负着沉

9、重的社会化职能，同时也存在着各个关键岗位人才储备和培训开发不足，对员工的薪酬激励作用不明显，绩效考核体系不健全及高质量的人才不断流失等问题。锦州石化人力资源规划分析人力资源需求预测分析人力资源需求预测的方法主要包括经验判断法、趋势分析法、比例分析法和工作分析法等。锦州石化公司员工数量减少主要包括退休、辞职、解除或终止劳动合同等情况，人员增加主要是每年大学（大专）毕业生的招聘引进。根据历年数据统计分析，企业每年在职员工减员（含死亡）数量占员工总数的比例大致为。根据劳动生产率递增的要求，随着员工队伍整体素质的提高，充分挖掘内部人力资源潜力，按实际减员人数的50%补员，则十二五”期间每年需要补员需求

10、120人。在管理人员需求方面，职能部门管理人员数量原则上保持不变，新建装置和改造装置适当增加管理人员，重要车间和装置适当增加管理人员，补充后备管理力量；在专业技术人员需求方面，主要是新增项目和装置产生的专业技术人员、科研开发领域的专业技术人员和技术人员储备与整体优化的需求；在操作服务人员需求方面，参照中国石油集团公司最先进的生产装置定员标准进行预测，应按照五班需求确定倒班操作人员。随着生产装置设备设施的升级与更新，生产过程的科技含量越来越高，对企业管理、技术和操作三支队伍的员工素质都提出了更高更新的要求，各层次的人才标准也随之不断提高。未来五年锦州石化公司应在继续挖掘现有人力资源潜力，通过强化

11、培训学习提高员工业务素质的同时，重点从石油I石化类高等院校招收引进企业所需的管理和专业技术人员，来调整结构、提升综合素质。人力资源供给预测分析人力资源供给预测的方法主要包括现有人员状况分析、员工流失分析、企业内部员工流动分析及人力资源供给渠道分析等。锦州石化公司的管理人员队伍的供给方面，主要是通过企业内部后备人才培养、公开竞争上岗和直接选聘等方式进行选拔使用。对于目前出现的机关职能部门一般管理人员过剩而基层管理人员缺乏的情况，主要通过机关职能部门定岗定编、基层挂职锻炼、优化调整补充、加快培养选调和专业对口引进毕业生等方式解决。专业技术人员队伍的供给方面，主要是坚持内部培养与外部引进并重。骨干技

12、术人才的供给重点是创新培养和使用机制，通过课题制、科研项目培养和后备人才培养等方式实现；一般专业技术人才的供给主要通过大学生引进与培养，储备一批具有发展潜力的科研技术人才，强化专业技术人才梯队建设，满足科研工作发展的持续需要。操作服务人员队伍的供给方面，主要是通过内部调剂和外部招募来补充与保障。对新建设装置和扩能改造提高加工负荷等，通过适量招收专业对口的大学专科（高等职业技术学院）毕业生来改善相应专业的配置，优化员工年龄的结构；通过进一步内部管理挖潜，盘活现有存量，创新内部的竞争机制，加大强化培训等，来促进操作服务人员的实际技能不断增长，提高劳动组织效率，从而满足企业发展对操作服务人员数量和素

13、质的变化需求。由此，从外部和内部两个方面来说，企业人力资源供给的环境及条件都是具备和充分的。外部条件是在国家促进就业的大形势下，与企业对口的石油石化院校毕业生数量充足；就内部环境而言，精品石化企业建设必须要不断提高员工队伍的整体素质、提高劳动生产率，才能进一步提升管理水平、提升技术创新能力和市场竞争力，从而实现企业可持续及又好又快发展。锦州石化薪酬管理分析薪酬管理现状分析（1）基本工资（固定薪酬）锦州石化公司员工的基本工资主要分为三种：岗位工资、岗技工资及协议工资。其中企业的管理人员和技术人员执行岗位工资，企业的操作服务员工执行岗技工资，执行协议工资的是当年接收的大中专毕业生。不同的岗位设置不

14、同的岗位级别，其中管理岗位设置了8个岗级，每个岗级设12个档次；技术岗位设置5个岗级，每个岗级设12个档次；操作服务岗位设置10个岗级，每个岗级分为20个档次；协议工资就是根据招聘员工的学历层次的不同，设置1350元-2300元四个档次的工资标准，一旦见习期结束，就执行所在岗位相应级别的工资标准。 TOC o 1-5 h z （2）绩效薪酬（奖金）/锦州石化公司绩效薪酬分成考评奖励和考核奖励两大类。一类是考评奖励，包括12月份年终双文明表彰、7月份三先一优”表彰等。二类是考核奖励，包括三部分：一是绩效考核奖（月度和年度），二是科技进步奖，三是安全目标奖（季度和年度）。绩效考核奖是按绩效合同考核

15、兑现的月度生产奖和年度绩效奖以及各种单项考核奖等。绩效合同分为月考核和年度考核，奖金按月和年度两种方式兑现。月度绩效奖金的考核和兑现，根据生产经营性质的不同，企业将所属单位划分为六类考核，每一类内依据完成绩效指标难易程度、经济效益贡献程度、工艺技术复杂程度、劳动环境强度等综合因素评测设置”单位修正系数,单位修正系数仅同完成任务奖单元挂钩。具体分类方法见单位考核分类及修正系数表。表锦州石化公司单位考核分类及修正系数表r单位名称分类系数单位名称分类素数餐情车间t.5管同车间1J慑化车间1.5成品车间L3重整的L5油拈车间四类13加氢车间一类1.5质检部1.3加氢裂化车间1.5六陆公司1.3催化车间

16、1.5机关处室2燃烧车间1.5计量那,2化工车间即膏销调运部1N气分车间二撰1.45物资采购部1.2添加帚车间L45设番研究所1.2笨乙烯车间L45研究院五类1.2热电公司三类1.4芾防女队L2工程公司M信息中心L2仪表车间1.3工程管理部1.2电气车间13工程造价部1.2馅工挈闻四类13工程监理公司1.2怦水车间1.3培训中心六类1供水车间13研区展符事业轼1企业员工的周梭式任系数法用于机关职能部门和直阿机构的管理保位，技术中高线岗市母仔系数参照管算岗位设置可在1412之间浮动,所就基层单位管理和技术岗位的贵任系数由各个基层单位根据实际情况参照确定.对于倒班操作人员而言.其工作岗位的奖金的责

17、任系数统一定为1.常理人员岗位贲任系数如下表所示：ft3.2营用人员岗何责任系数法嵬费有数蛀长2.7副处氏离浦上管f正科维）主哲副科破；L6月绩效奖金由基本奖、完成仃务奖、专项希核奖三个单元构成,基本奖考核基数为1000元.发:放标准根据公汽整体经济效益、各顼工作任务遗度完成忸况、安全事故前件发生率,工资总额使用情况等综合因素计算：基本奖二考核基数X岗位责任天数完成任务奖考核基数为5Ml元.发放标准根据企业绩效合同中各项效指标克成情况、生产计划完成情况簿综合因素计更：完成任务奖=（考核基效上三月单项指标考核X第位修正系数X岗位贡仔家数专项考核奖执行各职能处室的专项考核办法:私技进步奖项包括企业

18、总经理喋励基金、技术革新及攻美奖.生产设备处置达标奖、科册和林理成果匏、突出贡献员工表彰奖以及各项专顼类蜀等.科技避毋奖&的发放是由外个负责单位依振负责项目的完丁进度来组织评审，并由企业总经理审批之后发放.安全目标奖按各个基层单位所签订的安全风险案包合同来送行绩效考核，通过考搐的荽层单位分别按期季度和年度目标来进行奖励.（3）津（补）贴及员工福利企业苴前在岗员工津补骷项目主要有答项津贴、补贴、保险、企业年金、住房公积金和假期等各种福利，这项津贴及福利收入占全年员工总收入的444%左石.3员工的体薪掰比例的组成梵表33所示,表3,3员工薪哪的比例构成新酬美期比例京酬奏琳比例技能匚野2,00K淑贴

19、&府部岗用工贽36.W%奖金46.13%工招1身4.94%Hl米工旋1U薪酬管理中存在的问题（1）实行工资总额总量控制，缺乏自主性与灵活性/锦州石化公司每年度薪酬总额是由中国石油集团公司的人力资源管理部门来核定发放的。一般而言，薪酬总额的确定与企业相关业绩指标相联系，并根据业绩考核结果进行比例浮动。中国石油集团公司人力资源部门核定的计划薪酬总额就是锦州石化公司合同制员工的应发薪酬总额。锦州石化公司与薪酬总额相联系的企业业绩指标是以中国石油集团公司核定的指标及口径为标准的，大体主要分为与锦州石化公司全体员工共同努力产生绩效挂钩的企业效益、生产成本、产品数量及产品质量等类别的关键性数据指标。而具体

20、指标的选取及相关权重的计算原则上是以各个地区公司与集团公司签订的年度绩效合同为准，并且需要保持绩效指标口径、指标设定的目标值、指标的完成值和年度绩效合同的吻合。尽管企业的绩效考核实行的是与薪酬管理相结合的制度，但是由于中国石油集团公司对锦州石化公司薪酬总额的控制，锦州石化公司自身并不能够根据企业当年的实际生产经营状况调整当年的薪酬总量，缺乏薪酬决策的自主性，也就限制了企业在薪酬管理方面的灵活性，在一定程度上影响了锦州石化公司员工劳动生产力的最大程度地利用和提高。(2)薪酬分配趋向平均主义，各个层级差异较小锦州石化公司作为一个典型的国有企业，受到传统的薪酬管理思想的束缚，导致企业的薪酬战略过于简

21、单，没有将其放到基于企业总体发展战略和人力资源战略的一个高度，仅以薪酬本身来进行薪酬管理，导致锦州石化公司的薪酬管理过于简单，主要靠企业员工的薪酬分配变成平均主义，来维持企业内部相对的平衡与稳定。根据薪酬总额的统计，锦州石化公司的管理层、技术岗位员工及操作员工之间的薪酬总额基本平均，位于生产一线的工人、维检修一线员工和二三线员工的薪酬总额层级差异也比较小，这就导致锦州石化公司员工对于企业的薪酬制度高度不满意。从锦州石化公司内部进行的薪酬方面的调研信息来分析，企业员工对于薪酬差异度的关注显著高于薪酬总体数额水平，企业员工之间薪酬数额的差异是企业改革发展必须的，但是如何使得存在差异鼓励员工努力工作

22、的薪酬制度被广大员工所接受，又能充分体现公平分配的要求，这对于企业人力资源管理部门的工作是一个很大的挑战。锦州石化公司在针对员工薪酬的实际管理工作中，是由于过分强调了薪酬分配的公平，才导致企业内部各个部门之间或者同一部门的不同员工之间产生的激励作用严重不足。由于企业员工薪酬水平不能如实反映其所处部门和岗位的职责大小及能力高低，部门之间和员工之间的薪酬差别极度不合理，进而造成部门之间及员工之间的职责不对等，使得员工的工作积极性与主动性大为下降。（3）绩效考核办法不太科学，激励机制作用不大锦州石化公司薪酬管理体系中有明确的基本工资及津（补）贴方面的规范及具体执行方案，但是对于绩效薪酬及奖金的确定及

23、发放比较粗放，没有科学的计算方法。在对基层单位的绩效考核上，每年度绩效任务指标是以确保完成企业总经理年度考核指标（由中国石油集团公司下达）来层层分解的，而完成与否就取决于总体宏观计划的分解与资源的分配，对各单位完成考核指标的难易程度、努力程度和对效益贡献度缺乏科学考量，一次薪酬分配的考评和奖罚作用不强，绩效薪酬及奖金的发放没有起到促进员工提高工作效率的效果，更没有体现出超额劳动或超额价值贡献的激励作用。（4）全面薪酬体系建设比较滞后锦州石化公司现有的薪酬管理体系是典型的国有企业根据岗位确定级别来决定薪酬数额的分配体制。企业现在除了基本的社会保险之外，还未考虑其他的以人为本的福利方案，诸如非经济

24、性薪酬激励（如参与决策的权利、富有挑战性的工作岗位、令人奋进的团队精神、个人培训和发展的机会等）。对于企业主人的每一名员工来讲，如果企业不为其提供完备的职业生涯设计方案、不提供合理顺畅的职业升职通道以及在职继续教育培训机会等，那么将使员工在工作中迷失其方向。一个企业的全面薪酬体系不仅包括物质上的薪酬，还应该包括各项非物质的薪酬激励措施等。因此建立一个完善的全面薪酬体系并让员工能够从心底接受并得到物质及非物质收益，将会激励所有员工积极努力工作，不断提升工作绩效和企业效益，以达到企业和员工的双赢目标。4锦州石化公司人力资源管理改进的对策锦州石化公司作为一家国有石油石化企业，企业的人力资源管理工作还

25、没有形成一个完整的科学管理体系，按照石油化工行业的相关特点，根据企业的发展战略及生产经营管理现状，锦州石化公司人力资源管理体系改进设计中，应注重企业的发展战略、企业文化与人力资源管理的融合。锦州石化人力资源管理改进的总体思路未来的五年是锦州石化公司全面实现精品炼厂、和谐企业、跨越式发展”工作目标，并逐步实现创建千万吨规模炼油示范企业发展战略的关键时期，为适应企业有好又快发展和生产装置安全平稳运行的需要，应牢固树立人力资源管理创新理念。坚持控制机构编制、控制用工总量和控制人工成本过快增长的方针，紧密围绕人才开发、人才培养和人才使用三个环节，以机制体制创新为突破口，以人才结构调整为主线，以服务企业

26、战略大局为目的，以节约成本提高效率为导向，全面实施人才开发的“123”工程和人才培养的“千百十”计划。突出以高层次和急需人才培养为重点，做好人才梯队建设，实现人力资源的可持续发展；加大全员培训力度，完善人力资源全员培训体系，创新工作思路上改进方5A方法，加强企业基层建设，夯实企业基础工作，提高员工基本素质，努力构建“三基”工作的持续提升机制；积极优化人力资源管理系统，提升人力资源管理水平，实现人力资源与生产经营发展的最优最佳配置；进一步完善聘用、培训、考核和待遇一体化，进一步深化劳动组织、人事调配和薪酬分配制度的改革，优化薪酬管理与绩效考核体系，建立起长效激励约束机制，形成充满生机活力的人才培

27、养与使用环境；在“十二五”期间，基本建立起科学规范、运行有效的人才开发与管理制度，形成一个与企业发展战略需求相符合、与企业文化建设相配套的人力资源规划、薪酬绩效激励等全面的？、较为先进的人力资源管理体系，为打造精品石化企业，实现科学发展提供强有力的智力支持和人才保障。锦州石化人力资源管理改进的方案与措施改进与加强人才开发管理(1)建立人才需求预警机制，形成动态管理根据企业发展战略需求，全面细化企业各层面、各个岗位分析，明确岗位职责、岗位人数、任职条件，由各单位结合企业总体发展规划和本单位生产经营需要，细致分析本单位人力资源现有状况，对未来人才需求做出科学的预测，交由人事部门进行统一汇I总审核，

28、建立起人力资源需求预警机制，从而做出内部调配或外部招募的建议方案。根据生产任务和实际情况的变化，各单位的人力资源分析和预测要定期更新，以便人事部门了解各单位人力资源需求动态，并采取相应措施保证各单位人力资源供给。(2)加大现有员工挖潜力度，实现内部交流创新人才内部竞争机制，根据员工能力素质考核和绩效考核结果，实行竞争上岗、组织选拔和单位推荐等内部竞争择优方式，使优秀人才脱颖而出，满足企业实施千万吨规模炼厂建设的人才需求。通过开展在岗培训、脱产培训、工作交流或轮岗锻炼等多种系统性、针对性的形式，来提高员工职业技能，以适应企业不断发展对员工队伍提出的新要求。同时，按照中国石油集团公司三控制一规范”

29、相关要求，严格控制员工总量,千方百计的开发、挖掘和提升现有员工的职业能力，在内部解决企业发展带来的人才需求。(3)建立科学合理的人力资源招聘机制，拓宽招选渠道/完善人才招聘引进的机制和办法，打开并扩大各种渠道，加强外部人才的引进工作。对于紧缺的高层次人才，建立人才引进的“绿色通道，完善人才与项目相结合的柔性引进机制，以满足工作岗位对人员的个性需求。在人才储备上，以招聘国家重点院校特色专业或石油石化对口院校应届毕业生为主，不断优化员工队伍专业结构和年龄层次。另外，扩大对外招聘的渠道，规范对外招聘的流程。通过在一些重点对口院校建立人才招聘基地等方式，畅通人力资源需求信息发布和人才个人信息交流；建立

30、起专家推荐、校园招聘、网络招聘、公开招募等多种方式相结合的人才选聘途径。同时，提高人才选拔招募的标准，规范招聘业务的操作，保证引进的人才符合岗位要求和企业发展战略目标实现的需要。改进与完善人才培训管理(1)完善员工培训制度，构建全员培训体系深入开展员工培训需求调查工作，结合员工个人学习愿景和企业发展需求制定全员培训计划，并根据不同层级和不同岗位对员工能力素质的要求，建立员工个人培训需求矩阵模型，有针对性地实施个性化的培训，即一岗一单、一人一单”培训，以不断适应岗位变化、技术进步、设备升级以及新标准新规范等各种需求。出台完善继续教育与在职学习的相关制度和办法，引导员工利用业余时间提高学历层次和专

31、业水平，鼓励员工参加函授和自考学习，结合所学专业和所在岗位积极参加继续教育，同时通过加强员工在职学历教育学习，组织开展各种职业技能资格考试与鉴定升级工作，来改善员工学历结构，有效提高员工技能和综合素质。通过企业文化建设和主题教育活动的开展，使员工树立正确的学习观念，实现被动接受培训向主动学习、自我培训的转变，在企业内部树立积极向上的学习风气，营造工闲适宜的学习环境。充分利用现有的员工教育培训中心等资源，整合企业内外部培训师资力量，建立完善的继续教育体系。同时加大与高校合作办学与专项培训的工作力度，实施走出去策略，提供更多的外出培训学习机会。另外，积极创新培训方式方法，通过网络资源和多媒体手段，

32、以及现场讲授、参观交流等方式相结合，提高培训的实际性、实用性、实效性以及趣味性。研究并完善员工培训相关激励政策，将部门和员工个人培训纳入到管理考核体系中，参与培训表现和培训结果成绩要与绩效考核、薪酬调整以及晋升调配等挂钩，在体现培训福利性的同时形成有效激励与约束以及竞争压力。(2)做好人才梯队建设，优化员工队伍结构着眼企业的长远，创新体制机制，不断优化员工队伍结构，有针对性地进行培养锻炼，切实做好人才梯队建设，为保证企业持续快速发展储备更多人才。要突出做好后备干部培养储备工作。在未来五年，要进一步创新完善管理体制机制，扩大充实企业各层级后备干部队伍，结合每一名后备人员职业发展规划和岗位接续计划

33、，制定具体的培养方案，开展有针对性的培训和锻炼，以快速有效的提高个人素质和业务能力。要加强后备干部的实时跟踪考核和动态运行管理，确保后备干部队伍的高质量。在经营管理人员方面，着重从政治素养、管理能力和应急处置等方面进行强化培训与锻炼，牢固树立正确的道德观、权力观和政绩观，以开阔发展眼光，培养战略思维，切实提高想全局、谋大事、善创新的管控能力。在专业技术人员方面，围绕企业发展战略目标确定的专业性、专题性任务需要，以专业知识、实践经验、分析与解决问题能力等为重点，特别是针对新设备、新技术和新工艺，加大培训投入和专项开发力度，鼓励学习掌握领先技术和经验，大力奖励技术创新。在操作技能人员方面，要从培训

34、方式和方法上积极地创新，通过举办各种劳动竞赛、岗位操作技能大赛等活动，强化员工争先意识和勤学态度，搭建起操作技能人员学习交流的平台。通过采取岗位练兵、导师带徒等方式，加强经验和技艺等隐性知识的积累与传承，积极创造条件增多现场培训，形成培训在岗位、课堂在现场的模式，使操作技能人员的动手操作本领和现场解决问题能力不断提高。加快完善并稳步推进全员竞争上岗制度，实行能者上，庸者下，强化员工的竞争意识和危机意识，使人力资源始终处于一种激活”的状态。充分激发和鼓励各类人才的自觉主动热情和积极创造精神，让更多的优秀人才脱颖而出，营造公平竞争、公开择优的选拔使用人才的环境，建立起有上有下、能上能下、有进有出、

35、动态管理的长效机制，以持续优化企业员工队伍结构。推行并完善全面薪酬管理(1)实行灵活的薪酬分配机制，推进薪酬管理创新模式继续坚持岗位工资制度，通过现代化工具和科学的分析方法对各个岗位进行评定，在薪酬体系中直接体现岗位的价值差异，并将公司、部门和个人的三方面绩效相结合，将员工个人收益与企业整体效益相结合；按照效率优先、注重公平、岗位靠竞争、收入凭贡献”的分配原则，健全完善以生产经营指标为主体、以岗位评价为基础、以绩效考核为核心，有效盘活存量工资，用好增量工资，调整各方面的分配关系，重心向生产一线、关键艰苦岗位和核心骨干人员倾斜，增加层级和增大差距，体现多劳多得；对于企业的高级管理人员实行年薪制，

36、企业的中层管理人员尝试实施业绩薪酬与技能薪酬相结合的工资办法，建立起岗位、能力和业绩三位一体的薪酬制度以及责任、权利和利益三者统一的管理体系。为适应中国石油集团公司有关薪酬管理的要求，对照相应的工作标准和操作规定，不断调整和改进薪酬分配制度，规范薪酬审批与发放的业务流程和工作秩序，利用好人力资源ERP信息化管理系统发放全员薪酬。同时依据人力资源ERP信息化管理系统形成的月季年劳动工资统计报表，对企业总体和各单位工资额度及其他津补贴福利薪金发生情况进行及时的分析，为进一步规范与调整薪酬管理提供相关数据支持。(2)开展职业生涯设计，建立非薪福利激励机制全面开展员工职业生涯规划的设计工作，给予员工明

37、确的需求方向和发展空间，使员工学习有目标、工作有干劲，来激励更多的人才快速成长和崭露头角。员工职业生涯规划可以按照长期和中短期来进行设计，就长期目标而言，管理和技术人员方面，要着力培养复合型人才和技能专家人才，重点是结合现职人员的文化层次、专业方向、能力潜质以及身体年龄等实施个性化的拔高设计方案；操作技能人员方面，重点是以培养技师、高级技师的目标，开展普遍性的基础设计方案。对于中短期目标的设计，则要结合员工所在岗位实际和绩效具体目标来进行，通过定期对员工职业规划开展评价和评估，及时进行调整改进，有计划、有目的、有步骤地进行培养锻炼，帮助员工更好地挖掘发挥自身潜能，积极的成长，顺利的成才。同时要

38、加大加快促进人才流动，通过公开招聘、竞聘、选聘和委任等方式创造更多的岗位选择机会，并采取岗位轮换、轮岗培训等形式，上下层面互动，扩大横向和纵向的岗位交流。另外，严格对员工日常表现和工作绩效的检查与考核，将相应的考核结果作为员工岗位调整和职业生涯阶梯晋升的重要依据，从而有效激发员工积极学习进步、努力工作表现，在实现个人薪金增加和非薪福利增多的同时，也为企业创造并贡献更多更大的经济效益和社会效益。建立完善长效绩效考核机制(1)从修订管理制度入手，改进现行绩效考核办法修改并规范人力资源绩效考核的各项标准和规定，制定科学合理的考评方法，增加量化指标的设置，适时变化考核主体，及时调整考核权重，细化考核项

39、目和具体指标，将企业整体的经营发展目标分解到单位和部门，确定出每个单位和部门的关键性绩效指标，以及重要装置和重要岗位的关键性绩效指标，以形成单位和部门的绩效考核合同书与责任状。尝试实行EVA经济增加值、平衡积分卡等先进的绩效考核方法，加快员工的认知和参与，并结合企业的实际情况，可分类制定管理、技术和操作员工的绩效管理实施办法。通过薪酬分配与绩效考核结果的严格挂钩，施行公正公平、公开透明的奖罚兑现制度，体现有劳有得、多劳多得、奖罚分明、重在激励的原则，建立起持续改进的长效激励约束机制，以切实调动员工保证安全生产、积极创造效益的自主与自觉行动。（2）以严格严肃检查为抓手，建立有效的沟通反馈机制严格

40、执行绩效考评的制度，开展多角度、全过程的检查评比，严肃两级考核管理纪律，即公司对单位（部门）的一级考核，单位（部门）对班组及个人的二级考核。依据事实与数据公正透明地对各单位和部门、各类人员的日常表现与工作绩效做出客观的评价，并开展实时的沟通，交换交流意见建议，以改进和提高工作质量与效率。实施定期考核与不定期考核相结合、短期考核与长期考核相结合，增强考核作用的时效性，及时有效的兑现考核的奖励和处罚。加强考核结果的反馈与运用，通过完善绩效考核与员工薪金变化、岗位调整以及和晋级嘉奖相挂钩兑现的激励办法，使员工的竞争意识、危机意识和进取意识得到进一步增强，从而不断努力工作、提高个人绩效，并以此推动企业

41、长效绩效考核体系的持续改进与完善。5锦州石化公司人力资源管理改进实施的保障措施持续推进企业基础管理基础不牢，地动山摇。基层建设、基础工作和基本素质是新时期/中国石油企业三基”工作的基本内涵。锦州石化公司应以加强“基层建设和基础工作”为重点，着力提高员工的基本素质,持续深入推进企业的基础管理工作，进一步增强各个基层组织对推动企业科学发展与和谐发展的保障能力，不断强化企业各项基础工作在人力资源管理工作中的支柱作用，充分挖掘各个工作岗位中员工对推动技术进步和提升管理水平的巨大潜能。加强和改进基层党建工作，充分发挥企业内部各个单位基层党组织的战斗堡垒作用和党员干部的先锋模范作用，组建结构合理、工作勤奋

42、、作风廉洁和员工拥护的各级领导班子，大力地提高各个基层单位的执行力。更加深入地推进基础管理的建设工程，以企业的制度体系建设为重点，积极的开展好企业内部各项制度的改进修订工作，健全企业内部如质量计量管理、工作规程标准等规章制度体系，应用好现代化科学管理的手段和措施，持久地实施集约化精细化管理，不断增强企业管控能力。要全面的加强教育培训工作，创新思路、创新方法，提升员工队伍的社会公德、职业道德和业务能力及技能水平，逐步改善企业员工队伍的年龄结构和学历层次，使之I适应和符合企业发展需求的管理、技术、操作等专业结构更趋合理，更加科学，企业的改革发展更加充满生机、员工的工作面貌更加充满活力。完善企业组织

43、机构建设进一步完善和整合企业内部组织机构，实现企业治理的科学高效运转。锦州石化公司应对照中国石油集团公司对各个地区公司组织结构设置的规范要求，梳理好企业内部关键职能，合理划分机关职能部门和直属机构，明确企业内部各个组织的职责、工作岗位及人数，从严从紧控制机构编制，按照科学、合理、精简、高效的原则设置组织机构，提高企业内部各组织的运行效率。明晰组织机构与编制的管理程序，严格审批权限，继续深入推进基层单位的“五定”工作，压缩管理层级，推行扁平化管理，通过对各个岗位员工的有序管理，不断优化各岗位的人员配置，进一步完善人才队伍结构，构建科学规范的机构设置和人员配置标准体系。从企业科学发展的战略角度，编

44、制好人力资源总体规划，对人力资源需求与供给进行预测分析，并做好潜在因素分析评估，以统筹安排具体实施计划，全面、系统、深入、有序地推进各项工作。十二五期间，预计企业将有1420人退休；另外，新建100万吨汽油加氢装置、5万标立米制氢装置和160万吨延迟焦化装置及原油成品油长输管线等陆续建成投用，需要新增相应岗位人员。补充与新增人员的需求供给主要是在现有员工中调剂解决，适当引进部分主要操作岗位的操作人员和专业技术人员，未来几年招收人员600人来充实员工队伍。到十二五末期，企业员工总量要控制在9070人，其中管理人员减少到1360人，专业技术人员不低于1360人，操作技能人员6350人，形成机构精干

45、、层次清楚、运转顺畅、富有效率的组织运行体系。加强企业员工队伍建设按照锦州石化公司全面实现精品炼厂，和谐企业，跨越式发展”的工作目标和“创建千万吨规模炼油示范企业”的发展战略，努力造就一流的经营管理人员队伍、专业技术人员队伍和操作技能人员队伍，积极地去发现人才和培养人才，努力营造尊重人才的良好氛围，促进人才快速成长，千方百计地利用好企业现有内部人力资源进行优化调整与配置，实现企业发展和员工进步的协调一致，推动锦州石化人力资源的可持续。”十二五期间，要实施好人才引进工程、实现123目标：即引进博士生和硕士生100名，本科学历的专业技术人员200名，具有专科学历的操作技能人员300名，为企业实现全

46、面协调、又好又快发展提供坚实的人才保障。要落实好人才培养规划、实现千百十”目标：千万吨规模炼油示范企业建设的人员配置，百名管理专家、技术专家、技能专家和装置（专业）专家，十名具备国内科研技术领先水平、发挥行业领军作用的学科带头人，为自主科技创新、提升企业核心竞争力提供持续的智力支持。经营管理人员队伍建设积极推进复合型经营管理人员队伍建设，加速培养和造就一批政治上坚定、施政上务实、业务上精通、精于管理和善于经营的优秀管理者团队。以转换思维方式，创新理念方法，提高业务水平和经营管理能力为重点，制定好具体计划，开展有针对性的经营管理人员综合素质培训工作。加强后备干部队伍的建设，坚持以德为先、德才兼备

47、为原贝|J,强化能力素质的培养与锻炼，特别是加强青年经营管理队伍的培养建设工作。针对企业当前经营管理队伍年龄结构分布情况即：35岁及以下占,36-40岁占,4卜45岁占,46岁及以上占,在“十二五”期间，要实现经营管理团队年龄结构更加合理，达到J35岁及以下占20%以上，36-40岁占35%,41-45岁占30%,46岁及以上占15%以下的状况。通过加大员工在职继续教育工作的力度，积极与国内和国际知名高校合作开展工商管理等专业培养学习，进一步提高经营管理队伍学历层次，使得经营管理人员大专及以上文化层次从现在的75%提高到85%以上。专业技术人员队伍建设大力推进高素质专业技术人才培养工作，造就出

48、一批实践经验丰富、具有领先技术水平的专业技术人才团队。加快培养专业技术骨干和青年人才，健全专业技术人员考核评价体系，完善专业技人：资格的聘任制度，使专业技术人才的培养、使用和考核工作更加科学化和规范化。坚持以提高自觉学习能力、自主创新能力和实际实践能力为切入点，加强专业专项培训，统筹安排好技术交流与学术考察，依托自主开发的新项目和新技术，围绕创建千万吨规模炼油示范企业的需要，积极创造创新条件，利用一切可以利用的手段，培养出一批高精尖的专业技术领军人才和科研学科带头人。同时，提高生产一线专业技术人员的岗位薪酬和福利待遇，增加突出贡献的相应奖励，积极营造一个尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围。

49、操作技能人员队伍建设全力加强操作技能人才队伍建设，造就一支立足自身岗位、一专多能、动手能力强、反应速度快的操作技能人员团队。进一步加大操作技能人员培训和辅导力度，突出实用和实效，引导和鼓励员工通过不断自主学习来丰富知识、提高技艺，在生产实践中能够快速熟悉和操作新技术、新工艺和新设备。广泛地开展职业技能评定和举办操作技能竞赛等活动，实施以赛促训”，为操作技能人员学知识增技艺、提高岗位技能操作水平和个人素质、实现岗位成才搭建好舞台。进一步完善考核鉴定机制，实行生产一线操作技能人员全员参与职业技能鉴定。在十二五”期间，要实现培养50人参加技师、高级技师职业技能资格培训和鉴定，增加技师和高级技师总数，

50、将其占生产技术工人总数的比例由当前提高到5%以上。积极实施薪酬绩效体系改革实行灵活的薪酬管理办法坚持效率优先、兼顾公平的原则，进一步对企业的薪酬分配制度进行深化改革。薪酬分配政策要变革现行的单一向苦脏累岗位倾斜，转为加大向先进技术管理岗位倾斜，逐步提高专业技术和高级技能人才的薪酬待遇；实施技术技能人才职务和岗位津贴制度，鼓励员工学技术、增技艺、长才干，并对取得有关技术技能资格资质人员给予相应奖励奖金；根据企业发展战略需要，结合实际情况，对于急需引进的紧缺性技术技能型人才，实行协议工资办法和特岗特薪制度；施行对特殊贡献员工的奖励措施，对于在企业生产运行、设备改造、技术创新和科研开发等工作中解决难点难题，排除重大事故隐患避免损失，以及在节能降耗、挖潜增效等方面为企业创造直接经济效益的各类人员给予相应的奖励奖金，以充分发挥薪酬管理的灵活适度调节作用。推进全面薪酬管理，增加扩大非薪福利待遇项目，如带薪休假、委培教育机会和升职晋级等；根据企业效益情况和中国石油集团公司划拨的增量工资额度，规划计划好每年度调整和增加员工的薪酬收入，让全体员工分享企业经营和发展的成果，提高员工对企业的归属感和满意度。施行有效的绩效激励约束制度企业管理层要高度重视绩效考核管理工作，充分发挥绩效激励作用以促进各项工作的有效开展。改进员工绩效考核的管理办法，借鉴并