任职资格体系建立中的问题与对策

1、任职资格格体系建建立中的的问题及及对策摘要： 为了实实现企业业战略目目标，保保留企业业核心人人才，许许多企业业进行了了任职资资格管理理体系的的建设工工作。在在这个过过程中，由由于缺乏乏相关的的理论指指导和实实践的参参考，企企业面临临诸多困困惑和不不解。本本文从实实践出发发，重点点分析总总结了任任职资格格体系建建立过程程中的一一些问题题，并针针对这些些问题提提出了解解决问题题的四大大对策。进一步步丰富了了任职资资格管理理体系的的实践和和理论。1.引言言19855年，英英国政府府委托主主要的工工业机构构，开展展职业教教育研究究，界定定国家统统一的职职业资格格内涵。19995年，我我国劳动动和社会会

2、保障部部将英国国NVQQ（英国国国家职职业资格格委员会会）职业业标准体体系引入入中国，随随后将英英国NVVQ（英英国国家家职业资资格委员员会）文文秘标准准体系和和资格证证书作为为首批引引进项目目，并在在北京外外企服务务总公司司、深圳圳华为技技术有限限公司进进行了先先期试点点。在此此基础上上，深圳圳华为技技术有限限公司开开始了任任职资格格管理体体系的构构建工作作，伴随随着华为为的成功功，目前前国内许许多企业业也纷纷纷展开任任职资格格管理体体系的建建设工作作，适时时总结分分析在这这一过程程中出现现的问题题并给出出相应的的对策对对任职资资格管理理体系的的构建有有着深远远的意义义。本文文则是基基于这一

3、一目的撰撰写而成成。2.任职职资格与与任职资资格管理理职位是工工作或者者说任务务的集合合。传统统意义上上的任职职资格是是指企业业中的某某个职位位对任职职者的要要求，包包括学历历、专业业、工作作经验、能力和和素质等等内容。这种以以职位为为管理单单位的任任职资格格管理称称之为狭狭义的任任职资格格管理。职位族族是具有有相同工工作性质质和相似似任职素素质要求求的同一一类职位位的统称称。对于于某类职职位族，也也需要相相应的任任职资格格。和职职位任职职资格不不同的是是：职位位族任职职资格不不仅仅包包括知识识、经验验和能力力的要求求，还包包括职业业化的行行为。以以职位族族为管理理单位的的任职资资格管理理称之

4、为为广义的的任职资资格管理理。任职职资格管管理是为为了实现现企业战战略目标标，根据据企业组组织的要要求，对对员工的的工作能能力和工工作行为为实施的的系统管管理。3.建立立任职资资格体系系过程中中存在的的问题任职资格格管理的的目的是是为了实实现企业业能力和和员工能能力的协协同增长长，从而而为企业业发展和和员工的的职业发发展提供供保障。任职资资格管理理体系与与员工职职化管理理存在紧紧密联系系，职业业化管理理的基本本思路是是根据企企业的业业务特点点和人员员成长的的规律提提炼出同同类业务务人员共共同的职职业行为为标准和和资格标标准并以以此标准准来规范范业务人人员通过过定期对对员工进进行认证证评价到到培

5、训改改进不断断提高员员工的职职业化技技能和工工作业绩绩。国内内许多企企业为了了建立员员工职业业发展通通道，保保留关键键人才，都都开始进进行任职职资格管管理体系系建立方方面的探探索。华华为总裁裁任正非非认为：一定要要把任职职资格的的工作扎扎扎实实实做到底底，三到到五年内内形成自自己的合合理制度度，公司司就有了了生存下下去的希希望。在在任正非非这一思思想的指指导下，从从19998年开开始，华华为与NNVQ（英英国国家家职业资资格委员员会）合合作，在在公司推推行任职职资格制制度。管管理是一一种实践践而不是是一种科科学或一一种专业业，虽然然它包含含这两方方面的因因素。同同样，在在任职资资格管理理体系的

6、的建立方方面，实实践也走走在理论论的前面面。笔者者参与了了若干企企业的任任职资格格管理体体系建设设工作，总总的来说说，在建建立任职职资格管管理体系系的过程程中，存存在着以以下问题题：（1）缺缺乏统一一规划和和系统设设计。任职资格格体系的的建立是是一个复复杂的工工作，有有必要进进行统一一规划、系统设设计。而而且，伴伴随着任任职资格格体系的的建立，相相应的激激励体系系也要随随之建立立，甚至至有可能能涉及到到组织结结构的调调整、工工作内容容的重新新分配，而而这些，往往往是部部门层面面无法独独立完成成的。因因此，任任职资格格体系的的建立是是公司层层面的工工作，要要统一规规划。否否则，就就会造成成思想的

7、的差异、方法的的不同、力量的的分散，导导致最终终的结果果事倍而而功半。比如，某某公司在在公司层层面建立立了一套套任职资资格管理理体系，各各部门在在执行公公司层次次的任职职资格管管理体系系的同时时又建立立了自己己本部门门的一套套任职资资格管理理体系，这这样做造造成了管管理的混混乱和资资源的浪浪费。公公司研发发中心的的任职资资格等级级划分为为6个级级别，66级是最最低的级级别，而而工程分分公司则则只有44个级别别，1级级为最低低级别。这样划划分的后后果会造造成两类类人员相相互流动动时，级级别对应应出现困困难，给给管理带带来不必必要的麻麻烦。另另外对于于任职资资格的评评定组织织存在着着两套“班班子”

8、，公公司及部部门各自自建立了了自己的的任职资资格评定定组织，其其结果是是重复评评定、互互相冲突突。建立任职职资格体体系应有有利于职职位之间间的业务务配合，为为人员调调配提供供更大的的空间；有利于于打破部部门的用用人差异异，实行行统一的的人才管管理标准准；有力力于员工工自身能能力的提提高和职职位适应应性的提提高。要要收到这这样的效效果，其其前提就就是统一一规划、系统设设计。因因为如果果不从企企业层次次进行规规划，就就无法打打破各部部门的用用人差异异，人员员调配的的空间相相对也比比较小。（2）职职位分类类分层缺缺乏相应应的原则则指导。职位族划划分在建建立任职职资格体体系的过过程中是是一个非非常重要

9、要的工作作，将会会直接影影响到任任职资格格体系的的有效性性和适应应性。职职位族划划分包括括两个方方面：职职位分类类和职位位分层。职位分分类是指指对工作作性质相相同、任任职能力力相似的的不同职职位进行行识别和和归类。职位分分层是指指根据企企业战略略对人才才的要求求以及不不同职位位类别工工作难度度、任职职能力要要求的复复杂性来来对不同同职位类类别进行行层级划划分。任任职资格格专家豆豆世红认认为，职职位分类类分层必必须遵循循六大原原则：与与工作紧紧密结合合原则、适应公公司发展展要求原原则、统统一分类类原则、区分度度明显原原则、垂垂直上升升和横向向流动双双向发展展原则以以及突出出重点领领域原则则。只有

10、遵循循一定的的原则，职职位族划划分才有有依据，才才能得到到理想的的结果。某公司司在任职职资格管管理中，规规定了“评评聘分离离”的原原则。这这里，“评评”指的的是判断断资格申申请人是是否达到到任职资资格标准准的要求求。“聘聘”指的的是人员员配置，将将合适的的人调配配到合适适的职位位上去。实际上上，根据据“与工工作紧密密结合的的原则”，就就要求将将“评”和和“聘”结结合起来来，“评评”是“聘聘”的基基础，“聘聘”是“评评”的合合理延伸伸。只“评评”不“聘聘”，会会造成人人才的和和公司资资源的双双重浪费费，特别别是对于于高级人人才而言言。因为为高级人人才能力力强，应应该去做做一些复复杂和有有挑战性性

11、的工作作，如果果公司没没有相应应职位让让其来从从事这类类工作，对对这类人人才而言言，才能能无法得得到施展展，是人人才的浪浪费。对对公司而而言，为为了留住住这些人人才还要要支付相相应的成成本，所所以对公公司的有有限资源源来说，也也是一种种浪费。不“评评”就“聘聘”，往往往无法法保证“聘聘”的效效果，无无法保证证让合适适的人在在合适的的岗位上上任职。职位族的的分层首首先要考考虑战略略对人才才的要求求，要进进行战略略规划，明明确企业业需要哪哪几方面面的人才才，需要要什么层层次的人人才。比比如某公公司目前前非常需需要系统统类层面面的人才才，那么么系统类类的层次次划分就就要达到到比较多多，因为为工作的的

12、复杂性性增加了了。除此此之外，职职位层次次的划分分还要考考虑任职职能力的的差异，任任职能力力复杂的的职位类类别，层层次划分分的可能能就要多多一点，比比研发类类。任职职能力相相对简单单的职位位类别，层层次划分分就可以以少一点点，比如如后勤类类。同时时，职位位类别的的分层也也要体现现区分度度明显的的原则，层层与层之之间要有有显著差差异，也也就是说说不同层层次的资资格标准准要不同同，以方方便任职职资格管管理工作作和薪酬酬体系的的设计工工作。一一些公司司为了让让员工有有足够的的晋升空空间，往往往人为为的将等等级层次次划分的的比较多多，这样样，层与与层之间间的区分分度就不不明显，相相应的激激励体系系的差

13、异异性也比比较小，造造成任职职资格体体系吸引引力的下下降。（3）资资格标准准的适应应性和可可操作性性不强。资格标准准由专业业能力、经验和和成果（或或者说贡贡献）三三部份组组成，不不同级别别的员工工在这三三方面的的要求是是不一样样的。资资格标准准界定了了每个级级别的员员工应该该做什么么，能做做什么以以及能够够做到什什么程度度。资格格标准是是任职资资格管理理体系的的基石，建建立切合合公司实实际又有有一定前前瞻性的的资格标标准是任任职资格格管理体体系取得得成功的的关键。不合适适的标准准会给任任职资格格等级评评定工作作带来巨巨大困难难，使得得任职资资格评定定工作成成为一种种形式，往往往会将将资格变变成

14、一种种资历的的体现，而而不是能能力的象象征。在任职资资格等级级标准的的建立过过程中，经经常犯的的错误有有两个。第一，标标准界定定的不明明确。一一般来说说，经验验与成果果是显性性的，不不同资格格等级所所要求的的经验与与成果相相对容易易界定，参参与任职职资格等等级评定定的评委委可以比比较容易易评定申申请者是是否达到到资格等等级的要要求。而而专业能能力则不不同，专专业能力力是指从从事某一一特定职职业内的的工作或或任务所所需要的的能力，其其范围要要比一般般能力更更为广，专专业能力力应包含含知识、技能、情意、态度四四方面之之领域。其中，知知识和态态度也是是显性的的，其标标准和评评定也相相对容易易。技能能

15、和情意意则是隐隐性的，比比较难于于界定。因此在在提炼资资格等级级标准的的时候，往往往将技技能定义义得非常常笼统。比如，某某公司将将二级工工程师必必须具备备的系统统维护能能力定义义为：具具备公司司一种以以上产品品的独立立维护能能力。这这种定义义会为将将来的资资格评定定判断工工作带来来不便。第二，标标准脱离离企业实实际情况况。有些些企业在在建立任任职资格格等级标标准的过过程中照照搬一些些行业领领先企业业或者规规模比较较大的企企业的资资格等级级标准，没没有根据据自己的的实际情情况进行行“二次次开发”，结结果造成成资格标标准完全全脱离企企业实际际情况，带带来的结结果就是是在资格格评定过过程中，发发现大

16、多多数员工工达不到到标准，只只好放弃弃资格评评定工作作，半途途而废。（4）任任职资格格管理体体系缺乏乏激励体体系的支支持。任职资格格管理体体系与员员工的职职业生涯涯发展规规划是紧紧密联系系在一起起的，不不同的资资格等级级往往代代表着员员工职业业发展的的不同阶阶段。处处在不同同发展阶阶段的员员工，其其需求是是有所不不同的，相相应的激激励措施施也应该该有所差差异。哈哈维茨(Hurrwieez)创创立的机机制设计计理论中中“激励励相容”是是指：在在市场经经济中，每每个理性性经济人人都会有有自利的的一面，其其个人行行为会按按自利的的规则行行为行动动；如果果能有一一种制度度安排，使使行为人人追求个个人利

17、益益的行为为，正好好与企业业实现集集体价值值最大化化的目标标相吻合合，这一一制度安安排，就就是“激激励相容容”。企企业必须须设计系系统的激激励机制制来引导导员工朝朝企业所所期望的的方向去去努力和和发展，达达到“激激励相容容”。激激励机制制的缺失失和扭曲曲会造成成任职资资格管理理体系的的失败。这方面的的问题主主要体现现在以下下几方面面：第一一，不同同任职资资格等级级的物质质激励差差异不明明显，没没有做到到及时激激励，资资格等级级上升了了，薪资资水平并并没有及及时增长长，往往往等到年年终加薪薪时再增增加薪资资，这样样做给员员工造成成的印象象是：不不同的资资格等级级之间薪薪资没什什么差异异。从而而客

18、观上上造成了了任职资资格体系系吸引力力的下降降。第二二，由于于种种原原因，权权利等非非物质激激励手段段分配不不均，向向管理通通道倾斜斜，造成成专业通通道的吸吸引力下下降，员员工的职职业发展展道路被被扭曲。第三，激激励政策策的透明明度有待待加强，适适当的透透明可以以减少员员工不必必要的猜猜测，从从而增加加专业通通道的吸吸引力。第四，激激励措施施和方法法有待进进一步丰丰富和体体系化。激励体体系的概概念非常常广泛，薪薪资仅仅仅是其中中的一个个方面，而而且往往往还不是是最重要要的方面面，华华为基本本法中中提到：华为可可分配的的价值，主主要为组组织权力力和经济济利益；其分配配形式是是：机会会、职权权、工

19、资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股权、红利，以以及其他他人事待待遇。有有效的激激励体系系必须依依据不同同的激励励对象来来进行各各种激励励方式的的组合，以以满足激激励对象象的需求求。4.问题题对策首先，系系统的规规划是任任职资格格管理体体系能够够成功的的前提。要做到到系统规规划，就就必须从从企业的的战略开开始，任任职资格格管理体体系是为为了实现现企业的的战略目目标。根根据美国国康奈尔尔大学斯斯奈尔教教授的核核心能力力-核心人人才模型型。首先先由企业业战略得得出企业业应该具具备的核核心竞争争能力是是什么,再由核核心竞争争力推导导出与之之相应的的核心人人力资源源的特点点是什么么，最后后推导

20、出出企业要要实现战战略目标标必须具具备的核核心人才才是什么么。这个个步骤是是系统规规划的关关键，明明确了企企业的核核心人才才，也就就明确了了任职资资格管理理体系的的重点。其次，合合理职位位族划分分是任职职资格管管理体系系能够成成功的基基础。前前文提到到，分层层必须遵遵循六大大原则：与工作作紧密结结合原则则、适应应公司发发展要求求原则、统一分分类原则则、区分分度明显显原则、垂直上上升和横横向流动动双向发发展原则则以及突突出重点点领域原原则。在在此基础础上，可可先结合合实际提提出职位位分类分分层初稿稿，再将将此初稿稿与各部部门讨论论、修改改，以保保证职位位分类分分层的适适应性。这样做做的好处处是可

21、以以打破部部门界限限,统一一人才分分类标准准。职位位族划分分完毕之之后，紧紧接着要要进行不不同职位位层次的的定义，定定义中应应该包括括以下几几个方面面：应负负责任，解解决问题题的难度度、复杂杂度、熟熟练程度度和领域域，在本本专业领领域内的的影响力力，对流流程优化化和体系系变革所所起的作作用，所所要求的的知识、技能。再次，切切合企业业实际的的任职资资格等级级标准是是任职资资格管理理体系能能够成功功的关键键。任职职资格等等级标准准包含三三大模块块：专业业能力、经验和和成果。前文提提到，经经验、成成果以及及专业能能力中的的知识和和态度是是显性的的，比较较容易界界定。难难于界定定的是专专业技能能和情意

22、意两个要要素隐性性要素。对此，可可以采取取隐性要要素显性性化的方方法。就就技能而而言，因因为技能能主要体体现在行行为过程程中，而而行为是是显性的的，评定定者可以以通过关关键事件件记录法法来考查查被评者者是否达达到了要要求。当当然，这这就要求求任职资资格评定定工作要要贯穿于于员工的的职业发发展管理理始终，不不断的进进行关键键事件记记录，而而不仅仅仅是阶段段性的评评定。通通过这种种方式，可可以建立立切合实实际的、有效的的任职资资格等级级标准。最后，有有效的激激励体系系是任职职资格管管理体系系能够成成功的保保证。建建立任职职资格管管理体系系的目标标是为了了实现企企业战略略，为了了员工和和企业的的共同发发展。任任职资格格管理体体系的建建立，为为员工的的能力发发展提供供了“看看得见”的的阶梯，然然而，如如果没有有相应的的激励体体系做支支撑，员员工就不不会沿着着阶梯而而进行努努力，企企业的任任职资格格管理体体系最终终称为了了一个“摆摆设”。因此，有有