2022绩效管理的调查报告(精选3篇)

1、2022绩效管理的调查报告（精选3篇）回绩效管理的调查报告1为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态 度，人力资源部从20年12月14日开始，分批对中层和部分 基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针 对考核结果，分别与被考核对象 进行了绩效反馈与面谈，以 确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不 理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免 考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来， 就本次考核的具体过程作如下汇总分析：一、考核方法的选取背景鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状 态。本次考核主要采用360全面

2、考核评估法。360评估又称 为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层 面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准 则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成 的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况 下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式 决定了考核不是一个人说了算。故选取360全面考核评估来保 证考核的公平、公正、客观、科学。二、考核目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进 一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员 工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。三、考核与被考核对象1、被考核

3、对象：中层管理干部（14人）；基层员工（14人）2、考核对象：中层管理干部（35人）；基层员工（24人）四、考核时间中层管理干部：20年12月14日14： 00-12月17日12：00；基层员工：20年12月17日17： 30-12月19日12： 30；五、考核的具体形式介绍1、考核指标的提取（具体考核表参照附件1、附件2）：中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要 从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有 代表性的方面。基层员工：。2、考核的具体执行本次考核主要是根据360考核表进行评分，考核对象的选 取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其 他同级同事

4、、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记 名的方式进行。被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者 不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评 估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核 的保密性、严肃性和结果的有效性。六、考核结果说明(参照附件3)考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单 项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。以下是中层管理干部综合评定结果汇总：考核对象1良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项 均分4.08；考核对象2良好水平，总分2558.5，平均分79.95,单项均分4.07；七、绩效反馈与面谈人力资

5、源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对 象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使 被考核对象明确自己的绩效改进方向。八、绩效考核评估1、考核方案本身(1)在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如 中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开 拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的， 如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科 学。b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对

6、这个问题有所避免，但是 做得还不够细。C、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造 成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核 意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核 工作造成一定的困难。d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不 足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让 受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到 位。(2)绩效考核方案改进措施a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开 调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指 标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在 的

7、问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库 员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不 断优化，以避免出现类似问题。b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核 方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核 的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期 望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动 管理逐渐转变为员工的自我管理。2、考核者（受评人）的绩效改进计划本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩 效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所 存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，

8、让 受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核 方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所 存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映 中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而 且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此 次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公 司的绩效管理工作更上一个台阶。附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估 样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表。评述：该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架；考虑自己

9、公司的实际情况进行血肉的完善；第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析 报告的核心部分。回绩效管理的调查报告2提纲概述一、调查的主要内容（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法。（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望。（三）针对绩效管理制度建设的关键要求。（四）绩效考核的对象。（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、 考核周期及考核流程。二、公司绩效管理中存在的不足三、个人思考及建议四、调查总结内容提要绩效管理与绩效考核制度建设是X公司企业管理中的薄弱 环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局 面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。本调查，

10、作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准 备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看 法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开 展绩效管理工作服务。回绩效管理的调查报告3绩效管理与绩效考核制度建设_X公司企业管理中的薄弱环 节，一直以来也都是公司备受关注的问题。20年11月份以来， 公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流 程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考 核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其 在管理上应有的作用。20_年7月公司新的人事总监上任，公司 领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制

11、度建 设的局面。为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看 法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此 调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当 前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合 如下：一、调查的主要内容（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能 结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反 馈结果如下：1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。 考核指标设定的科学性仍需改进。女如漏检率在什么范围进行处 罚，什

12、么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？2、市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签 订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤 人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩 效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市 场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于 考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其 他部门一样放在年指标考核。3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的 不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发 生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。

13、4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核 指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司年度指标分解 到所属部门指标结合部门职责做考核指标。（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着 充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面 发挥作用：1、有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公 司综合实力和竞争力。2、有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作, 从根本上解决推诿和扯皮。3、提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、 创造性，提升工作效率和绩效。（三）针对绩效管理制度建设的关键要求1、建立完善的绩

14、效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有 熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于 形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令 提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。4、奖罚力度得当，避免误判，对于屡犯同一问题的部门， 重点考核跟踪。考核结果公开透明，体现公平公正。（四）绩效考核的对象1、对于中层管理人员的考核1）现执行的绩效管理与绩效考核制度，在对中层管理人员 考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，采取与普通员 工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核

15、群 体。2）中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效，即要考 核工作业绩还要考核队伍建设，不应以一时、一处作为奖惩根据， 应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。3）时间上采用季度考核，考核实施要综合绩效管理考核机 构和分管副总的意见。2、对技术人员的考核技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作能力、 工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标，考 核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员根据其 工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作 成员与服务对象的意见综合考量。（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、 考核周期及考核流程1、在指标的

16、、选择上，应该涵盖能体现期工作能力、工作态 度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各 个方面。2、指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如 何设定。3、考核依据是什么，应该通过什么途径收集，怎样进行核 实。在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保 证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、年度考评，以及日 常的月度考评进行综合；对不同层次员工采取不同的考核周期。考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、 合理、公正、透明。二、公司绩效管理中存在的不足从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制 度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下：1、目前公司的绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分 清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。2、目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作 用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。3、绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现 实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工 作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效 中考核不出来。4、绩效管理考核反馈机制不够健全，对扣罚问题没有落实 责任举措，没有起到管理上的作用。三、个人思考及建议_x公司由上