人力资源管理第四讲

1、人力资源源管理第第四讲1人力力资源策策略模式式1策略和和观念行行为的关关联（参参见手册册图表）2企业文文化分类类（参见见手册图图表）3企业策策略与企企业文化化的配合合竞争策略略企业文文化价格竞争争策略官官僚式文文化创新性产产品策略略发展式式文化市市场式文文化高品质产产品策略略家族式式文化2.支援援性作业业工工作分析析工作分析析是一切切人事功功能的基基础性工工作。21工工作分析析的步骤骤1、了解解企业的的策略、目标以以及人力力资源规规划的方方向，以以确定企企业工作作设定的的重点。2、确定定工作分分析的目目标。其其作用是是对工作作分析提提出一个个主要方方向，据据此可以以确定资资料收集集的内容容和工

2、作作分析的的法、以以及工作作分析的的人员。3、收集集背景资资料。对对企业所所处产业业、企业业竞争策策略、文文化、组组织结构构、职业业分类、现有工工作描述述等因素素加以分分析，以以了解工工作的归归属和关关系。4、选择择具有代代表性的的工作进进行分析析。即对对每个职职位系列列或类别别的工作作，找出出具有代代表性的的工作进进行分析析。5、确定定资料收收集和分分析方法法，并收收集相关关资料。6、进行行工作描描述（JJob Desscriiptiion），即对对选定的的工作，依依据资料料进行文文字描述述，列举举主要工工作事项项和特性性。7、进行行工作规规范（JJob Speecifficaatioon）

3、，即将将工作描描述转换换为工作作规范，强强调从事事该项工工作应具具备的能能力和技技术。22工工作分析析的三个个层次组织层次次、部门门层次、岗位层层次3支援援性作业业绩绩效评估估绩效效评估是是HRMM的核心心环节，为为HRMM提供员员工晋升升、培训训、员工工专长、工资报报酬的基基本根据据，并具具有改善善员工工工作绩效效、态度度和能力力的作用用。1、组织织为什么么必须搞搞绩效评评估？2、绩效效评估中中应重视视态度还还是重视视效果？31绩绩效评估估的主要要内容和和程序（参参见手册册图表）32绩绩效评估估的测量量内容测量内容容是绩效效评估的的基础性性内容，直直接影响响到员工工对工作作的看法法，代表表企

4、业对对员工工工作的期期望。例如：企企业测量量的重点点若在员员工对顾顾客的服服务行为为（如微微笑、热热情招呼呼、态度度等），则则表示企企业十分分重视员员工对顾顾客的服服务水平平；若企企业测量量内容重重视员工工之间的的交往，则则表示企企业重视视团队精精神。因因此，测测量的内内容将影影响员工工的工作作特性、工作行行为和工工作结果果。33企企业测量量的准则则 11、技术术性准则则指员工有有效地完完成某个个工作时时所应具具有的态态度、行行为和结结果。例如，一一个汽车车装配工工人，每每日是否否准时出出勤，对对整个生生产线有有直接影影响，因因此缺勤勤次数和和准时出出勤就成成为测量量内容之之一。技技术性准准则

5、依赖赖工作分分析，所所以因工工作而异异。 22、策略略性准则则每个企业业均有其其独特的的竞争策策略与企企业文化化，因此此绩效评评估应测测量和评评价与该该方面有有关的行行为和特特点；策策略性准准则的重重点是整整个企业业，而不不是个别别的工作作。 33、法律律性准则则由于每个个国家有有关HRRM的法法规都有有所不同同（例如如歧视问问题），所所以测量量的内容容应考虑虑这方面面的因素素，以免免企业受受到法律律诉讼。34绩绩效评估估系统的的组成及及其相互互关系评估环境境：指影响评评估的环环境因素素，如组组织战略略、企业业文化、人力资资源策略略等，这这些因素素对于一一个组织织的评估估目的有有着决定定性的影

6、影响，并并且是选选择评估估过程和和评估方方法的先先决条件件。研究究绩效评评估的方方法，不不能脱离离这些重重要的环环境因素素。评估过程程：评估过程程是指除除评估方方法外，与与完成评评估有关关的其他他因素，如如评估人人的选择择，评估估前对评评估人的的培训，评评估人公公开还是是匿名，评评估后的的面谈等等。评估结果果和评估估目的：评估目的的是评估估结果的的应用。绩效评评估结果果的用途途在企业业中出现现的频率率如下所所示：用途排序序得分1工资资管理 5.8511符符合法律律规定4.5582绩效效反馈 5.6712分分配任务务和转岗岗决定3.6663指出出个人工工作的长处和和短处 5.4113解解雇决定定

7、3.5514记录录人事决决策 5.1514找找出员工工的培训训需求3.4425识别别个人的的绩效 5.0215找找出组织织的培训训需求2.7746晋升升决策 4.8016人人事规划划2.7727辨别别比较差差的绩效效 4.996 177强化化权力结结构28帮助助确定未未来目标标 4.990 188找出出组织发发展需求求2.6639留任任或终止止聘任决决定 44.755 199建立立效度研研究的标标准2.33010衡衡量目标标达成程程度4.772 200衡量量人事系系统2.004 *得分分为0-7分的的范围。0分表示示使用频频率低，7分表示使用频率高。35绩绩效评估估的测量量方法相对标准准法（1

8、）直直接排列列：按次次序将员员工的整整体工作作表现排排成一、二、三三等。（2）间间隔排列列：先选选择最好好的员工工排在榜榜首，然然后选择择工作表表现最差差的员工工排在榜榜尾，在在选择剩剩下员工工中表现现最好的的员工排排在榜首首之下，再再挑选剩剩下员工工中的最最劣者排排在榜尾尾之上，如如此类推推。（3）配配对比较较：将每每位员工工与所有有其他员员工逐一一比较，如如果某员员工优于于其他员员工的次次数最多多，他就就是最佳佳的员工工。如此此类推，根根据优于于其他员员工的次次数去决决定某员员工的排排列次序序。（4）强强制分配配法：根根据测量量的内容容将员工工排列，然然后按照照预定的的百分率率将员工工分成

9、等等级。例例如，工工作优异异者占110%，工工作一般般者占440%等等。相对标准准法的优优缺点优点：（1）容容易衡量量。有时时比绝对对标准法法容易观观察；有有时产量量很难界界定时，用用相对评评估法比比较容易易作出判判断。（2）减减少了运运气对报报酬的影影响，增增强了评评估对激激励的作作用。（3）减减轻了主主管评价价的主观观影响，有有利于减减少“标准过过宽”、“近似效效应”等评估估错误。（4）克克服了平平均分配配的倾向向。（5）鼓鼓励竞争争。缺点：损害员工工之间的的合作，导导致员工工之间的的紧张关关系。2、绝对对标准法法绝对标准准法1:特征评评价表假设虽然然工作不不同，但但在所有有工作表表现优异

10、异者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奋、聪明、反应敏敏捷等。因此特特征评价价表根据据这些特特征组成成。特征征评价表表一般不不会因工工作而异异，是企企业采用用的统一一评价表表，应用用于所有有的员工工。但评评价的标标准是根根据主观观的决定定，将员员工的各各种特征征评为优优、良、中、较较差、差差等。测试问题题1被别人表表扬时，人人喜欢被被夸奖为为聪明还还是被夸夸奖为勤勤奋？（两两者只能能选择一一种）勤奋聪明明测试问题题2被别人表表扬时，人人喜欢被被夸奖为为长的漂漂亮还是是被夸奖奖为具有有内在的的美？（两两者只能能选择一一种）内在的美美长得漂漂亮测试问题题3被别人批批评时，我我倾向被被批评为为

11、愚笨还还是被批批评为懒懒惰？（两两者只能能选择一一种）懒惰愚笨笨测试问题题4被别人批批评时，我我倾向被被批评为为外表丑丑陋还是是被批评评为心眼眼不好？（两者者只能选选择一种种）心眼不好好外表丑丑陋绝对标准准法2:行为定定向评价价法在工作分分析的基基础上，测测量的内内容因工工作类别别不同而而不同，测测量的对对象不是是主观的的特征（例例如聪明明等），而而是客观观的、可可观察的的行为。行为定定向评价价表由两两部分组组成：第第一部分分列明所所有与工工作有关关的行为为类别；第二部部分是在在每一行行为类别别下，列列出一些些可观察察的行为为（或重重要事件件），以以便评价价者能客客观地在在每个行行为类别别中，

12、选选择一项项最能形形容某员员工行为为状态的的描述。行为定向向评价法法的优缺缺点优点：（1）对对效标和和效标的的层级定定义清楚楚。（2）使使观察过过程和评评估过程程标准化化，减少少偏见，提提高结果果的可比比较性。（3）主主张在整整个评估估期间做做好记录录，可使使评估人人不至于于忘记被被评估人人的表现现，提高高评估的的准确性性。（4）可可减少“晕轮效效应”、“标准过过宽”等错误误，评估估人信心心强，区区分度高高。缺点：（1）成成本非常常高。（2）每每个“锚”上的行行为很难难确定，设设计很费费时间。绝对标准准法的优优缺点优点：（1）倡倡导员工工之间的的合作。（2）被被评估人人满意度度较高。（3）有有

13、利于建建立发展展性目标标。缺点：导致了员员工作为为群体与与管理层层之间的的紧张关关系。相对评估估与绝对对评估的的比较（参参见学习习手册图图表）3、目标标管理法法目标管理理这种管管理哲学学，是PPeteer DDrukker在在19554年第第一次提提出来的的。目标标管理的的过程是是一个循循环的过过程。这这一过程程可以分分为七个个步骤：前三步中中，至上上而下的的制定组组织的、部门的的、主管管的和员员工个人人的目标标。第四四步，主主管和员员工共同同商讨员员工的绩绩效目标标和衡量量标准，直直至达成成协议。员工参参与目标标制定的的过程是是目标管管理法的的一大特特色。然然后，第第五步，在在评价期期间，主

14、主管要定定期对员员工的绩绩效进行行审核，看看其是否否达到绩绩效目标标。在这这个过程程中，主主管也要要随着情情况的变变动给员员工增加加一些新新的目标标，或是是去除一一些不合合适的目目标。经经过这样样的复核核，目标标会变得得越来越越实际起起来。第第六步，在在评价期期间的结结束（通通常是六六个月或或一年后后），员员工要首首先对自自己的绩绩效进行行评估，总总结自己己是否完完成了既既定的目目标；接接下来主主管对员员工进行行评估；然后主主管和员员工针对对评估结结果进行行面谈沟沟通。最最后一步步，组织织要去复复核一下下个人绩绩效和组组织绩效效的联系系。优点：（1）以以员工的的工作结结果为基基础进行行评估，比

15、比较客观观。（2）从从个人的的角度说说，让员员工知道道绩效目目标和评评估采用用的标准准，可以以给员工工提供更更明确的的指导，为为其指明明前进方方向，使使其更自自信，更更好地控控制自己己的行为为。可以以更好地地激励员员工提高高绩效，使使其更快快地成长长和发展展。（3）从从人际关关系的角角度，可可以加强强主管和和下属的的关系，加加强他们们之间的的沟通，提提供更好好的指导导方案。（4）从从组织的的角度，目目标管理理法可以以提高整整体绩效效，识别别加强管管理的方方向和发发展的需需要；可可以更好好的协调调部门之之间和员员工之间间的目标标，减少少任务的的交叉和和工作的的重复。研究显显示在高高层主管管很支持

16、持的情况况下，目目标管理理法可以以使组织织的生产产力平均均提高556%。在已有有的七十十项针对对目标管管理法的的研究结结果中，有有六十八八项显示示出目标标管理法法对于生生产力有有提高的的作用。缺点：（1）在在主管的的指导不不合理的的情况下下，目标标管理法法可能会会变成片片面的、独裁的的管理办办法；并并且非常常费时间间。（2）目目标管理理法过于于强调一一些可衡衡量的、定量的的目标，会会导致员员工忽略略其他一一些重要要的职责责。（3）强强调结果果的数量量，往往往会以牺牺牲质量量为代价价。（4）员员工可能能会倾向向于设定定比较低低的目标标，以保保证自己己可以实实现。（5）员员工会倾倾向于设设立和热热情的接接受对自自己的上上司比较较重要的的目标。（6）有有些使用用目标管管理法的的主管可可能会错错误地认认为不需需要定期期给员工工提供帮帮助和指指导。4、全方方位业绩绩评估传统的业业绩评估估:所有评评估的信信息源来来自被评评估者的的上级人人员。全方位业业绩评估估: