宋新宇博士XXXX最实用的企业管理学《让管理回归简单》

1、宋新宇博博士20010企企业经理理最实用的的企业管管理学让管理回回归简单单（宋新宇宇博士帮帮你抓住住管理的的要害）全书共分分6大篇篇，分别别是“管管理目标标”、“管理组组织”、“管理理决策”、“管管理授权权”、“管理人人才”和和“管理理自己”。简化企业业管理的的关键在在于：管管理者为为企业找找到目标标和方向向，将组组织分而而治之，多做企企业管理理的实验验，做到到有效监监控和授授权，为为企业培培养人才才，和管管理好自自己的角角色。管管理者抓抓住这66个企业业管理的的要害，自然就就能让管管理回归归简单，让企业业的管理理变得高高效。推荐序：靠近本本质，远远离“企企业文学学化”IBM（中国）运营战战略

2、首席席顾问 白立新新博士有人说，成长型型企业一一旦请管管理顾问问入场，发展速速度就会会放慢。这话有些些刺耳，不过，发生在在我身上上的一件件事，和和它还真真的很像像。去年，我我拜访了了一位正正在卧薪薪尝胆的的CEOO，他判判断未来来3年他他所在的的行业将将重新洗洗牌。为为此，他他决定借借助咨询询机构的的经验，苦练内内功，以以便把握握住产业业整合的的机会。看到有生生意做，我当然然很兴奋奋。从会会议室到到餐厅再再到宾馆馆，我引引经据典典，海阔阔天空，力图证证明现在在正是全全面转型型的最佳佳时机。随后，在便签签纸上，我列举举了CEEO应该该做的99件事：1. 贵贵公司需需要用11年的时时间建立立集成的

3、的信息管管理系统统，以提提升管理理的可视视化。2. 为为此贵公公司首先先需要梳梳理岗位位体系，明确1130个个岗位的的职责及及胜任能能力需求求。3. 为为了梳理理岗位体体系及实实施信息息系统，贵公司司需要优优化2000个三三级流程程。4. 在在梳理流流程之前前，贵公公司需要要首先确确定管理理模式和和组织架架构。5. 为为了确保保组织架架构的平平稳过渡渡以及与与业务的的协同，贵公司司需要优优化运营营模式。6. 运运营模式式必须支支撑商业业模式，所以贵贵公司将将先期进进行商业业模式的的研究。7. 商商业模式式的基础础在于企企业的使使命远景景及战略略定位，贵公司司需要事事先予以以研究。8. 战战略升

4、级级的根本本在于干干部队伍伍的建设设，所以以贵公司司需要同同时进行行领导力力建设。9. 领领导力最最终将转转化为执执行力，所以必必须与文文化的提提炼与推推广相结结合。这位CEEO接过过我的便便签纸，看了看看，放下下，又拿拿起来，然后平平静地跟跟我说：“我看还还有第110件事事，我这这CEOO看来是是干不下下去了，我把企企业送给给你算了了。”我上面说说的9条条可是句句句在理理的，为为什么会会落得如如此下场场？后来来，有高高人指点点我才明明白，我我把人家家辛辛苦苦苦做出出来的企企业当作作文学作作品了，也就是是“企业业文学化化”了。遥想当年年，国门门突然打打开，大大家期盼盼已久的的国外管管理最佳佳实

5、践呈呈现在眼眼前。国国际咨询询机构的的管理顾顾问自然然捷足先先登，他他们深入入公司知知识库，将大把把大把的的PPTT资料整整理翻译译出来，展现给给求知若若渴的中中国企业业。目前前，这种种“企业业文学化化”倾向向从国际际咨询机机构延展展到国内内咨询公公司，从从大公司司延续到到小公司司。现在在，在企企业中还还可以经经常听到到“顾问问们又帮帮我们写写了好几几本书”的说法法。之所以出出现“企企业文学学化”，根本原原因是我我们没能能认清问问题的本本质。并并非建立立了管理理体系，就是管管理。管管理的本本质是什什么？是是激发员员工的潜潜力，达达成企业业的目标标。企业业的目标标是什么么？为客客户提供供一流的的

6、价值。如何为为客户创创造最大大的价值值？在让管管理回归归简单一书中中，作者者宋新宇宇博士讲讲的这个个小故事事很能说说明问题题。一位老企企业家的的儿子问问父亲怎怎么做管管理。老老企业家家拿了一一根绳子子放在桌桌上，让让儿子把把绳子往往前推。儿子就就从后面面往前推推这根绳绳子，但但怎么推推都不行行，一推推绳子就就弯了。这时候，老企业业家说，你试试试从前面面去拉这这个绳子子，看会会怎么样样？儿子子一拉，自然就就把绳子子拉动了了。老企企业家说说，管理理其实非非常简单单，你需需要用目目标把大大家拉动动起来。在前面所所讨论的的“企业业文学化化”故事事中，我我要求CCEO将将几乎全全部精力力用于构构建内部部

7、的管理理体系，也就是是要他去去“推”绳子。事实上上，为了了“拉动动”企业业这根绳绳子，唯唯一正确确的做法法是从客客户那一一端发力力。宋新宇博博士说，表面看看似是管管理的问问题，其其实800%的解解决办法法要在业业务和业业务模式式上去寻寻找，而而不是在在内部管管理上找找寻。老老板的一一个本质质任务就就是不断断帮助公公司梳理理自己的的客户、梳理自自己的产产品、梳梳理自己己的业务务模式，以便最最终降低低管理对对人的要要求。基业常常青的的作者吉吉姆柯柯林斯在在哈佛佛商业评评论上上撰文介介绍了一一家具有有上百年年历史的的家族企企业 花花岗岩石石材公司司。在这这家企业业，流程程越来越越完备，制度越越来越完

8、完善，战战略越来来越完美美。然而而，员工工似乎总总是提不不起精神神，客户户也总是是找不到到感觉，并且市市场份额额在明显显下滑。走投无路路之时，这家公公司的CCEO想想到了利利用客户户的力量量。他决决定采取取“减免免付款”的独特特方式启启发内在在的潜能能，将竞竞争能力力提升到到新的水水准。“减免付付款”方方式授权权客户根根据自己己的满意意程度决决定是否否付款以以及付多多少，企企业绝不不与客户户讨价还还价，客客户只需需要填写写一张简简单的表表格，说说明原因因即可，没有任任何附带带条件。“减免付付款”确确保了客客户的需需求和不不满可以以直截了了当地传传递到企企业内部部。因此此，企业业也就将将自己赤赤

9、裸裸地地暴露于于外部市市场的风风风雨雨雨。这最最终让公公司的全全体员工工对客户户的需求求始终保保持着最最高程度度的警觉觉和关注注。在这样的的背景情情况下，企业顺顺利推行行了一系系列旨在在增强竞竞争力的的改革措措施。结结果，该该公司的的产品价价格不仅仅没有因因为“减减免付款款”而降降低，反反而比市市场平均均价格高高出6%。“减免付付款”的的做法事事实上形形成了一一种具有有驱动力力的机制制，这种种机制包包含两个个要素：第一是是将客户户无声的的呼唤(Sillentt Vooicee Off Cuustoomerrs)无无遮挡地地传递到到企业内内部；第第二是将将其转化化为推动动变革的的驱动力力。管理体

10、系系是基础础，但是是，缺少少了“领领导力”或者“客户驱驱动力”的推动动，管理理体系就就与一本本书无异异了。我发现，差不多多有超过过半数的的企业只只把客户户挂在了了墙上而而未放在在心里。万科有有句话说说得很好好：要让让客户的的心跟着着你走，就得让让客户说说话算数数。扪心心自问，客户的的话在你你们这算算数吗？换句话话说，针针对客户户无声的的呼唤，存在着着畅通的的传导路路径和驱驱动机制制吗？我们的研研究发现现，当企企业不能能正面回回答这两两个问题题的时候候，当企企业的“领导力力”或者者“客户户驱动力力”脆弱弱的时候候，所谓谓的管理理提升就就逃不过过“企业业文学化化”的厄厄运。今天，面面临着激激烈的竞

11、竞争格局局，企业业赖以生生存的合合作伙伴伴和优秀秀人才都都可能随随时转投投竞争对对手。企企业唯一一可以依依靠的其其实只剩剩下客户户了。幸幸好，客客户是一一个取之之不尽、用之不不绝的战战略资源源。像以以前那样样，简单单地以客客户为导导向、被被动地为为客户服服务已经经远远不不够了。100%的企业业都明白白为客户户服务的的道理，但只有有10%的企业业真正服服务好了了客户，最后不不到1%的企业业能够洞洞察到，客户也也可以为为企业服服务，“客户驱驱动力”能够帮帮助企业业提升竞竞争力。张瑞敏说说得很清清楚：“我感觉觉在企业业里最难难的工作作就是把把复杂问问题简化化，如流流程再造造就是简简化流程程。但为为什

12、么做做起来很很难？关关键是领领导！领领导只要要看不到到问题的的本质，就简化化不了流流程。就就事论事事，会越越办越复复杂。”我觉着，宋新宇宇博士就就是张瑞瑞敏所期期待的、能够看看得到问问题本质质的人。自 序：让管理理回归简简单自己的新新书就要要出版了了，出版版社要我我写个自自序。我我想最简简单的方方法莫过过于回答答读者及及我自己己关心的的问题，这既能能帮助读读者朋友友做看与与不看的的决定，也符合合自己在在这本书书中提倡倡的简单单原则。一、为什什么要出出这本书书？不久前，我接到到生活在在慕尼黑黑的大学学同学发发来的邀邀请，说说要在上上海举行行留德同同学300周年庆庆典。我我突然意意识到，从1998

13、1年年开始到到现在，学习管管理已经经30年年了。从从19991年加加入德意意志银行行、19993年年进入罗罗兰贝格格至今，从事管管理工作作也已经经20年年了。而而创建并并领导易易中公司司至今，也已经经有100年之久久。在漫漫长的时时间里，我对管管理的理理解从书书本到实实际，从从自信到到怀疑，从大公公司到小小公司，从外国国公司到到国内公公司，从从拾人牙牙慧到自自己思考考，实在在是有太太多个人人的感悟悟和总结结。我平时有有写文章章的习惯惯，文章章发表在在管理类类杂志以以及我主主编的老板顾顾问报报告和易友杂志里里。几年年来，陆陆续有喜喜欢我文文章的出出版社朋朋友找到到我，希希望能把把这些文文章结集集

14、出版。但我觉觉得文章章虽然有有些价值值，但杂杂乱无章章，自己己又没有有时间整整理，就就一直没没有做这这件事。直到我我图书行行业的一一个客户户，博瑞瑞森的张张本心先先生找到到我，说说他可以以帮我组组织编辑辑这些文文章，我我才答应应此事。为什么要要出这本本书？我我相信，这本书书中我对对易中客客户及易易中自身身管理问问题痛苦苦的思考考，能够够帮助中中小企业业、成长长型企业业的管理理者找到到适合自自己的管管理方法法和模式式。事实实上，我我最近110年来来最引以以为豪的的是，易易中客户户对我管管理课程程内容的的共鸣和和肯定。让我感动动并鼓励励我继续续研究下下去的一一个小例例子是，深圳一一位身价价几十亿亿

15、的客户户告诉我我，他只只读三类类书：儿儿子的教教科书，毛主席席的书和和宋新宇宇的书。还有一个个小例子子，河北北一家有有几百名名员工的的企业老老总，几几年来组组织自己己的员工工学习我我的课程程不下5500遍遍。我不是一一个自恋恋和喜欢欢张扬的的人，如如果不是是亲耳听听他们这这么说，我是不不会相信信的。既既然有一一些朋友友喜欢我我的思考考，把它它以书的的形式呈呈现给大大家应该该是一件件好事。二、为什什么这本本书的名名字是让管理理回归简简单？出版界的的朋友说说，书名名的好坏坏决定440%的的销量。最初的的时候，我的想想法是像像一般的的文集那那样，以以一篇文文章的标标题作为为全书的的标题。我选择择的标

16、题题是书中中一篇文文章的标标题：管理就就是管+理。原因是是我认为为这本书书虽然有有40多多篇文章章，讲到到了管理理的方方方面面，但管理理最根本本的做法法不外是是监管、管教和和梳理。博瑞森的的编辑王王祖贵先先生帮助助我梳理理了书的的结构，他提出出给这本本书起名名为让让管理回回归简单单是更更合适的的做法。我们讨讨论越多多，我越越相信他他的看法法是对的的。让让管理回回归简单单，其其实正是是我给成成长型企企业管理理者最终终的建议议。面临成长长烦恼的的中小企企业往往往在两个个方向上上犹豫不不决：是是按照学学院派老老师及大大企业背背景顾问问们的说说法把自自己企业业弄得像像大企业业一样完完善，还还是根据据自

17、己的的“企情情”创造造一个适适合自己己公司简简单的管管理体系系？我的的答案肯肯定是后后者。我我看到太太多的因因为把简简单事情情做复杂杂而失败败的实例例。只有有回归简简单的管管理，才才是适合合中小企企业与成成长型企企业的管管理。三、这本本书对谁谁有用？对谁没没用？如果您是是大型企企业的管管理者，我讲的的道理及及案例大大部分会会过于浅浅显，不不值得一一看。如果您是是创业阶阶段的企企业老板板或员工工，这本本书也不不适合，因为创创业阶段段的企业业需要的的是不停停地试错错，不需需要太多多的管理理，太多多的管理理反而限限制您的的发展。如果您是是管理专专业的学学生，这这本书可可能对您您的未来来有用，但要小小

18、心这里里的内容容可能是是您的导导师不能能接受的的，因为为这本书书只有一一些实用用价值，没有学学术价值值。我相信读读这本书书收获最最大的群群体是中中小企业业、成长长型企业业的老板板、管理理者及骨骨干员工工。这类类企业的的员工人人数通常常在30020000人人之间。这些企企业的特特点要么么是快速速成长、快速变变化，要要么是徘徘徊不前前、找不不到下一一个发展展突破口口。快速发展展企业的的老板、管理者者、骨干干员工要要不断适适应公司司新的发发展阶段段，学习习新方法法，解决决新问题题。徘徊徊不前的的企业则则需要寻寻找发现现新的突突破点。而我书中中的观点点、案例例、故事事、方法法及诀窍窍也许能能帮助您您理

19、清思思路，找找到模仿仿的对象象以及给给您一些些马上就就可以试试用的做做法。四、读者者能得到到什么?我追求的的理念是是带给客客户实用用、系统统、简单单的管理理知识和和亲自经经历的管管理感悟悟。我希希望读者者得到的的是读完完就能用用、相对对全面、简单明明了的管管理知识识。这是容易易理解的的目标，但却是是很难做做到的目目标。实用这件件事，每每个人的的理解都都不相同同，同一一个人在在不同时时间的理理解也不不相同。我理解解的实用用是当您您看完一一篇文章章时，就就有马上上要做事事的冲动动。我不不知道您您是否会会这样，但这是是我的目目标。系统性也也是很难难做到的的一件事事，我试试图从对对目标的的管理、对组织

20、织结构的的管理、对决策策的管理理、对人人才的管管理、对对授权的的管理以以及对自自己的管管理带给给您系统统的管理理感悟。简单也是是很难做做到的事事情，我我理解的的简单是是宁可冒冒着被人人评价为为肤浅的的危险，也不做做故弄玄玄虚的文文章。管管理的道道理应该该是每个个成年人人都能理理解的。最后，我我要借这这个机会会对以下下所有人人表示感感谢。感谢我的的客户，尤其是是那些一一年又一一年跟我我们共同同成长的的客户。你们是是我的衣衣食父母母，是我我的研究究对象，也是我我工作的的动力和和思考的的源泉。感谢刚刚刚去世的的父亲，正直和和大度的的您是我我永远的的榜样，您对人人生的思思考和您您的人生生经历是是我巨大

21、大的精神神财富。感谢博瑞瑞森管理理咨询公公司及中中央编译译出版社社的朋友友，你们们的坚持持和努力力让这本本书有面面世的机机会。感谢梁利利平总经经理带领领的易中中公司同同事们。你们的的辛勤和和忠诚让让我有足足够的时时间做自自己想做做的事情情，你们们的问题题及创新新带给我我思考的的灵感。感谢我的的家人，你们的的关怀让让我有时时间和精精力在正正常工作作的同时时把这本本书整理理出来，而你们们的调侃侃让我知知道自己己永远不不会是大大人物，而是一一个平凡凡的管理理智慧追追寻者。宋新宇博博士20100年6月月8日于于保福寺寺前言：管管理就是是“管”+“理理”一位老板板给我提提出了这这样一个个问题：他有一个个

22、业务部部门，由由一位业业务经理理主管。这个部部门有十十几个人人，其中中有两个个人业务务做得最最好，但但是这两两个人和和其他同同事关系系不太好好。关系系不好的的原因在在其他同同事看来来，是这这两个人人不合群群，而且且老抢他他们的生生意，致致使他们们的业绩绩不好。在这两两个人看看来，是是由于别别人不像像他们那那样努力力，而嫉嫉妒他们们。部门门主管向向老板建建议，把把这两个个人赶走走，以便便重新建建立部门门的和谐谐。老板板左右为为难：是是迁就那那两个能能干的人人，还是是迁就大大家？我问这位位老板：这两个个业务好好的人在在人品上上有问题题吗？老老板说：人品没没问题，但个性性有问题题。我说说：那真真正的

23、问问题在于于你的部部门经理理，因为为他没有有起到应应有的作作用。这样的事事情在每每个企业业中天天天都在发发生。同同事间出出现矛盾盾，管理理者就做做出一个个简单的的反应：这个人人对，那那个人错错。我们们往往把把问题归归罪于某某个人，以为把把一个人人处理了了，我们们就万事事大吉了了。但结结果往往往是当我我们把不不听话的的和不顺顺眼的人人赶走了了，企业业缺少了了不同的的声音和和竞争的的动力，公司的的业绩也也就跟着着下来了了。正确的做做法是：让管理理者成为为真正的的管理者者。什么是真真正的管管理者？真正的的管理者者一要“管”，二要“理”。“管”意意味着管管理者学学会看大大局。什什么是大大局？就就是企业

24、业的整体体、企业业的目标标，而不不仅是部部门内部部短暂的的“和谐谐”;“管”意意味着管管理者自自己成为为大家的的榜样，让大家家向自己己看齐；“管”意意味着和和下属打打成一片片，包括括那些你你不喜欢欢的、但但人品上上没有问问题的人人；“管”意意味着知知人善用用，能把把像“顺顺溜”那那样难管管的人用用好，而而不是简简单地把把不好管管的人开开除；“管”意意味着要要学会授授权授压压，也意意味着帮帮助下属属解决问问题；“管”意意味着学学会激励励，学会会表扬与与批评，尤其是是批评的的艺术；“管”意意味着自自己承担担自己部部门的责责任，而而不是简简单地把把问题看看成是下下属的责责任，自自己却高高高在上上当裁

25、判判；“管”更更意味着着结果导导向，解解决部门门里出现现的问题题。把这些道道理运用用到前面面的例子子中，就就意味着着部门经经理要从从改变自自己的做做法来着着手解决决自己部部门的问问题，而而不是把把两难的的决定推推给老板板。通常，“管”的的道理还还是比较较容易理理解的。随着时时间的推推移，一一个管理理者会越越来越熟熟练地掌掌握管人人的艺术术。而管管理者真真正难于于做到的的是“理理”，因因为很多多管理者者根本不不知道这这也是自自己的职职责，而而是把管管理简单单地等同同于指挥挥，等同同于命令令。而“理”是什么么？“理理”就是是梳理，就是总总结经验验，总结结教训，就是想想办法从从根本上上改变一一件事情

26、情;“理理”就是是重新定定规则，从规则则的角度度彻底消消灭问题题。“管”的的着力点点在于改改变人，改变人人的态度度，改变变人的能能力；而而“理”的着力力点在于于改变事事，改变变流程，改变不不合理的的做法。如果管理理者只“管”不不“理”，即使使你“管管”的能能力再好好，以后后还会出出现同样样的问题题。就像像本文中中的例子子，如果果管理者者不敏感感地意识识到并尽尽快解决决部门内内任务分分配规则则的问题题，以后后类似的的矛盾还还是会出出现，只只不过当当部门有有个性强强的员工工时会表表现为公公开的矛矛盾，而而没有个个性强的的员工时时矛盾会会隐藏起起来。但但这一问问题总是是存在的的，总在在影响部部门效率

27、率。对管理有有了这样样的理解解，我们们就可以以回答这这个问题题了：管管10个个人和管管10000个人人有什么么区别？我想在“管”的的方面没没有太多多的区别别，但在在“理”的方面面有非常常大的区区别。换换句话说说，管理理者管理理的部门门越大，管理的的人数越越多，就就越应该该学会“理”，学会建建立规则则和调整整规则。而这些些需要“理”的的事情分分别是：1 确定定要做的的事情和和目标。2 确定定组织架架构，分分而治之之。3 确定定具体的的岗位。4 确定定绩效和和激励机机制。5 确定定制度，用制度度而不是是靠经理理的魅力力管理。6 确定定流程，用流程程而不是是靠惩罚罚来确保保做事的的质量。管理并不不是

28、很难难理解的的一件事事。管理理其实很很简单，管理就就是“管管+理”。管理目标标不做第二二重要的的事情一个目标标是容易易实现的的，三个个目标还还有实现现的可能能，但同同时实现现五个目目标则是是奇迹。作为普普通的管管理者，我们还还是不要要相信奇奇迹为好好，因为为奇迹出出现的概概率太小小了。年前是每每个企业业做总结结、定计计划的时时候，也也是上上上下下最最忙的时时候。作作为几家家企业的的常年顾顾问，我我多次参参加了这这些企业业的年终终总结会会。总结结会上，我发现现管理层层在庆贺贺取得成成绩的同同时都有有一个共共同的感感叹：一一年又过过去了，为什么么我们定定的很多多计划又又没有完完成？为为什么很很多决

29、定定了的事事情执行行不下去去？为什什么感觉觉很多事事像泥鳅鳅 滑得得抓不住住？我是顾问问，必须须当场回回答这个个问题。我的回回答非常常简单：我说第第一个原原因在于于我们没没有真正正和彻底底地结果果导向。大家都都在忙过过程，而而不太关关心结果果；第二二个原因因可能在在于解决决问题的的方法不不对头，而又不不愿去尝尝试新的的方法；第三个个原因，也是最最重要的的，是我我们定了了太多的的目标，而过多多的目标标让人无无所适从从。管理其实实就是排排序。什什么是排排序？就就是定出出来什么么重要，什么不不重要。重要的的是目标标，不重重要的是是目标干干扰。一一个目标标是容易易实现的的，三个个目标还还有实现现的可能

30、能，但同同时实现现五个目目标则是是奇迹。作为普普通的管管理者，我们还还是不要要相信奇奇迹为好好，因为为奇迹出出现的概概率太小小了。什么是领领导力？领导力力就是给给别人排排序的能能力。判判断一个个人是否否有领导导能力，非常重重要的一一个指标标就是看看他能否否做取舍舍，能否否抓重点点，能否否带领大大家只做做重要的的事情。对！只只做重要要的事情情。这其其实不是是我的发发明。杜杜拉克早早就出过过这样的的选择题题：管理者：做最重重要的事事情，做做第二重重要的事事情。A管理者者答案：首先做做最重要要的事情情，然后后做第二二重要的的事情。B管理者者答案：只做最最重要的的事情，不做第第二重要要的事情情。他给出

31、的的正确答答案是BB管理就是是排序。为什么么要排序序？因为为排序决决定效率率，效率率决定输输赢。如如果您不不明白，请回想想一下我我们小时时候就学学过的田田忌赛马马的故事事：田忌忌为何能能打败齐齐王？不不是因为为他的马马好，而而是因为为他会排排序。管管理其实实就是每每天都在在进行的的排序比比赛：把把什么人人放在什什么位置置上；什什么目标标比别的的目标更更重要；先增加加收入还还是先增增加利润润；做两两个新产产品还是是做五个个新产品品，等等等。您的的竞争对对手可能能像齐王王一样强强大，但但如果您您的排序序能力强强过他，您还是是可以像像田忌一一样赢得得市场上上的胜利利。管理就是是排序。如何排排序才是是

32、正确的的？这才才是真正正的难题题。传说说中的外外企考试试里有这这样的难难题（并并没有别别人给我我出过这这样的难难题，我我自己也也没有用用这样的的问题难难为过别别人，所所以称之之为“传传说中的的”），您的妻妻子和妈妈妈同时时掉到水水里，您您先救谁谁？这样样的问题题有很多多答案，但没有有正确答答案。而而人生的的考题更更难：我我们如何何在事业业和健康康上做取取舍？我我们如何何在家庭庭和工作作中找平平衡？当当爱情和和生命发发生冲突突时，我我们要什什么？同同样，这这些问题题也没有有正确答答案，更更没有别别人能帮帮您解决决。使命、方方向、目目标以及及排序，这些是是您自己己的选择择。如何排序序是正确确的？没

33、没有人知知道什么么是正确确答案，但我们们知道什什么是错错误答案案：不排排序、不不做取舍舍、不做做决定。宋博士管管理微博博紧急的事事一定要要问是否否重要，不重要要就不做做。重要要的事一一定要安安排足够够的时间间做，以以保证质质量。做做任何事事都要设设定最后后期限，这样才才不会拖拖拉。很多时候候管理者者的问题题是把几几件事混混在一起起，因而而找不到到头绪。有时是是想达成成太多的的目标，因而找找不到头头绪。当当我们遇遇到似乎乎无解的的情况时时，问自自己一个个问题:什么是是最重要要的？解决管理理难题，办法常常常在管管理之外外只有当我我们大大大地简化化了经营营复杂性性和管理理复杂性性的时候候，我们们才能

34、带带领我们们身边的的这些平平常人和和我们一一起做出出不平常常的事情情来。老板的一一个本质质任务就就是不断断地帮助助公司梳梳理自己己的客户户、梳理理自己的的产品、总结自自己的业业务模式式、从模模式上降降低管理理对人的的要求。我曾为一一个江苏苏客户做做常年顾顾问，感感觉这个个企业碰碰到的管管理难题题非常典典型，在在此与您您分享：这是一家家生产型型企业，成立十十年多了了。头十十年，老老板（和和夫人）凭借着着良好的的业务意意识和个个人魅力力，抓住住关键机机会，成成了几家家大型跨跨国公司司的供应应商。有有了一定定业务基基础后，这家公公司大手手笔采购购了一些些一流的的生产设设备，使使得客户户十分相相信他们

35、们的实力力。在这这个阶段段即使没没有销售售部，业业务也是是源源不不断，营营业额也也攀升到到了一亿亿人民币币。但最最近两三三年，正正当公司司准备大大干另一一个100年，把把营业额额做上110个亿亿的时候候，营业业额却停停止不前前了。不不仅如此此，公司司的中高高层管理理人员频频繁离开开，客户户也频繁繁抱怨产产品质量量和交货货期的滞滞后。更更为可怕怕的是，曾让公公司引以以为豪的的第一家家跨国公公司客户户也放弃弃了和他他们的合合作。面对这种种状况，老板花花一百多多万请来来了一家家管理咨咨询公司司。咨询询公司得得出的结结论是：公司的的文化出出了问题题，公司司的基础础管理没没有做好好，公司司的老员员工不能

36、能跟上企企业发展展步伐，成了阻阻碍公司司发展的的绊脚石石。基于于此，公公司开始始大刀阔阔斧地开开展管理理基础建建设工作作，引入入了精密密的计划划管理和和绩效考考核的方方法，并并开展了了声势浩浩大的文文化变革革运动。一年过去去了，这这家公司司的经营营状况非非但没有有得到改改善，老老板反而而更头疼疼了：营营业额下下降得更更多，客客户流失失率更高高，质量量问题更更加严重重，公司司里能干干的人走走得更多多。我开始和和这个公公司接触触时，发发现了一一个令我我大吃一一惊的现现象，那那就是从从老板到到员工，大家880%的的时间都都在讨论论公司内内部的事事务、员员工思想想的事情情，以及及文化的的问题，而很少少

37、有人关关心公司司的业务务和客户户。大家家做的报报告，都都是关于于自己在在这个星星期、这这个月做做了什么么事情的的汇报，以及为为什么没没有做好好的检讨讨。每个个人的检检讨和文文革时的的自我批批评一样样，试图图触及灵灵魂和让让老板看看起来深深刻，但但当我和和他们讨讨论时，几乎每每个人真真实的想想法是“其他部部门有问问题，所所以我没没办法做做好”。但基于于当前“文化”的压力力，在表表达对其其他部门门不满的的时候，还要绕绕个弯子子，以便便证明自自己对其其他部门门同事的的感恩和和需要。在这些报报告和讨讨论中，几乎听听不到任任何关于于业务的的数字，但可以以听到大大量的由由人事和和行政部部门制造造的关于于绩

38、效KKPI的的数字。大家关关注和争争论的焦焦点是在在这些绩绩效指标标上完成成了百分分之几。为了细细化管理理，每个个部门、每个人人的绩效效指标都都有5-8项，以至于于最小的的绩效指指标权重重值可能能只有55%。在在这个讨讨论上，每个人人都表现现出极大大的热情情，因为为这关系系到他们们的奖金金。但问问题是大大家在争争论和用用计算器器计算众众多的内内部指标标完成率率时，客客户和业业务被晾晾在了一一边。这个客户户的情况况是典型型的：公公司规模模变大时时，老板板往往发发现以前前做得好好的事情情渐渐地地做不好好了，以以前不出出问题的的地方开开始出问问题了。我们的的第一反反应便是是我们的的管理出出问题了了。

39、所以以我们开开始把880%的的精力都都放在内内部管理理上，以以为只要要把内部部管理做做好了，业务就就自然而而然上去去了。老老板的目目标和焦焦点的改改变，自自然引起起全公司司目标和和焦点的的改变，这就是是用对内内部管理理的关注注取代对对业务的的关注。但问题是是，尽管管大部分分企业上上了规模模后业务务徘徊问问题是管管理不善善造成的的，但管管理问题题的解决决却常常常不在管管理上，而在业业务上。确切地地说，是是在业务务的梳理理上。管管理其实实很简单单，就像像松下幸幸之助所所说，管管理就像像天下雨雨了，你你要想着着打伞，只要用用心，没没有人不不会。但但业务的的梳理、业务模模式的推推敲却不不是每个个人都能

40、能做到的的。公司逐渐渐变大之之后，业业务复杂杂性的增增加是难难以想象象的。例例如原来来只做一一个产品品，现在在做3个个产品线线，每个个产品线线有3个个不同的的产品，这意味味着业务务的复杂杂程度增增加了99倍；客客户群从从原来的的一个变变成3个个，这意意味着相相应的管管理也比比原来复复杂3倍倍；基于于不同的的客户和和不同的的产品，增加相相应的设设备和生生产工艺艺所带来来的复杂杂性，可可能又比比原来增增加了33倍。如如果把以以上这些些因素叠叠加起来来，一个个公司总总体复杂杂程度就就增加了了9333=81倍倍！在这种情情况下，原来靠靠员工自自动自发发和老板板凭直觉觉所进行行的反应应式的管管理肯定定是

41、不够够了，所所以老板板的第一一反应就就是：把把中高层层的管理理能力提提高，加加强计划划性、加加强部门门之间的的沟通、加强绩绩效考核核、加强强责任心心的培养养、加强强对企业业文化的的建设，希望这这样就能能解决这这些问题题。但可惜的的是，这这些管理理方面的的加强虽虽然能在在一定程程度上帮帮助我们们提高应应对外部部环境复复杂性的的能力，但却不不可能彻彻底解决决外部复复杂性提提高所带带来的种种种问题题。甚至至恰恰相相反，当当我们对对管理提提出高要要求的时时候，我我们就在在要求员员工同时时应付双双重的复复杂性：业务上上的和管管理上的的。这样样企业的的复杂性性就又有有成倍的的增长：业务的的复杂性性增加了了

42、81倍倍管理理的复杂杂性增加加3倍，整体的的难度就就是原来来的2443倍！当我们用用管理的的复杂性性来回应应业务的的复杂性性的时候候，我们们其实是是在要求求我们的的员工去去完成超超人才能能够完成成的任务务 要求求他们能能够控制制业务和和管理上上双重的的复杂性性，这其其实是任任何人都都做不到到的。既既然大家家都做不不到，老老板期望望的结果果也就自自然不会会出现。这时，管理者者和员工工其实已已在老板板定下的的管理形形式中失失去了对对实质内内容（业业务）的的追求。在追求求管理上上的某一一个细节节的时候候，所有有的人（包括老老板）都都忘掉了了公司经经营的整整体和全全貌，那那就是客客户和业业务。解决这个

43、个问题的的办法其其实非常常简单，那就是是从战略略的层面面、从全全局的层层面考虑虑删减我我们的客客户，删删减我们们的产品品，删减减对管理理的要求求，删减减绩效指指标，删删减我们们一年内内想要做做到的事事情；只只留下最最有助于于我们最最有能力力做好的的产品，只留下下最有可可能给我我们带来来超速发发展的潜潜力客户户，只留留下实现现我们整整体大目目标（即即增长和和利润）的管理理手段。只有我们们从内部部管理导导向回到到客户和和业务导导向，让让大家把把80%的时间间花在关关注客户户和业务务上，而而不是关关注内部部管理的的指标上上，我们们才有可可能解决决客户给给我们提提出的问问题，例例如质量量和交货货期。只

44、只有当我我们大大大地简化化了经营营复杂性性和管理理复杂性性的时候候，我们们才能带带领我们们身边的的这些平平常人和和我们一一起做出出不平常常的事情情来。如如果我们们做老板板的都寄寄希望于于招聘到到几个超超人并让让他们来来实现我我们的目目标，那那注定是是要失败败的。一一方面，这个世世界上没没有超人人；另一一方面，如果有有超人，他们也也会自己己当老板板的。表面看似似是管理理的问题题，其实实80%的解决决办法要要在业务务和业务务模式上上去寻找找，而不不是在内内部管理理上寻找找。老板板的一个个本质任任务就是是不断地地帮助公公司梳理理自己的的客户、梳理自自己的产产品、总总结自己己的业务务模式、从模式式上降

45、低低管理对对人的要要求。只只有当老老板把这这些其他他管理者者无从入入手和不不可能做做的事情情理顺的的时候，对管理理本身的的关注和和梳理才才是有效效的。因因为，方方向错，一切皆皆错。方方向错了了，别指指望管理理本身会会产生奇奇迹。管理组织织组织如何何分而治治之当公司有有一定规规模或者者徘徊不不前的时时候，宁宁可有“错误的的分”，也不要要“不分分”。只只有分，公司才才能成长长；只有有分，才才能把事事情做得得更好；只有分分，员工工才能有有成长的的空间。女儿参加加了600周年国国庆庆典典活动，和几万万名中学学生一起起，在天天安门广广场上为为阅兵和和庆典仪仪式构造造了丰富富多彩的的“大屏屏幕”。而8万万

46、人参与与长达两两三个小小时的活活动，从从电视机机画面上上居然看看不到丝丝毫的差差错。演演出结束束回到家家，妈妈妈关心的的是她半半夜两点点多就到到广场上上是不是是太冷太太困；而而我出于于职业习习惯，问问她导演演如何把把这么多多人管理理得那么么井井有有条。她的回答答很简单单：把人人分了，就好管管了。管理的道道理其实实就这样样简单：管理就就是分而而治之。我们通通常都不不害怕管管10个个人。因因为100个人我我们能够够看得见见，管得得住。但但是管理理1000人、110000人、1100000人、100000000人？我们越越来越恐恐惧和不不知所措措。但管管理1000个人人和1万万个人的的差别并并不大，

47、关键是是我们学学会分而而治之。有一次去去德国拜拜访一个个合作伙伙伴，我我问这个个公司的的总经理理，他是是如何把把一个子子公司的的销售额额从七年年前的220000万做到到今天的的7个亿亿的。他他说其实实很简单单：这个个公司以以前就有有很多很很好的产产品，但但是没有有专门管管单个产产品的产产品经理理，所有有人都在在做所有有产品，结果每每个产品品做得都都不太好好。他来来了，把把产品分分给几个个产品经经理管，每个产产品的销销量就上上来了，产品质质量也更更好了。他成功的的秘方不不是别的的，就是是分而治治之。一个管理理者把自自己的事事情做好好的关键键是什么么？是能能分清什什么事情情应该自自己做，什么事事情

48、应该该分给别别人做。这是分分而治之之。一个部门门领导管管理好自自己部门门的关键键是什么么？是弄弄清楚自自己部门门的事情情能够分分成几大大类，并并且把这这些不同同类别的的事情交交给擅长长这类事事情的下下属去处处理。这这也是分分而治之之。一个公司司的领导导管理好好公司的的关键是是什么？是知道道自己公公司如何何划分成成不同的的业务部部门和支支持部门门，并且且为这些些部门找找到或者者培养合合适的管管理者。这还是是分而治治之。管理就是是分而治治之。分分而治之之的关键键一方面面在于“分”，另一方方面在于于“治”。如何分，是有效效管理的的一个关关键。失失败的管管理者要要么“不不分”，要么“错误的的分”。正确

49、的的划分要要求管理理者十分分清楚自自己职责责范围内内应该做做的全部部事情，并能够够判断这这些事情情的轻重重缓急。一个部部门的问问题往往往是部门门经理不不清楚自自己部门门都需要要做什么么样的事事情，以以及这些些事情的的重要性性，因而而把自己己和部门门内人员员的精力力浪费在在不重要要的事情情上。在公司层层面，“分”的的关键在在于深刻刻理解公公司的产产品和产产品领域域，以及及反省和和划分公公司的客客户类别别（大客客户vss小客户户，老客客户vss新客户户，活跃跃客户vvs沉默默客户等等）。通通常每种种划分方方式都有有其优点点和缺点点，在最最高层面面是以客客户为主主线还是是以产品品为主线线进行划划分各

50、有有利弊。但我们们要知道道的是，通常分分比不分分好。当当公司有有一定规规模或者者徘徊不不前的时时候，宁宁可有“错误的的分”，也不要要“不分分”。只只有分，公司才才能成长长；只有有分，才才能把事事情做得得更好；只有分分，员工工才会有有成长的的空间。很多管理理者之所所以不愿愿把公司司或部门门“分而而治之”的原因因是害怕怕“分而而不治”。如何何治，是是“分而而治之”能否成成功的另另一个关关键。大大多的管管理者走走了第一一步，却却忽略了了第二步步，这样样做是不不会有好好结果的的。如何何才能分分而“治治”之？“治”的的第一个个关键在在于“分分”后的的目标管管理，在在于目标标的细分分。“治治”的第第二个关

51、关键在于于激励机机制，在在于旨在在鼓励员员工完成成目标的的合理激激励。“治”的的第三个个关键在在于让所所有人都都理解，“分”最终的的目的不不是“分分”本身身，而是是整体，让所有有人都关关注整体体。管理就是是分而治治之。如如果没有有分而治治之的管管理，660年庆庆典那样样整齐的的大场面面是无法法想象的的。同样样，没有有持续不不断的“分而治治之”，也不会会有不断断长大的的企业。如何设计计合理的的组织架架构组织只要要出现某某些差劲劲的征兆兆，我们们就要去去改变企企业的组组织架构构，改变变业务流流程，改改变岗位位设置，这样我我们才能能够有效效地完成成任务。组织实施施，就是是怎么去去设计自自己的组组织结

52、构构和流程程。在这这个过程程中，管管理者需需要回答答下面三三个问题题：第一，怎怎么设计计，才能能让组织织更好地地满客户户需求。第二，怎怎么设计计，才能能让员工工更好地地完成任任务。第三，怎怎么设计计，才能能让高层层更好地地完成任任务。在创业的的时候，我们不不需要一一个很完完整的组组织结构构，可能能是每一一个人都都要做每每一件事事情。但但是当企企业有了了规模的的时候，我们通通常会按按照不同同的功能能来划分分每一个个部门，形成一一个功能能式的组组织结构构。当企业经经营的产产品和领领域多了了之后，我们会会把企业业按产品品或者业业务领域域来划分分部门，这种结结构会强强化每个个产品或或者业务务领域，但对

53、功功能的强强调弱化化了。再进一步步发展，企业可可能会采采取一个个矩阵式式的组织织结构，它的表表现形式式是横线线是产品品，竖线线是功能能。那么么我们做做的每一一件事情情都需要要两条线线的协调调。当然，当当企业发发展到更更高阶段段的时候候，我们们可能又又会把组组织结构构推倒重重来。总而言之之，我们们要在不不同阶段段去寻找找适合企企业完成成任务的的组织架架构。大的组织织架构完完成了，那么我我们怎么么把事情情具体到到个人呢呢？有一一个很简简单的办办法就是是所谓转转换矩阵阵。首先先，把任任务列出出来；其其次，设设计一些些由具体体的人来来负责的的岗位；第三件件事情是是想办法法把要做做的事情情和这些些岗位配

54、配合起来来。通过过这种转转换矩阵阵，我们们就可以以把任务务与岗位位和个人人相匹配配。作为一个个管理者者，如何何判断一一个组织织是好还还是坏呢呢？实际际上一个个差劲的的组织有有很多的的征兆。第一个是是设置过过多的层层级。一一件事情情需要层层层批准准，那么么可以想想象，做做事情的的效率会会大打折折扣。第二个是是大量的的跨部门门协调。每一次次为一点点小事就就要召开开大量的的会议去去协调。第三个是是召集大大量的人人员开大大量的会会议。好好的组织织应该尽尽量减少少跨部门门沟通，也就是是说一方方面我们们要强调调企业内内部的沟沟通，同同时我们们不要为为了沟通通而沟通通。第四个是是同一职职位上的的人员过过多，

55、造造成三个个和尚没没水吃。第五个是是所谓的的助手或或者是协协调人增增多。企企业里经经常出现现这种情情况，一一个老总总和一个个部门经经理往往往没有把把事情分分派给固固定的岗岗位或者者具体人人，而是是让这个个助手管管这件事事情，让让那个助助手管其其他的事事情。这这样做的的坏处是是，助手手手中有有很大的的权力，但是这这些人却却通常不不必为这这件事负负责。助助手越多多，事情情就会越越乱。第六个是是设置的的一些岗岗位不合合理，这这个岗位位负责做做许多工工作，但但每样都都是一点点点。只要出现现以上这这些差劲劲的征兆兆，我们们就要去去改变企企业的组组织架构构，改变变业务的的流程，改变岗岗位设置置，这样样我们

56、才才能够有有效地完完成任务务。宋博士管管理微博博企业很多多问题能能得到解解决，但但往往过过一段时时间又回回到以前前的状态态。原因因通常是是老板管管了，员员工就做做了，一一旦老板板不关注注了，事事情就又又复原。让问题题得到持持续解决决的关键键是理，不是管管。理顺顺要做的的事情，理顺职职责，理理顺流程程，理顺顺激励，理顺监监督机制制，远远远好过老老板事必必躬亲地地管理。要保证一一个制度度得到有有效贯彻彻，就要要把制定定制度的的人、执执行制度度的人，以及被被制度约约束的人人，用一一定的利利益关系系挂起勾勾来，紧紧密联系系在一起起。用数字提提高执行行力初级管理理者只会会做定性性的管理理，他能能说出一一

57、件事情情的好坏坏，却无无法判断断好坏的的程度；中级管管理者能能够根据据数字定定量地判判断事情情好坏的的程度；而高级级管理者者则能做做到“心心中有数数”，能能够把那那些重要要的数字字和这些些数字之之间的关关系烂熟熟于心。“眼中无无数”、“眼中中有数”和“心心中有数数”，是是管理的的三个境境界。在在一定程程度上，一个人人提高管管理水平平的过程程就是提提高对自自己业务务相关的的数字理理解和驾驾驭的过过程。我曾收到到过一封封请求帮帮助的邮邮件。客客户的问问题是这这样的：年底时他他给员工工制订了了新一年年的激励励方案，等到了了部分兑兑现的时时候，他他却突然然发现，如果按按承诺的的方式支支付奖金金，公司司

58、是亏损损的。他他想问我我的是，承诺的的奖金照照发呢，还是向向员工解解释一下下，公司司亏损了了，不能能发奖金金了？我的答案案是不言言而喻的的：即使使自己吃吃亏，老老板也要要按照承承诺去发发放奖金金。否则则，老板板在员工工心目中中就失去去了最宝宝贵的诚诚信。正正想给这这位老板板回信时时，又收收到了他他第二封封邮件。大概的的内容是是：不用用回复这这个问题题了，他他发现自自己的账账算错了了，他把把一个关关键数字字小数点点弄错位位了。在您的公公司，可可能很少少发生这这样算错错账的事事情。但但是很多多管理者者并不真真正了解解数字对对于管理理的意义义，更不不会使用用数字让让自己的的管理精精细化，以提高高团队

59、的的执行力力。大部部分管理理者的思思考方式式和管理理方法是是定性而而不是定定量的。以我们自自己为例例，易易友每每月印量量的确定定就是一一件让我我的同事事们十分分头痛的的事情。除确定定的现有有订户外外，有大大量还不不确定的的新订户户，营销销活动中中给客户户的试读读数量，邮寄途途中丢失失后给客客户的补补寄数量量，等等等。若不不关注具具体数字字，每个个月就只只能拍脑脑袋做决决定：这这个月不不够用，下个月月就把印印量增加加，结果果是下个个月的库库存随之之增加；为了减减少库存存，就减减少印量量，结果果下个月月又不够够用了。解决这个个问题以以及很多多其他管管理问题题唯一的的办法就就是学会会用数字字管理。日

60、常管管理中大大部分的的决定，不是做做与不做做的决定定，而是是做多做做少的决决定，正正确的决决定取决决于我们们对“度度”的把把握。对对你要管管理的事事情细化化和量化化，能帮帮助我们们做好“度”的的把握。而不把把一件事事情量化化，就只只能很笼笼统的用用优秀、良好、及格和和不及格格这样的的词汇来来管理。有了数数字，就就可以将将管理的的精确度度提高到到无限大大。作为管理理者，我我们都知知道每天天进步一一点点的的力量。但要想想让我们们每天进进步1%，就必必须尺度度量化，让我们们和员工工都知道道1%是是多少。在我的一一个培训训课程里里，我曾曾经把“报表”作为管管理者非非常重要要的一个个工具提提出来。而“报