69-集团战略管理体系设计方案：构建高效执行力与行业领先战略管理能力的全面规划与实施指南

集团战略管理体系1

目录战略管理体系为集团发展起到的作用集团战略管理体系建设的两个主要方面战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版战略规划与年度经营/预算计划的结合附录1-集团战略和业务规划的关键举措附录2-战略执行监督和管控的工具模板2

经过一年多的努力，十四五集团已经确立了集团发展目标和战略。下一阶段的工作重点是建立强有力的集团战略管理体系来落实各项关键举措资料来源：项目小组分析新集团已经确立了发展目标和战略新集团需要加快战略执行力的建设实现“服务全球、世界一流的中国综合物流企业”的愿景目标和在“十四五”期间进入全球五百强的阶段性目标对新集团在收入规模、盈利能力、抗周期性及可持续发展四方面的能力提出了很高要求，在“十四五”期间必须实现：收入规模：收入达到超过1,930亿人民币（20xx年世界五百强的收入下限约260亿美元或1600亿人民币）盈利能力：整体盈利水平达到同行业国际领先企业的水平，EBIT率>5%抗周期性：具有抗行业周期的业务组合，能够有效抵御行业和经济周期波动风险持续发展：积极开拓培养新业务，保持持续性增长领导力战略

执行回顾“十一五”期间，集团战略管理体系不健全，战略管理能力和资源薄弱，制约了集团作为“战略管控”型总部应当发挥的作用和价值“战略和重大决策管控”型总部定位，对集团的战略管控能力提出了更高的要求，必须加快完成管理体系的建设，并大力加强资源投入3

集团总部“战略及重大决策管控”的总体定位，决定了战略管理职责的重要性，并且，这一职责的有效实施，需要在集团五个层面建立有效的战略管理体系具体内涵（总部职责）资料来源：分析要求的组织构架和管理体系支持战略：集团战略的流动更新集团对业务线战略的“把关”集团从上至下推动战略的实施资本运作：集团主导“重大”资本运作项目，包括购并，直接投资，资本市场合作等投资管理：集团决策“重大”固定资产的投资和处置工作绩效管理：集团建立垂直一体化的绩效管理体系集团指导各个板块建立协调一致的绩效管理体系人才管理：集团主导整体的人才管理和培养体系建设集团培养并监督各个板块的人才体系建设，并直接关注重要管理和专业人才的培养董事会总裁和

经营班子总部职能部门业务线业务经营单位具体要求完善决策机制和流程，加强与内外部“智库”的合作，确保战略决策的准确性和前瞻性建立完善的战略实施监督和干预机制和流程，并支持对集团战略和业务规划进行必要的更新横向协同：与各职科部门之间在战略，资本运作，投资，人事等方面形成协同机制，确保战略的落实纵向监督：对业务线具体战略举措的实施进行有效的监督和管理业务线负责业务规划的制定和实施，并制定具体的工作计划具体经营单位必须在业务线的统一指挥下，落实具体的实施举措

集团总部的定位：“战略及重大决策管控”4

集团战略管理体系的核心工作内容包括了以下三个方面资料来源：分析具体工作内容描述最终成果集团战略的滚动更新管理体系1集团年度预算，投资计划（含资本运作和固定资产投资），人才培养计划，集团和业务线经营计划等与业务线负责人签订的年度绩效合同横向协同：建立与集团总部其他关键管理职能和流程协调一致的整体管理体系，包括：预算，投资管理，资本运作管理，人事管理，绩效管理等年度集团和业务线的关键战略举措实施计划纵向监督：从总部到业务线的战略实施推进监督和管理体系每三年进行滚动更新，包括：五年战略目标的调整对集团关键战略举措的更新对业务规划输入要求的调整集团战略每三年更新报告对集团战略的年度微调，包括：明确当年的集团目标明确当年的集团关键战略举措明确当年的业务线经营要求集团年度战略目标和战略工作计划以年度为单位进行滚动更新，包括：业务目标（市场和财务目标）业务经营计划重大投资计划（资本运作和固定资产）年度业务规划目标及工作计划投资计划业务规划的滚动更新管理体系2战略实施的协同和监督管理体系35

在未来3个月左右时间内，战略发展部需要协同其他总部相关职能部门和各个业务线，完成下列战略管理体系建设的具体工作资料来源：分析具体工作启动并实施集团20xx年度战略工作准备会议内容包括：20xx年度集团经营目标设定20xx年度集团关键战略工作计划安排各业务线启动20xx年业务规划和经营计划制定的准备工作，包括战略培训工作集团战略的滚动更新管理体系1推进并完成各个业务线“十四五”规划编制工作启动20xx年度业务规划和经营计划制定业务规划的滚动更新管理体系2启动并实施集团全面预算管理，绩效考核管理，人才管理，资本运作和投资管理流程体系编制建立“十四五”集团战略推进的管理机制和具体流程建设战略实施的协同和监督管理体系36

目录战略管理体系为集团发展起到的作用集团战略管理体系建设的两个主要方面战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版战略规划与年度经营/预算计划的结合附录1-集团战略和业务规划的关键举措附录2-战略执行监督和管控的工具模板7

新集团需要聚焦以下两个方面，大力建设具备强有力执行能力和行业领先的战略管理能力主要方面具体描述战略管理体系的整体建设和完善1加强全面战略管理体系的建设，并重点建设5方面的能力，包括：1.2宏观经济和行业研究的能力新集团业务组合的多元化，周期性高的行业（如航运）业务比重加大，都对宏观经济和行业周期性研究的能力提出了更高的要求，尤其是前瞻性战略研究能力1.4战略的分解落实的能力将战略目标分解为具体的，可执行的战略举措，是确保战略落地的关键环节，进而可以通过执行结果与绩效考核的挂钩，确保其具备真正执行力1.3战略滚动更新的能力建立相对独立的集团层面对以年为单位的行业市场和竞争态势的研判，将大大提高年度预算的准确性，并确保年度目标与5年战略目标的一致性1.5战略执行过程和结果的管理能力建立从上至下，有效的执行过程监督和执行结果的分析，考核和评估机制战略管理资源的投入和加强21.1建立集团内部从上至下，四个层面分工明确的战略管理组织架构明确四个层面的职责分工，以及相应的组织架构

构成8

战略管理组织架构与角色职责(1/2)集团董事会将继续担当决策作用，其中战略委员会作为专业委员会将在董事会授权范围内承担相应的审议和决策职能集团战略规划领导小组已经承担了战略规划制定的管理工作，建议将其更名为集团战略管理委员会，承担战略执行的管理工作在战略发展部内组建战略管理的核心工作团队，作为集团战略管理委员会的支持机构，主要职能包括了：掌握各专题工作组的进展情况，定期向管理领导小组汇报协调各专题工作组的资源和协同，提供必要的指导，必要时直接干预向管理领导小组提出必要的调整战略执行工作组包括了业务专题组、职能专题组和跨业务/职能专题组：物流、重工业务专题组由各业务线负责人牵头，负责制定详细业务规划和实施航运业务专题组由总部航运管理部牵头，联合各相关部门和业务单位，制定详细业务规划和实施职能专题组由集团职能部门牵头，负责相应职能规划的制定与实施跨业务/职能专题组由战略发展部负责协调相关业务、职能部门，组建专门团队，负责规划和实施9

战略管理组织架构与角色职责(2/2)提出集团的中长期愿景，制定集团的整体发展目标最终批准集团的整体战略和重大调整，提出、审核、批准战略主题研究、举措实施和年度经营计划、预算、投融资计划等基于集团的愿景与目标，指导战略发展部和各专题组制定、推进、落实具体战略和规划的实施工作执行对各专题组工作进度和成果的监督和考核，并执行奖惩战略发展部作为战略管理委员会的支持机构，负责对各业务线规划和职能规划工作，以及战略主题研究工作进行项目管理，包括：协调各专题组之间资源配置跟踪各专题组进度，定期向战略管理委员会汇报提供必要的指导和进行干预负责相应业务线具体规划的制定和实施工作及时向战略管理委员会和战略发展部定期汇报工作进展情况人员/部门组成与目前战略委员会一致集团战略管理委员会由总裁、书记和负责战略的副总裁组成战略发展部在战略发展部内部建立，包括3~4名全职

人员物流、重工业务专题组由各业务版块负责人牵头，还包括各细分业务的负责人及规划人员航运业务专题组由集团航运管理部牵头，包括武汉管理部和业务单位负责人及规划人员集团战略管理体系职能专题组由集团职能部门牵头，包括下属各业务线和子公司相应职能部门跨业务/职能专题组人员构成涵盖多业务和多部门，由战略发展部牵头负责负责跨业务/职能规划主题的研究，提出建议/解决方案，获得战略管理委员会批准后制定具体的实施计划，并指导相关业务线和职能部门负责具体实施董事会战略委员会集团战略管理委员会战略发展部业务专题组职能专题组跨业务/职能专题组负责相应职能具体规划的制定和实施工作及时向战略管理委员会和战略发展部定期汇报工作进展情况主要职责10

同时，在三大业务线内建立与集团战略发展部对应的战略规划管理部门，实现垂直化管理资料来源：项目小组分析集团总裁战略发展部业务线

负责人业务线

战略管理业务线

战略管理其他职能

部门业务线部下设负责本板块战略规划的专职部门向集团战略发展部进行虚线汇报，从专业层面对口接受指导在板块部战略规划职能的业绩考核上，需要把集团战略发展部的反馈作为一项重要输入集团层面板块层面战略发展部业务线

战略管理业务线

战略管理其他职能

部门对于航运板块，现阶段可考虑在十四五凤凰、外运发展、十四五油运和深圳十四五四个主要子公司内建立相应机构11

在新集团内部建立“四步循环”式战略管理体系资料来源：项目小组分析战略研究对宏观、市场、技术的走势做出判断战略制定制定、整合公司的整体战略战略回顾对战略实施的考核、评估及对战略的调整分解实施分解、实施战略提升战略研究能力，加强资源配置，确保实现前瞻性的战略研究，高精度的战略定位和全面的战略布局和规划工作建立从“上至下”和“从下至上”的战略制定的流程和机制，确保：制定完整的集团战略，包括：集团领导层能够提出并充分论证关键的战略主题，并就发展目标和愿景达成一致有效推动业务线和集团职能部门积极参与到战略主题的研究和规划工作分解集团战略，将战略目标、关键实施举措及业绩指标落实到各个业务线和职能部门，形成具体的业务和职能规划，并承担起实施工作责任战略发展部门提供充分支持、进行必要干预，确保工作成果的质量“四步循环”式战略管理体系建立战略逐年滚动更新的管理机制和流程，确保与年度运营计划*等的协调一致，并适时微调建立系统性的战略及规划执行管理体系，监督和反馈执行进度和质量，以便及时指导和干预12

战略研究的方法资料来源：项目小组分析战略研究主题负责部门研究维度研究与各职能相关的发展动向，如财务管理的最新发展、IT技术动向等，分析职能工作的机遇和挑战研究竞争标杆的做法和成功经验，分析公司战略、业务规划对本职能工作的

需求职能规划专题组职能规划研究自身竞争能力研究，通过分析投资回报率、技术能力等业务规划专题组业务规划研究针对各行业进行行业周期性研究，行业制胜因素分析，外部竞争情势的研究等重点研究物流、航运、重工三个业务线的国际和国内发展趋势，分析行业周期性变化，追踪行业关键制胜因素的演变把握竞争对手战略动向，如行业整合，新业务发展，国际化等集团战略管理委员会及战略发展部外部环境研究，可使用五力分析、SWOT分析等方法公司战略研究研究宏观社会经济趋势、政策走向，提出对行业及十四五可能的影响研究购并，国际化等重点课题研究新业务，新市场进入的机会研究与十四五业务有关的技术发展趋势以及与其关键技术相关的产业链动向13

战略研究流程时间集团战略管理委员会战略发展部业务专题组职能专题组董事会战略委员会5-7月4月7-8月3.3开展公司战略研究3.1开展业务规划研究3.2开展职能战略研究4.召开公司战略研讨会5.1完善业务规划研究报告6.形成公司战略研究报告5.2完善职能

战略研究报告2.提出

工作要求1月1月5-7月2-4月2-4月3.提出战略研究计划5.完善公司

战略研究报告结束1.开始结果汇报战略研究工作流程14

战略研究流程说明战略发展部提出战略研究草案，上报集团战略管理委员会和董事会战略委员会计划工作规划和战略主题每年1月每年1月战略研究方向、专题、方法等1.提出战略研究计划草案流程步骤负责部门主要工作输入信息输入时间输出成果输出时间董事会战略委员会1月份战略研究草案每年1月每年1月年度工作要求涉及战略研究方向、专题、方法、研究效果等审议研究计划草案提出本年度的战略研究工作要求2.提出工作

要求

战略发展部、各业务和职能部门战略发展部提出本年度的战略研究计划

业务和职能部门分别开展业务规划研究、职能规划研究战略管理委员会对研究计划的工作要求修改后的战略计划草案

每年2月每年4月业务和职能规划研究报告初稿公司战略研究报告初稿

3.开展战略

研究对公司战略研究报告初稿展开讨论，提出意见集团战略管理委员会公司战略研究报告初稿每年4月提出战略研究意见，形成战略研讨会会议要求

每年4月4.召开公司战略研讨会战略发展部完善后的业务规划研究报告和职能规划研究报告每年

7月完整的公司战略研究报告每年

8月根据工作规划和改进意见开展工作6.形成公司战略研究报告战略发展部、各业务和职能部门业务单位、职能部门分别完善各自的战略研究报告战略研讨会讨论结果公司战略研究报告初稿每年5月完善后的业务规划研究报告和职能规划研究报告每年7月5.完善公司战略研究报告15

战略管理体系资料来源：项目小组分析战略研究对宏观、市场、技术的走势做出判断战略制定制定、整合公司的整体战略战略回顾对战略实施的考核、评估及对战略的调整分解实施分解、实施战略提升战略研究能力，加强资源配置，确保实现前瞻性的战略研究，高精度的战略定位和全面的战略布局和规划工作建立从“上至下”和“从下至上”的战略制定的流程和机制，确保：制定完整的集团战略，包括：集团领导层能够提出并充分论证关键的战略主题，并就发展目标和愿景达成一致有效推动业务线和集团职能部门积极参与到战略主题的研究和规划工作分解集团战略，将战略目标、关键实施举措及业绩指标落实到各个业务线和职能部门，形成具体的业务和职能规划，并承担起实施工作责任战略发展部门提供充分支持、进行必要干预，确保工作成果的质量“四步循环”式战略管理体系建立战略逐年滚动更新的管理机制和流程，确保与年度运营计划*等的协调一致，并适时微调建立系统性的战略及规划执行管理体系，监督和反馈执行进度和质量，以便及时指导和干预16

集团战略的基本框架和内容想要成为什么？做什么？做多好？做多大？（业务目标）怎么做？（职能规划）要求什么？实施路径？凭什么？内外部的机遇和挑战外部环境有哪些趋势为集团创造了增长机会，哪些趋势对集团发展构成挑战内部有哪些能力能够让集团抓住机会，存在怎样的短板让集团在未来竞争中处于劣势十四五的战略、业务选择，以及相应采用什么样的商业模式商业模式是什么，如目标客户，服务产品提供、供应链管理、营销等资产和资源的要求，包括资产哪些应当是直接投资，哪些外包，如何管理外包市场竞争与合作的策略，包括购并全球网络建设的策略基于战略选择，按照市场或产品划分，达到怎样的业绩和财务目标各职能如何支撑战略目标通过怎样的能力建设满足战略选择对职能支撑能力的需求各职能需要执行哪些战略举措，举措如何优先排序体制机制和资源保障应该如何支撑业务发展和职能能力提升组织机制的保障能力的要求（包括人才与能力建设）企业文化的支撑风险管理的要求和保障推进落实战略举措举措实施先后顺序财务预测明确十四五的使命、愿景、价值观和发展目标资料来源：项目小组分析17

战略分解的方法明确战略及运营层面的关键目标和实现目标的举措明确公司的优先业务规划以实现利润最大化的目标理清确保战略执行所需的决策和信息，明确决策的负责人阐明战略目标及实现目标要解决的关键问题确定与战略目标相关的主要价值驱动因素根据标准按优先顺序确定关键战略业绩指标实施并向下分解关键业绩指标将目标和关键问题进行分解，确定与战略目标相关的价值驱动因素，设计业绩指标在设计业绩指标的时候要注意在财务、合作伙伴/网络、客户/市场、员工和运营等各方面内容之间实现平衡，并合理结合当期和长期业绩指标在明确价值驱动因素之后，对已经罗列出的战略业绩指标需要根据关键性、可操作性、可沟通性，筛选出关键战略业绩指标关键性，与战略和目标的密切关联性、关联的敏感度等可操作性，测量的可实施性，直接接受控制或受到影响等可沟通性，管理人员能够容易理解和解释指标，所采取测量方案可信性等实施并向下分解关键业绩指标，以便于在运营中进行评估衡量根据价值驱动因素向各业务线和职能部门分解公司的关键业绩指标明确各关键业绩指标的责任部门，包括在共同承担责任的情况下确定负责更新指标和管理流程的负责人资料来源：项目小组分析18

时间集团战略管理委员会战略发展部业务专题组职能、跨业务/职能专题组董事会战略委员会战略制定及分解流程战略制定和分解流程（制定年度）10月6~9月10-11月11~12月12月5月5~9月3.提出战略规划编制计划提供公司战略研究报告3.3编制公司战略规划3.1编制业务规划规划3.2编制职能规划规划6~10月1.开始2.提出工作要求4.审议5.审议6.完善公司战略规划以及战略举措和行动计划6.1完善业务规划规划以及战略举措和行动计划6.2完善职能规划规划以及战略举措和行动计划7.形成公司战略规划以及战略举措和行动计划8.1编制公司年度经营计划8.2编制公司年度投资计划结束10月10月11~12月19

战略制定分解流程说明（制定年度）(1/2)流程步骤负责部门输入信息输入时间输出成果输出时间集团战略管理委员会战略规划编制计划草案制定年5月战略规划编制工作意见5个工作日2.提出工作要求战略发展部战略规划编制工作意见制定年5月战略规划编制计划5个工作日3.提出战略规划编制计划业务专题组战略规划编制计划制定年5-9月业务规划规划初稿70个工作日3.1编制业务规划规划战略发展部公司总体战略规划制定年5月战略规划编制计划草案10个工作日1.提出战略规划编制计划草案职能、跨业务/职能专题组战略规划编制计划制定年6-9月职能、跨业务/职能规划规划初稿60个工作日3.2编制职能规划规划3.3编制公司战略规划战略发展部战略规划编制计划业务规划规划初稿职能规划规划初稿制定年6-10月公司战略规划初稿80个工作日集团战略管理委员会公司战略规划初稿业务规划规划初稿职能规划规划初稿制定年10月战略研讨会战略规划修改意见和要求2个工作日4.审议战略规划董事会战略委员会公司战略规划初稿业务规划规划初稿职能规划规划初稿制定年10月董事会战略规划修改意见和要求1个工作日5.审核战略规划20

战略制定分解流程说明（制定年度）(2/2)战略发展部战略研讨会战略规划修改意见和要求董事会战略规划修改意见和要求制定年10月战略规划修改要求5个工作日6.完善战略规划业务专题组战略规划修改要求制定年10-11月业务规划规划报告20个工作日6.1完善业务规划规划以及战略举措和行动计划职能、跨业务/职能专题组下一年度战略目标初步设想制定年10-11月职能规划规划报告20个工作日6.2完善职能规划规划以及战略举措和行动计划战略发展部公司战略规划报告制定年11-12月次年公司经营计划30个工作日8.1编制公司年度经营计划集团战略管理委员会及战略发展部业务规划规划报告职能规划规划报告制定年11-12月分解后的各部门战略和目标30个工作日7.形成公司战略规划以及战略举措和行动计划战略发展部公司战略规划报告制定年11-12月次年公司投资计划8.2编制公司年度投资计划30个工作日流程步骤负责部门输入信息输入时间输出成果输出时间21

战略管理体系资料来源：项目小组分析战略研究对宏观、市场、技术的走势做出判断战略制定制定、整合公司的整体战略战略回顾对战略实施的考核、评估及对战略的调整分解实施分解、实施战略提升战略研究能力，加强资源配置，确保实现前瞻性的战略研究，高精度的战略定位和全面的战略布局和规划工作建立从“上至下”和“从下至上”的战略制定的流程和机制，确保：制定完整的集团战略，包括：集团领导层能够提出并充分论证关键的战略主题，并就发展目标和愿景达成一致有效推动业务线和集团职能部门积极参与到战略主题的研究和规划工作分解集团战略，将战略目标、关键实施举措及业绩指标落实到各个业务线和职能部门，形成具体的业务和职能规划，并承担起实施工作责任战略发展部门提供充分支持、进行必要干预，确保工作成果的质量“四步循环”式战略管理体系建立战略逐年滚动更新的管理机制和流程，确保与年度运营计划*等的协调一致，并适时微调建立系统性的战略及规划执行管理体系，监督和反馈执行进度和质量，以便及时指导和干预22

战略管理体系：流程与工具以年初（4月份）和年末（11月份）两次战略工作会议的形式，加强管理层对战略课题和战略及规划实施的参与程度，具体包括：在年初战略工作会议上，以专题讨论的方式，共同探讨值得重视的宏观、行业、竞争趋势，以形成需要管理层关注和跟踪的“战略主题”，并探讨其对战略和规划的影响在年末战略工作会议上，充分回顾当年战略和规划的实施结果，结合对未来宏观、行业、竞争趋势的判断，探讨下一年战略和规划、目标微调的要求和可能的方案以定期（季度和月度）回顾和检讨的方式，加强对战略及规划实施的监督和管理，具体包括：通过定期汇报会的形式，及时掌握各专题组的工作情况，可以进行有效的指导和干预采用解决问题的会议方式，力争用最有效的手段帮助各专题组解决问题，提高工作效率和成果的质量23

十四五应采取以下多层级会议机制进行战略监督与回顾与会人员 会议目的时间安排会议形式 年初战略工作会议每年4月工作汇报及研讨会形式集团战略管理委员会战略发展部各专题组负责人分析和探讨宏观、行业、市场、竞争对手、自身情况的前瞻性变化，提出需要重点关注的战略主题明确各战略主题的负责人和对成果的要求，提出对工作计划的要求进行一季度汇报会议年末战略工作会议每年11月工作汇报及研讨会形式集团战略管理委员会战略发展部各专题组负责人回顾公司当年整体战略执行和运营情况，对战略执行过程中遇到的问题提出解决方案制定下一年度战略和规划工作重点，讨论下一年业务目标，提出战略微调的要求和方案进行四季度汇报会议季度汇报会议每年7、（1，4和10月与战略工作会议合并）工作汇报集团战略管理委员会战略发展部各专题组负责人跟踪各专题组的进展情况对实施过程中遇到的问题进行分析，提出解决方案制定下一季度的关键举措和实施计划月汇报

会议每月上旬工作汇报战略发展部各专题组负责人跟踪各专题组的进展情况对问题进行分析，提出解决方案制定下一个月的关键举措和工作计划24

16.业务规划微调预案16.职能规划微调预案战略管理工作月历：十四五在战略更新年度的战略管理工作主要通过

以下流程开展，其中3月、4月和11月份三次战略和规划会议最为重要时间集团战略管理

委员会战略发展部业务专题组职能、跨业务/职能专题组董事会战略委员会4月3月7月11月12月1月2~3月9月1.下达分解后的战略和目标2.具体落实业务线规划年度实施计划2.具体落实职能部门规划年度实施计划3.收集相关信息，筹备4月份战略和规划会议4.主持召开战略和规划预备会5.汇总会议成果，布置工作任务6.业务规划和战略主题6.职能规划和战略主题7.形成4月份战略和规划会议议题8.召开战略和规划会议9.批准会议成果10.落实相关举措10.落实相关举措11.收集相关信息，召开上半年战略和规划实施汇报会议12.继续业务规划实施13.收集相关信息，筹备10月份战略和规划会议14.主持召开战略和规划会议15.整理会议成果，新年度公司战略和目标微调预案17.形成微调后的公司下一年总体战略规划18.审核微调后总体战略规划19.批准下－年战略规划12.继续业务规划实施战略更新年度战略管理流程1.下达分解后的战略和目标资料来源：项目组分析25

十四五应按照以下流程对战略执行情况进行监督与回顾(1/3)各业务和职能专题组落实各业务、职能及跨职能部门规划实施计划分解后的各部门战略和目标战略发展部每年1～2月经营业绩每年1

～2月2.战略规划落实战略发展部组织各专题组准备汇报材料，了解各专题组战略执行情况各业务、职能及跨业务/职能部门经营状况及战略实施

计划各专题组每年3月战略实施进度报告各业务职能部门战略执行问题每年3月3.收集信息，会议筹备集团战略管理委员会审议战略实施进度报告根据内外部动向，初步探讨下一年度战略目标战略实施进度报告市场及行业的新动向每年3月对战略执行问题进行反馈下一年度战略目标初步设想每年3月战略发展部各专题组4.主持召开战略和规划预备会集团战略管理委员会向业务、职能、跨业务/职能专题组下达年度经营计划和战略目标公司总体战略规划董事会战略委员会每年1月分解后的各部门战略和目标每年1月1.下达公司战略规划和目标集团战略管理委员会战略发展部结合战略管理委员会的设想和市场情况，对战略规划制定做出任务安排下一年度战略目标初步设想每年3月业务、职能、跨业务/职能专题组战略制定工作安排每年3月5.任务布置6.工作规划和战略主题各专题组制定下一年度工作规划和战略主题（初稿）各专题组战略制定工作安排战略发展部每年3月各专题组下一年度工作规划和战略主题（初稿）每年3月流程步骤负责部门主要工作输入信息来源输入时间输出成果输出时间26

十四五应按照以下流程对战略执行情况进行监督与回顾

(2/3)战略发展部根据各专题组工作规划，确定4月份会议议题各专题组工作规划和战略主题各专题组每年4月每年4月4月份战略和规划会议议题7.确定战略议题董事会战略委员会审批会议的成果下一年度战略工作业绩指标（送审稿）集团战略管理委员会每年4月每年4月经批准的下一年度战略工作业绩指标9.批准会议成果集团战略管理委员会组织各专题组准备汇报材料发现并汇报公司经营问题，提出整改意见各业务、职能及跨业务/职能部门上半年经营状况及战略实施进度战略发展部各专题组每年7月上半年战略实施进度报告各业务与职能部门经营问题及改进意见每年7月11.回顾上半年情况落实4月份会议确定的关键举措10.落实相关举措各专题组问题解决方案和关键举措集团战略管理委员会全年进度和工作业绩指标汇报全年各专题组工作规划经营问题和改进意见战略发展部全年进度和工作业绩指标汇报全年12.继续业务规划实施根据工作规划和改进意见开展工作集团战略管理委员会4月份战略和规划会议议题战略发展部每年4月每年4月问题解决方案和关键举措下年度战略工作业绩指标（送审稿）8.召开战略和规划会议审议工作进展情况，解决关键问题确定下一年度战略工作业绩指标13.收集信息，会议

筹备战略发展部组织各专题组准备汇报材料，了解专题组战略执行情况各业务、职能及跨业务/职能部门经营状况及战略实施进度各专题组每年11月三季度战略实施进度报告各业务职能部门经营问题每年11月流程步骤负责部门主要工作输入信息来源输入时间输出成果输出时间27

十四五应按照以下流程对战略执行情况进行监督与回顾

(3/3)战略发展部各专题组14.召开战略和规划会议集团战略管理委员会审核战略执行报告，并就关键问题提出改进意见初步制定下一年总体战略和目标的调整方案前三季度战略执行分析汇报新的市场及行业动向每年11月战略执行问题和改进意见下一年度公司总体战略和目标调整方案（初稿）每年11月16.业务及职能规划微调预案各专题组根据公司战略和目标微调预案，制定各部门规划微调预案公司下一年战略和目标微调预案战略发展部每年12月每年12月业务、职能规划微调预案17.形成总体战略规划战略发展部汇总各专题组规划微调预案，形成微调后公司总体战略规划业务、职能规划微调预案各专题组每年12月微调后的公司下一年度总体战略规划（送审稿）每年12月15.公司战略微调预案集团战略管理委员会战略发展部整理公司战略和目标微调预案，并安排各专题组进行相应调整11月份会议成果每年11月公司下一年战略和目标微调预案每年11月审核微调后的总体战略规划微调后总体战略规划（送审稿）每年12月每年12月经审核的微调后公司下一年度总体战略规划18.审核微调的总体战略规划集团战略管理委员会战略发展部董事会战略委员会批准下一年度公司总体战略规划经审核的公司下一年度总体战略规划集团战略委员会每年12月每年12月下一年度总体战略规划（终稿）19.批准下年战略规划流程步骤负责部门主要工作输入信息来源输入时间输出成果输出时间28

具体议程负责部门汇报时间主要内容会议成果会议目标战略主题研讨介绍对宏观经济、国家产业政策、行业、竞争情况的前瞻性研究的成果战略发展部为主30分钟（每个主题）会议时间：每年4月会议召集者：集团战略管理委员会会议参加者：集团战略管理委员会全体、战略发展部负责人、各业务规划、职能规划和跨业务/职能专题组主要负责人年初战略工作会议详细描述了解集团和各业务线的业绩指标完成情况发现、整理战略执行过程中存在的问题，提出有效的改进意见综合外部市场因素和现有业绩表现，调整确定集团和各业务线下一年度的整体战略工作业绩指标，并滚动更新未来三年的长远规划目标当年需要重点关注的战略主题战略主题落实到业务、职能的具体负责人，初步的工作计划第一季度业务经营情况和战略及规划执行情况的分析和检讨主要的改进举措和安排战略实施内容回顾战略发展部综合各专题组上报材料，对集团整体战略推进情况作简要介绍，并对业务线、职能部门及跨业务/职能部门规划执行情况进行概括性回顾120分钟战略发展部30分钟（每组）问题讨论与解决战略发展部战略发展部组织问题讨论分析，制定解决方案。对于难解决的问题，上报战略回顾会议和战略工作会议根据各专题组战略执行情况，制定下一阶段关键举措，并对战略是否调整提出建议或方案管理层讨论对十四五的机会和挑战，可能的应对举措；并根据有必要深入研究的题目，明确当年的战略主题，落实到相关的业务和职能负责人全体180分钟29

进行年初战略工作会议的工具和模板示例战略工作会议的主要准则战略工作会议机制战略工作会议卡片资料来源：30

年末战略工作会议详细描述具体议程负责部门建议时间了解集团和各业务线的业绩指标完成情况发现、整理战略执行过程中存在的问题，提出有效的改进意见针对问题提出有效的改进意见，形成下一年战略和目标的调整方案（如有必要）集团整体业务发展和战略执行情况回顾战略发展部将当年各类主要业务数据（包括收入、成本、利润、资产总额、业务量等）与整体战略工作的业绩指标进行对比分析，汇报项目的完成情况60分钟战略发展部各业务线及职能板块战略执行情况回顾各业务、职能、跨业务/职能专题组分别对当年战略执行情况作汇报针对具体业务对市场和竞争情况进行全面分析，包括市场的整体环境、竞争对手的情况、风险管控的措施，市场未来的预测等战略推进过程中遇到的问题和建议的改进方案各业务、职能、跨业务/职能专题组60分钟（每个专题组）180分钟提出改进意见，形成调整方案集团战略管理委员会对相关问题提出指导意见，并确定最后的改进方案与关键举措战略发展部会议时间：每年11月会议召集者：集团战略管理委员会会议参加者：集团战略管理委员会全体、战略发展部负责人、各业务规划、职能规划和跨业务/职能专题组主要负责人在会议之后对以下问题形成书面文件：战略执行情况汇总战略问题分析结果战略调整初步方案与关键举措主要内容会议成果会议目标31

战略和规划实施监控季度汇报会议让战略管理委员会了解各专题组战略计划落实情况，提高战略执行透明度实现对战略执行的监控跟踪，发现战略执行问题，必要时提请调整战略会议目标主要内容具体议程负责部门汇报时间会议成果在会议之后对以下内容形成书面文件：各专题组战略执行情况汇总问题分析及解决方案下一季度的关键举措战略调整建议（如有）各专题组详实汇报相关信息是季度汇报会议顺利开展并实现监控目的重要基础汇报资料应遵循统一的格式，确保定量信息准确，定性内容属实会议汇报机制需在整个集团贯彻执行，确保每个公司相关信息都能全面顺畅传递会议时间：每年7、10月，（第一、四季度与战略工作会议合并进行）会议召集者：集团战略管理委员会会议参加者：集团战略管理委员会全体、战略发展部负责人、各业务规划、职能规划和跨业务/职能专题组主要负责人战略实施内容回顾战略发展部综合各专题组上报材料，对集团整体战略推进情况作简要介绍，并对业务线、职能部门及跨业务/职能部门规划执行情况进行概括性回顾120分钟30分钟（每组）战略发展部问题讨论与解决战略发展部战略发展部组织问题讨论分析，制定解决方案。对于难解决的问题，上报战略工作会议根据各专题组战略执行情况，制定下一阶段关键举措，并对战略是否调整提出建议或方案示例32

战略和规划实施监控季度汇报会议的工具和模板示例进度及状态报告预算报告“子项目A:…"结果当前问题..............................项目推进状态问题报告业务专题组汇报执行情况和业务及财务结果职能专题组，跨业务/职能专题组汇报项目推进情况和遇到的问题资料来源：示例33

3战略和规划实施监控月汇报会议会议目标业务规划、职能规划及跨业务/职能专题组分别检视子公司战略细化目标落实情况就未能跟上战略实施步伐环节分析原因，确定即时调整方案审核即时会议的问题解决是否准确到位会议时间：每月上旬会议召集者：集团战略发展部会议形式：集团战略发展部、各业务规划、职能规划及跨业务/职能专题组负责人分别召集子公司相关部门负责人开会主要内容具体议程负责部门汇报时间战略实施内容回顾战略发展部综合各专题组上报材料，对集团整体战略推进情况作简要介绍，并对业务线、职能部门及跨业务/职能部门规划执行情况进行概括性回顾120分钟30分钟（每组）战略发展部问题讨论与解决战略发展部会议成果在会议之后对以下内容形成书面文件：各专题组战略执行情况汇总问题分析及解决方案下月的关键举措战略调整建议（如有）战略发展部组织问题讨论分析，制定解决方案。对于难解决的问题，上报战略工作会议根据各专题组战略执行情况，制定下一阶段关键举措，并对战略是否调整提出建议或方案各专题组详实汇报相关信息是季度汇报会议顺利开展并实现监控目的重要基础汇报资料应遵循统一的格式，确保定量信息准确，定性内容属实会议汇报机制需在整个集团贯彻执行，确保每个公司相关信息都能全面顺畅传递34

战略和规划实施监控月汇报会议财务数据分析工具资料来源：成本费用分析利润指标整体完成情况销售增长分析示例35

新集团需要聚焦以下三个方面，大力建设具备强有力执行能力和行业领先的战略管理能力主要方面具体描述战略管理体系的整体建设和完善13.1集团层面，加强对以战略发展部为核心的战略管控能力和资源的投入完善总部战略发展部内部组织架构，加强具备战略管控能力的人才的引进，提升现有人员的质量和能力大力加强集团及板块在战略管理和执行职能的资源投入，包括：战略管理资源的投入和加强23.2板块层面，重视对具备战略管理能力人才的培养加强引进、培养战略管理和执行人才，提升战略举措落实的质量和业务规划的质量36

需要大力优化战略发展部门内部组织架构，加强资源配置战略管理职能的定位牵头公司战略和规划制定及管理工作，支持集团战略管理委员会服务流程执行管理：运行整体战略管理体系，包括研究、制定、分解、回顾内容管理：建议战略主题；主持、协调战略研究和制定；指导和质询战略主题研究小组工作，并进行必要干预；组织向管理委员会的汇报核心职能资源配置战略研究需要建立常设职能，为集团领导决策、战略和业务规划提供输入战略制定在战略发展部的主导下，通过建立跨职能的工作小组推进战略制定，工作小组必须由一名指定的资深项目经理负责战略执行安排2-3个资深项目经理，负责监督、推进公司范围内重要战略专题和规划项目的执行及管理负责对口各业务线，监督和推进战略专题、规划和举措的实施战略评估需要与运营管理处密切合作，获得反映战略举措执行结果的数据并进行分析。可以与战略执行的资深项目经理协调安排人员需求B战略发展部牵头公司战略和规划制定提高职能级别，由一位部门副总经理负责，并作为核心成员参加战略发展部A战略管理需要建立常设职能，负责：产业政策对口政府行业管理机构和行业协会等，提供行业发展相关信息、争取政策支持D资料来源：项目小组分析 C37

明确与战略管理流程配套的各种岗位的重要职责及工具(1/2)战略管理体系内容主要职责主要工具战略发展部业务、职能部门/规划工作组战略研究依据领导对战略的期望提出研究工作要求，并指导各部门进行研究根据多方反馈，调整研究方向汇整各部门研究结果，提出公司层级战略研究报告召开战略研讨会，对关键战略主题行成共识依据市场数据及外部信息汇整宏观、行业、市场和竞争对手的研究报告针对业务经营状况分析对长安汽车战略和业务及职能规划的影响模板库–战略研究部分；由战略发展部利用模板库、根据特定研究方向而定制的战略研究模板标准项目管理工具业务、职能的一些特定分析方法战略制订根据高层需求提出并编制战略规划工作要求，分配落实至各职能、业务线协调业务、职能部门的规划编制工作汇总业务和职能的规划，和战略主题研究成果，完善形成公司战略，并整合实施路径对公司战略提出具体建议根据公司战略方向进行相应业务规划编制提出职能规划及举措以满足公司及业务线对职能单位的需求模板库–公司战略规划编制部分由战略发展部利用模板库、根据特定研究方向而定制的战略规划模板模板库–公司总体战略规划及实施路径编制部分各业务、职能特定的规划编制方法资料来源：项目小组分析38

战略管理体系主要机构职责及工具(2/2)战略管理体系内容主要职责主要工具战略发展部业务、职能部门/规划工作组战略分解把战略举措分解到年把下一年的举措分解到业务及职能部门，形成KPI和重点项目目标整合业务及职能部门自己分解下去的KPI及重点项目，形成运营计划各部门在战略发展部的指导下，把集团分配给自己的指标和项目进一步分解到处、科室、个人价值驱动树，如ROIC树，来分解出驱动因素业绩指标的敏感性、可操作性分析部门管理流程、职责划分与KPI对照战略监控及回顾向业务及职能部门下达支持战略的年度经营计划组织各部门依照模板准备季度回顾资料，汇报公司战略举措推进问题并提出整改意见协调并准备战略回顾报告，根据内外部动向提出微调建议落实业务线及职能经营计划根据高层意见，对业务及职能规划提出微调建议根据微调后的战略规划开展各业务及职能工作模板库–战略实施状况分析部分模板库–公司总体战略规划编制部分各业务线及职能部门的专业汇报模板未来可考虑商业智能软件来支持战略监控资料来源：项目小组分析 39

对关键战略管理人员技能的要求项目领导能力同时管理不同项目的能力强大的分析能力与解决问题的技能，能够独立组织问题架构与高层或其它部门协调能力很强的沟通技能以及良好的个人风范，能以稳健的态度与高层领导沟通具有能够推动业务线的高水平战略思维领导力及人际关系技巧，可与各级负责人进行平等的交流其它技能熟悉行业价值链的主要驱动因素能自如运用财务工具教育与工作背景（关键人员）5-10年企业管理或2-5年管理咨询经验具有MBA或相关研究生学位，或优秀本科毕业生对中国交通物流行业具有深入了解有效运作集团战略管理体系的具体要求战略研究与制定进行行业研究并提出战略议题负责战略研究项目及跨部门协作整合部门内部的战略举措，与公司战略相连结战略分析与回顾与各部门和在部门内部就战略任务分解和KPI达成一致支持集团对实施情况进行回顾和审核就战略执行情况进行基于事实的讨论战略管理体系对集团多个层面的战略和规划的研究、制定、实施管理等能力提出了很高的要求资料来源：项目组分析40

40

战略发展部可以考虑逐渐建立7-10人的团队，同时，各业务及职能部门需要指派专人牵头负责本部门的战略主题和规划项目管理和实施资料来源：项目小组分析总部战略规划职能需要形成一个有不同经验和背景的团队工作经验长短搭配：资深管理人员具有更好的行业知识和管理经验，而年轻、聪明的工作人员可以在量化分析、文案工作上提供辅助行业与战略背景搭配：具有深厚行业、长安公司知识的人员可以更快、更直接的对一些问题作出判断，而具有战略规划、咨询背景的人员可以更好地整合内容，形成思路和文件总部战略规划职能可以考虑逐渐建立一个7-10人的团队（含部门领导，但不包括行业政策、运营管理与投资）需要至少有3-4位具备10年左右经验的人员吸引机缘内部优秀人才及从外部招聘各主要业务线（物流、航运、包工等）内部应当配置3～5人的专职团队职能部门可以不设专职战略人员，但需要指定一位部门副总经理或以上职位领导，负责战略事项及与总部战略管理规划部接口总部战略规划职能业务线和职能部门41

41

集团需要提高战略管理岗位对优秀人才的吸引并提供系统性培训，同时合理利用外部资源作为补充加快内部人才建设把战略管理岗位（包括在战略发展部和业务、职能部门）逐渐打造成一个培养企业高级管理人才的快速通道，提高对优秀人才的吸引力高层明确表示对战略管理岗位的重视，提供部内人员与高层直接工作与沟通的机会将企业内优秀人才轮岗进入战略管理岗位工作24-36个月，然后担任其他重要职务战略发展部作为外部引入高级管理人才的一个中转站，使其尽快熟悉集团为战略管理岗位的关键人员提供一流商学院的短期脱产培训机会邀请外部咨询公司或专家，针对特定题目进行培训吸引优秀

人才引入系统性培训合理利用外部资源作为补充针对一般性的研究内容（如中国经济发展走势、关键指标等），与宏观经济、交通物流行业等研究机构进行合作研究机构战略发展部建立一个广泛的外部专家网络针对具体项目内容，从网络中选择可以提供独到见解的专家进行项目层面合作专家针对特定项目，引入外部咨询机构填补内部知识/能力缺口或者加快项目进展可以考虑与咨询机构建立较长期的战略合作关系，在战略议题提出、战略制定等多方面获得支持咨询机构资料来源：项目组分析42

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通过多层面培训，提升战略规划和管理人员的能力集团内部针对性的战略规划专题培训：战略发展部在的帮助下，开发培训材料，通过专题培训，帮助业务、职能部门战略规划人员建立起一个框架性的方法论项目上的“学徒”性培训：通过在项目上的传、帮、带，资深人员通过类似“带学徒”方法，提高资历较浅人员的战略规划能力第三方教育机构提供的集中培训：知名商学院提供的集中、脱产培训，时间长短不等与优秀企业的战略管理部门进行交流：通过交流，学习其他企业的成功经验近期应该开展，帮助大量工作人员建立起战略管理体系、方法工具的基本框架思路咨询公司在未来的项目中，通过与稍大型的项目团队一起工作，起到技能培养和转移的作用战略发展部在与各部门做项目时，也可以达到同样的培训目的针对优秀人才的培训方案针对战略高管培训类型适用情况资料来源：项目小组分析43

目录战略管理体系为集团发展起到的作用集团战略管理体系建设的两个主要方面战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版战略规划与年度经营/预算计划的结合附录1-集团战略和业务规划的关键举措附录2-战略执行监督和管控的工具模板44

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在总体战略管理流程方面，应根据当年的需要，选择不同的战略主题和侧重点描述对业务线和部门的要求集团战略三年滚动更新集团战略应采取三年滚动的概念，每三年重新制定未来5年的阶段战略，并规划长期目标（5-10年）因此，每三年应设定一个战略制定年，如20xx，20xx，等20xx年应作为新体系元年，也按战略制定年对待，来完善并落地现有的战略由集团战略管理委员会首先提出重点战略课题，并组织“从上至下”和“从下之上”的流程进行细化和完善由战略发展部、各个业务线和各职能部门组成规划和重点课题项目小组，确定工作重点和目标，在战略管理委员会的管理下，安排足够的资源，完成具体的制定工作，并在获得批准后推动规划和关键举措的实施集团战略和业务线规划年度更新在两个战略制定年之间的年份应定为战略滚动更新年除非出现特殊市场情况，战略本身无须修改，但根据上年战略完成情况，应对集团和业务线的年度经营目标和战略实施计划做出微调，如20xx，20xx，20xx等战略发展部应定期回顾和考核各业务和职能部门、跨部门专项小组的执行情况，收集战略调整的要求，明确对公司战略的影响，并上报集团战略管理委员会各业务和职能部门应分别负责规划和举措当年的具体执行，向战略管理委员会和战略发展部定期汇报进展，并提出滚动更新的要求和依据资料来源：项目组分析45

主要部门在战略更新流程中的职责概览资料来源：分析关键职责审核批准更新的要求审核批准更新内容董事会提出专项议题，包括更新的要求领导集团战略和业务线规划编制（每三年）和更新（每年）

过程为董事会战略委员会提供独立分析意见，进行必要的质询集团战略管理委员会审核集团战略和业务规划更新报告，并报董事会审批董事会战略委员会起草集团战略更新方案指导并审核业务线的业务方向、目标和规划的更新方案将集团战略目标分解至业务线（按更新方案要求）协助业务线制定、修改现有业务规划战略发展部为集团战略和业务线规划提供财务分析和预测数据协助将集团战略目标分解至业务线支持业务线规划的制定跟踪业务线经营状况，分析业务线规划执行情况财务部在集团战略指导下更新业务线三年和每年的规划及工作计划为集团战略更新（每三年）提供输入意见为集团年度战略目标和关键战略工作计划更新提供输入意见业务线负责人及相关部门主要部门/机构46

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7战略制定年中（三年滚动更新）的管理流程逻辑图方向设定和宏观问题优先排序、重新定向以及职能指导战略规划建议稿最终运营计

划，并调整预算运营计划评审定稿业务和职能规划将近期战略举措融入业务线运营计划11月12月战略研讨会优先进行业务规划的讨论和审批工作，为职能规划工作提供指导1-3月定期举行战略管理委员会会议，对战略和规划制定工作进行审核，包括对关键举措及业务和职能规划执行情况回顾公司战略和业务/职能规划运营计划1董事会战略管理委员会回顾公司战略并为各部门设定方向、要求对长期投入做出规划定稿职能规划将近期战略举措融入职能部门工作计划5-8月董事会批准公司战略，和业务及职能规划最终稿战略研讨会回顾公司现有战略回顾与展望外部市场走势与竞争态势讨论制定公司战略主题9-10月充分研究部门面对的内外部因素，制定业务和职能的初步规划设置预算（财务）根据战略要求，制定下年度运营目标研究市场并展望，发现公司战略新主题初步研究各部门面对战略问题，准备战略主题4月充分研究市场与技术发展，制定公司整体战略1234战略发展部牵头战略研讨会其他相关部门牵头X对应战略管理体系中的步骤董事会批准业务和职能规划和运营计划战略研究战略制定战略监控与回顾战略分解资料来源：小组分析1运营计划包括了经营计划、预算编制、投资计划、人力资源计划、薪酬和激励计划等具体内容47

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7战略更新年中（每年）的管理流程逻辑图如需要，提出对战略微调的建议提出预算调整预案运营计划评审11月12月1-3月定期举行领导层会议，根据上年设定的年度战略和规划，对各个关键举措及各部门战略执行情况回顾、审议公司战略和业务/职能规划运营计划*战略管理委员会将职能规划更新融入工作计划5-8月战略研讨会回顾上年度战略和规划执行情况如有必要，微调战略展开针对性的战略主题讨论9-10月设置预算（财务）根据战略要求，制定下年度运营目标研究市场并展望，总结重要内外部变化；准备重点关注战略主题研究回顾部门战略执行情况4月研究市场并展望，总结重要内外部变化回顾部门战略执行情况战略研讨会回顾上年度战略和规划的执行情况如有必要，微调战略展开有针对性的战略主题讨论1234董事会批准战略微调方案批准运营计划和预算调整方案战略研究战略制定战略分解如需要，提出对战略微调的建议批准战略微调方案战略监控与回顾将业务规划更新融入运营计划战略发展部牵头战略研讨会其他相关部门牵头X对应战略管理体系中的步骤资料来源：小组分析1运营计划包括了经营计划、预算编制、投资计划、人力资源计划、薪酬和激励计划等具体内容48

业务线规划一般需要包括以下八个方面的主要内容1.业务线发展的五年业务目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对

业务线影响的评估今后三至五年业务线所处行业的发展业务发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务线造成的影响主要发展机会主要威胁3.本业务线现状分析各下属子公司、控股公司的情况、业绩及趋势各下属子公司、控股子公司在所处行业内的地位及优势、弱点4.业务线面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务线比较)竞争对手可能在以下三至五年采用的战略举措对手战略举措对本业务线的潜在威胁5.业务线未来五年业务目标本业务线今后三至五年将在哪些地理市场竞争业务线未来三至五年业务或产品组合如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新业务培育部分项目处置退出6.业务线经营与财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.主要资源需求预测股权投资项目固定资产投资人才等其他资源投资8.和前次业务规划的差异及总结 资料来源: 分析示意49

三个战略分析方法分别用于业务线规划中的三个重要环节（详细工具和方法见附录描述）五力模型“SWOT”分析基于价值链的业务模型业务线规划内容外部视角内部分析12竞争力分析（企业）三年规划和年度计划财务预测和投融资计划市场环境分析（行业）组织结构及能力3450

业务线规划质询会–会议议程及目的7小时集团董事会战略委员会集团总裁和经营班子成员集团总部职能部门负责人业务线负责人及主要子，控股公司负责人每年十二月上旬，一天 资料来源: 分析会议目的对各业务线次年的规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并据此完善和最终确定业务线及集团的次年的战略目标和具体工作计划参加人员时间会议议程：议题1集团战略管理委员会介绍集团次年总体战略工作计划（初稿）4各业务线负责人汇报次年业务线规划（集团战略发展部提供支持），接受与会人员质询1集团战略管理委员会总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务线需修改的要点及时间表0.5董事长总结/宣布闭会时间(小时)董事长介绍集团次年总体战略方向及其目标0.551

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可以通过以下四步来分解战略并建立战略管控所需的KPI体系根据清晰的标准按优先顺序确定关键业绩指标阐明战略目标和需要回答的问题确定与战略目标相关的价值驱动因素实施并向下分解关键业绩指标，以便于在运营中进行评估衡量对业务的影响与战略和目标的密切关联性如何？关联的敏感度如何？如何快速对价值产生影响？可实施性如何？所需的粒度水平是可测量的吗？测量的可实施性如何？组织如何才能快速采取行动？组织支持经理能够容易理解和解释指标吗吗？所采取的指标测量方案可信性如何？对操作构成阻力吗？战略/公司目标什么是优先业务规划–促进增长和实现利润最大化？什么是业务的关键“价值驱动因素”什么是战略举措？

界定与目标和问题相关的“价值驱动因素”确保在财务、合作伙伴/网络、客户/市场、员工和运营之间实现平衡明确辅助指标明确选择业绩和健康指标阐明各关键业绩指标的数据来源和定义根据价值树的逻辑关系向各业务线和职能部门分解公司的关键业绩指标确保对各关键业绩指标承担明确的责任，包括在共同承担责任的情况下确定负责更新指标和管理流程的负责人公司经营单位经营单位经营单位业务线职能部门运营问题

什么是确保战略得以执行所需的决策和信息？有哪些相互依存因素？谁对决策负责？资料来源：ABCD52

目录战略管理体系为集团发展起到的作用集团战略管理体系建设的两个主要方面战略滚动更新的工作流程、分析方法和重要模版战略规划与年度经营/预算计划的结合附录1-集团战略和业务规划的关键举措附录2-战略执行监督和管控的工具模板53

在集团“十四五”战略的框架内，将集团战略和业务规划的滚动更新与年度经营/预算计划的制定相结合，以实现以下三个具体目标确立业务线管理的视角和规程，指导各业务线的专业发展和协同增效助推业务线管理模式由以历史数据为设定基础、以财务指标为评估主线、以年终考核为奖惩标准的预算管理体系，转化为以三年战略和规划目标为指引、以关键业务举措为核心、以资金使用效率为标尺、与年度经营计划协同一致的预算管理体系结合业务线经营计划将预算指标、经营计划、业绩评估和奖惩制度相结合，全面提升集团的内部执行力，从而保障战略规划的各项要求得以贯彻到位参与业务线能力提升54

年度经营/预算计划管理的改进原则和关键举措关键举措组织机构和流程保障：董事会制定原则总裁班子从上至下制定与总战略目标一致的集团总体业务线经营/预算计划和目标，在集团战略管理委员会的组织和协调下,由财务部和战略发展部按业务线来分解年度经营/预算目标和计划，并指导各业务线制定以经营计划和投资计划为基础的年度财务预算计划各业务线分头组织资源，确保完成年度经营/预算计划的编制工作设立经营/预算质询会机制：构筑总部和各业务线的交流平台；扩大评审委员来源，引入内、外部行业专家建立执行监督机制：结合战略实施监督管理流程和体系，对经营/预算计划的执行情况进行定期评估、反馈和跟进。并利用定期的战略分析和检讨会机制，在年内分季度、（半）年度开展业绩跟踪和进度考核条块集合：在预算和考核指标体系中注重“条”（业务线）和“块”（区域公司）之间的关联与衔接现状问题现行财务预算编制主要以自下而上方式，由各子公司提交，总部由于缺少明确、量化的年度经营计划，难以从总体战略和业务线角度，对子公司预算进行综合和平衡；同时，总部对下属子公司的业务了解程度有限，对子公司提交的预算难以进行细致的评判年度经营/预算计划管理改进的原则责任主体：由集团财务部承担具体的经营/预算编制工作，由总部战略发展部提供输入和必要的技术支持；由各业务线负责汇总下属全资和控股子公司的预算计划，并编撰业务线的年度经营/预算计划要求范围：年度经营/预算计划应当包括了三个层级，即：集团总体，分业务线的，以及业务线内部经营单位。其中，各个经营单位不仅要列明本公司的主营业务指标，同时也要列明辅业指标（集团核定的业务线经营范围为主业）。并且，各个业务线和经营单位不仅要列明现有业务的内涵式增长指标，同时也要列明借助于投资、并购所带来的外延式增长指标资本运作：由战略发展部负责，编制集团和分业务线的年度资本运作（股权投资为主）的投资计划，并纳入预算固定资产投资：由集团财务部会同各业务线财务部门，编制集团和分业务线的固定资产投资计划，并纳入预算55

年度经营/预算计划流程中各方职责的具体描述总裁和经营班子，集团战略管理委员会根据董事会提出的总体年度期望业务目标，领导制定集团总体年度经营/预算计划领导经营/预算计划质询会，质询并最终批准下属各业务线上报的年度经营和预算计划当发现实际情况和计划业绩出现较大的差距时进行干预，直接领导集团总部和业务线的年度审计业务线负责人制定业务线经营目标，指导并确认所属部门制定的业务线经营和预算计划，上报集团战执办/财务部参加经营/预算计划质询会，就上报的年度经营和预算计划接受质询；最终针对质询会后提出的意见修改经营和预算计划负责就本业务线的经营状况和财务数据等进行月度、季度和年度汇报；配合集团审计部的年度审计关键责任财务部和战略发展部等

协助集团领导制定集团总体年度经营/预算计划，并起草从上至下各业务线的业绩目标和财务预算对各业务线上报的年度经营和预算计划进行预审，提供修改建议，并将预案提交给质

询会参加经营/预算计划质询会，为集团领导提供分析和支持跟踪经营和预算计划实施情况，向集团总裁班子汇报明显的业绩差距业务线/子公司财务部等起草经营和预算计划，上报业务线负责人参加经营/预算计划质询会，为业务线/子公司领导层提供分析和支持为业务线/子公司业绩考核定期准备资料，提供支持；配合集团审计部的年度审计董事会及董事会战略委员会根据集团战略向总裁班子提出年度期望业绩目标，作为集团总体年度经营/预算计划的

基础56

集团总部下达初步的年度期望业绩目标各业务线制定年度经营计划及预算计划汇总/质询/讨论/修改业务线经营和预算计划批准业务线经营和预算计划季度/年度业务线业绩考核1和年度审计3战略规划2整个流程各阶段结束时均产生文件对其阶段性成果加以总结，以确保阶段性工作的顺利开展，并明确未来绩效考核的依据最终成果集团财务部/战略发展部业务线负责人业务线所属战略规划/财务部门集团董事会和总裁班子从上到下发起经营/预算流程有助于预算和战略的一致性，并成为衡量战略成效的重要手段AF通过质询会的正式沟通平台:总部可以更好的把握业务线情况，并充分了解其工作中的重点问题业务线可更好地领会工作重点，以及总部对业务、财务工作的支持和决心集团财务部和战略发展部起到组织枢纽和沟通桥梁作用，增进总部和业务线的理解和互动C集团财务部和战略发展部在下属各业务线制定具体的经营/预算计划时为其提供技术支持，并及时发现问题，在保证经营/预算计划质量，同时确保了总部的监控和参与B总部掌控各业务线经营/预算计划的最终审批权，从而确保其成为有效的管控工具和手段D集团财务部和战略发展部依据最终确立的各业务线年度经营/预算计划，对其执行情况进行跟踪，及时发现并改正问题配合审计部对各业务线进行年度审核，确保经营/预算计划顺利施行E根据战略规划，推进年度经营/预算计划的基本思路1月度考核以检查财务报告为形式，主要工作是发现实际数据与计划数据的差距并制定相应举措，季度和年度企业业绩审核则以审核会为形式2战略规划第一年的目标做为经营和预算计划的起点3由集团审计部负责进行，每年一次全面彻底的财务审计，确保了解相关业务线/子公司的真实财务状况57

集团总部下达初步的年度期望业绩目标各业务线制定年度经营计划及预算计划汇总/质询/讨论/修改各业务线经营和预算计划批准业务线经营/预算计划季度/年度业务线业绩考核1和年度审计3战略规划2最终成果集团和各业务线初步的业绩指标业务线的初步经营/预算计划集团和各业务线关于业务线经营计划和财务计划的责任书最后确定的业务线和集团的年度经营计划和财务计划年度审计报告必要时的干预和改善举措集团财务部和战略发展部业务线负责人业务线所属战略规划/财务部门集团董事会和总裁班子最后确定文件以供企业业绩考核并下发到业务线1.1 根据集团战略制定并向集团战执办/财务部明确传达集团总部的年度期望业绩目标1.2 细分集团业绩目标，制定和传达各业务线的年度业绩目标；向各业务线分发年度预算手册和相关要求2.1 为业务线提供技术咨询和必要的方法支持2.1 业务线负责人制定自身经营目标，指导所属职能部门实施经营/预算计划流程2.2 根据业务线运营管理和财务部门的信息、业务线当年的战略计划目标和集团总部的期望业绩指标起草经营计划及预算计划，上报业务线负责人3.1 汇总各业务线经营/预算计划；发现潜在的问题和差距以提供修改建议，并提交给质询会2.3 业务线批准各自的初步经营/预算计划；并提交给集团战执办/财务部3.2 质询业务线的经营计划和预算计划3.2 参加质询会并为集团总部领导提供分析和支持3.2 参加质询会，回答集团总部领导的质询3.2 以合适的身份参加质询会，提供支持4.3 批准业务线经营/预算计划，必要时提出进一步的质询和修正；修正/批准集团总部的经营/预算计划，下发到战执办