企业管理彭老师讲稿

1、主题：知知识经济济时代现现行薪酬酬体系面面临的挑挑战与发发展演讲人：彭剑锋锋（和君君创业总总裁中国国人民大大学教授授）内容提要；这个主题题主要从从企业薪薪酬管理理的三个个基点中中，以时时代与市市场环境境的角度度，来解解析在这这样一个个“十倍数数”变化的的知识经经济时代代，这个个人才主主权的时时代（也也是一个个人才赢赢家通吃吃的时代代）里人人力资源源管理，尤其是是薪酬体体系，主主要面对对的十个个方面的的挑战。以及在在这样的的条件下下，介绍绍我们目目前所持持的关于于建立适适应新时时代要求求的薪酬酬体系的的基本思思路。第一章：企业薪薪酬管理理的三个个基点及及当今时时代的主主题背景景我们在思思考一个个

2、企业薪薪酬管理理的时候候，要把把握三个个基点。观点：观点描述：这三个基基点即：要把握一一个企业业的薪酬酬策略与与薪酬政政策，如如何去支支撑一个个企业的的可持续续发展。也就是是说要从从企业可可持续性性发展这这个角度度去思考考薪酬管管理问题题。企业在设设计薪酬酬体系的的时候，如何从从我们这这个时代代与市场场环境的的角度，市场竞竞争环境境的角度度去思考考薪酬问问题。如如果说用用一句话话概括，这是一一个“十倍数数”变化的的新经济济时代。那么，在这么么一个时时代，在在这么一一种新的的市场竞竞争环境境下，作作为一个个企业来来讲，要要能够在在不同的的市场竞竞争环境境下，在在新经济济时代的的环境条条件下，薪酬

3、体体系呈现现不同的的政策。要从企业业的发展展阶段和和企业的的性质这这个角度度及其所所从事的的产业领领域来思思考企业业薪酬的的问题。我们这个个时代从从人力资资源管理理这个角角度，新新经济时时代的一一个主题题特征，就是说说我们这这个时代代是一个个人才主主权时代代，也是是人才赢赢家通吃吃的时代代。观点：观点描述：人才主权权：就是是人才拥拥有了更更多工作作的选择择权，工工作选择择的自主主权，就就业的选选择权，人才不不再是被被动的适适应企业业的要求求，它与与企业之之间是一一种互动动关系。作为企企业来讲讲，它要要尊重人人才，这这种作为为人力资资本的主主权要求求。人才赢家家通吃：就是我我们讲的的一个企企业人

4、才才越多，它的竞竞争能力力越强；竞争能能力越强强，那么么企业给给人才所所提供的的机会和和所能提提供的待待遇越高高，更有有能力吸吸纳一部部分人才才。这就就出现我我们所讲讲的，企企业人才才越多，企业竞竞争力越越强，企企业越能能吸纳人人才，企企业人才才越少，竞争力力越弱，也没有有能力吸吸纳人才才。第二章：新经济济时代企企业价值值分配面面临的问问题与困困惑内容提要；在这个时时代，吸吸纳人才才、留住住人才，不仅仅仅是我们们讲的薪薪酬问题题。但是是，不管管是感情情留人，事业留留人还是是待遇留留人，这这三个中中间，待待遇是第第一位的的，它是是一个基基点，他他是留住住人才的的“背脊”。，于于是，在在这么一一个

5、时代代，人力力资源管管理，尤尤其是我我们所讲讲的薪酬酬体系，正面临临着来自自十个方方面的挑挑战。观点：挑战之一一：企业家与与知识创创新者成成为企业业价值创创造的主主导要素素，具有有剩余价价值的索索取权。因此企企业薪酬酬体系设设计的核核心在于于建立分分享报酬酬系统。观点描述：分享报酬酬：不是是说全体体员工都都来参与与整个企企业的分分享报酬酬体系，而是企企业要确确定谁来来参与分分享。对对不同的的企业来来讲，要要能够把把握谁能能参与企企业的分分享，哪哪些人的的报酬纯纯粹按市市场走，哪些人人的报酬酬是随着着企业经经营好坏坏来波动动，从而而建立一一个分享享报酬体体系。分享报酬酬形式的的确定：企业的的人才

6、无无非分成成两种，一种叫叫可替代代人才，一种叫叫不可替替代人才才。所谓谓可替代代人才，是指可可以在劳劳动力市市场上随随时招聘聘到，稍稍加培训训便可进进行操作作性工作作的人；而企业业家，职职业经理理人，企企业的研研发人员员、知识识创新者者、企业业的高级级营销人人员、企企业的特特殊的高高级操作作工人，这些人人称为企企业的不不可替代代人才，它是企企业一个个核心竞竞争力的的源泉。于是在在报酬分分配上，可替代代人才的的报酬应应该随着着市场走走，即他他的报酬酬的决定定主要应应该取决决于市场场，而不不是取决决于企业业的经营营状况好好坏；对对于不可可替代人人才，他他们的报报酬既要要随着市市场走，同时也也要随着

7、着企业的的经营好好坏走，可以上上下波动动。如何既能能体现公公平、公公正，又又能体现现价值贡贡献的大大小：企企业的报报酬差异异大了以以后，涉涉及到谁谁为企业业做出的的贡献大大，采用用什么方方式来衡衡量每个个人的价价值创造造贡献。这对整整个薪酬酬设计的的依据提提出了挑挑战，它它要求更更加客观观、公正正、科学学，真正正来体现现价值创创造的差差异性。即需要要把握好好对差异异性的衡衡量方式式。实战全景案例：前几几年的珠珠海华丰丰集团，曾经占占到中国国方便面面百分之之七八十十的市场场，它过过去是一一个很好好的国有有企业，后来被被印尼的的星光集集团兼并并，它的的企业竞竞争力变变成合资资企业以以后，由由于中外

8、外合资双双方矛盾盾非常大大，最后后这个企企业越走走越死。华丰集团团经我们们研究来来发现，过去其其效益特特别好，于是在在它的整整个薪酬酬体系下下，所有有的员工工都涨工工资，那那么就出出现一个个什么问问题呢？在977、98年的的时候，华丰集集团产业业工人，一般工工人的平平均工资资是16680，这是一一个生产产作业工工人。而而当时在在珠海的的劳动力力市场上上，一般般的产业业工人，不需要要太多技技能的工工人来讲讲，我随随时招聘聘随时有有，当时时大概是是8000块钱左左右，实实际要招招农民工工60008000就可以以了。那么同样样在康师师傅，它它在珠海海招聘一一个一般般产业工工人就用用8000块钱，完全

9、可可以招聘聘到一个个在生产产作业线线上工作作的合格格员工。而整个个华丰集集团有880000个产业业工人，可见，它要比比康师傅傅人为多多付出人人工成本本60000多万万，将近近70000万。以过去去这个理理念来讲讲，全体体员工的的报酬随随着企业业经营状状况好坏坏去波动动和升降降，而且且一旦升升上去不不可逆。企业内内部作为为管理者者来讲，企业优优秀的人人才，优优秀的研研发人才才和优秀秀的管理理人员，跟一般般工人的的收入差差距很小小。那时时候他们们的人力力资源部部长大概概也就220000块左右右，内部部差距是是非常小小的。但但是整个个产业工工人的工工资，每每年随着着企业经经营状况况好都在在波动。过去

10、去在华为为公司，一个保保安的薪薪酬也是是放在整整个华为为的薪酬酬体系里里面。一一个保安安在华为为拿50000块块钱都不不愿意，在华为为刚成立立的时候候，一个个刚毕业业的大学学生试用用期就拿拿50000元，他觉得得不平衡衡。在这这个市场场上，我我请一个个保安公公司，请请一个训训练有速速的保安安也就在在1500020000元之之间。可可见，我我们把类类似保安安的可替替代人才才，也纳纳入到整整个企业业的薪酬酬体系里里面，就就出现了了我们所所见到的的保安拿拿50000块钱钱，他还还不愿意意的情况况。观点：挑战之二二：资本所有有者与劳劳动者的的关系（企业家家与知识识创新者者）不再再是简单单的雇佣佣关系，

11、而是货货币资本本与人力力资本的的对等关关系，是是一种资资本与另另一种资资本的关关系，甚甚至是相相互雇佣佣的关系系，因此此必须承承认职业业经理人人及知识识创新者者作为特特殊的智智力资本本的价值值。职业业经理人人价值内内涵的核核心要素素是能力力价值、资源价价值与道道德价值值，其确确定则取取决于市市场、企企业、职职业经理理人三方方力量的的对比关关系，因因此企业业的薪酬酬决定方方式依据据的是三三方力量量的谈判判与均衡衡。观点描述：薪酬决定定方向的的依据，主要是是三方力力量谈判判的一种种均衡。这就要要求我们们评价一一个人，有三个个方面。市场场评价（历史价价值、稀稀缺性、独特性性、品牌牌等）企业业评价（职

12、务价价值与预预期贡献献判断）自我我评价（需求与与预期贡贡献）衡量职业业经理人人与知识识创新者者的价值值：如何何来衡量量职业经经理人与与知识创创新者的的价值，尤其目目前在中中国劳动动力市场场来讲，真正的的职业经经理人市市场以及及知识创创新者的的市场，应该说说还没有有完全形形成，市市场的价价值还达达不到一一种均衡衡，没有有一种标标准。在在这种情情况下，如何衡衡量职业业经理与与知识创创新者的的关系，现在难难度比较较大。如如何来衡衡量职业业经理人人的价值值和知识识创新者者的价值值，这同同时也是是一个个个性化的的东西。这种个个性化与与薪酬体体系会产产生冲击击，甚至至可能会会冲击整整个薪酬酬体系。所以，这

13、就要要求既要要保证对对人才提提供这种种个性化化的人力力资源产产品与服服务，同同时，要要保证整整个工资资政策和和工资结结构，以以及薪酬酬体系的的一致性性。建立人才才定价机机制，由由谁来定定价？通通过何种种协商谈谈判机制制实现三三方力量量的均衡衡？需要建立立人才何何种的定定价机制制，由谁谁来定价价，是咨咨询公司司定价，是由中中介机构构定价，还是由由企业定定价，还还是由三三方谈判判来定价价。我们们现在在在整个劳劳动力市市场上，大家不不知道该该怎么给给这个人人才定价价，人才才对自己己定位也也不准确确。于是是出现了了人才泡泡沫现象象人才才泡沫，就是人人才的价价值与价价格发生生背离。之所以以出现人人才泡沫

14、沫，之所所以出现现人才价价值与价价格的背背离，一一个是整整个社会会没有人人才定价价机制，另外究究竟由谁谁来定价价？如何何通过何何种方式式，通过过协商谈谈判实现现三方力力量一种种均衡，这个确确确实实实是薪酬酬管理里里面面临临的新问问题。尤尤其现在在提出来来讲，作作为人员员激励，应该成成为薪酬酬谈判的的专家。通过有有效深入入的沟通通，与人人才对象象建立合合适的谈谈判机制制。故事：过去来讲讲，这里里存在着着一个被被动式，我有什什么职位位，这个个职位多多少钱。最近我我在招聘聘人的时时候就发发现，在在大量招招聘人的的时候，比如我我看准了了这个人人才，接接下来的的工作其其实是我我跟他进进行一种种薪酬谈谈判

15、的过过程。有有一次有有一个人人才通过过交流以以后，我我觉得这这个人真真正是一一个人才才，也是是我们企企业所需需要的人人才。但但是他一一开口就就说我一一个月月月薪至少少三万，低于三三万我不不来。按按照月薪薪三万，我们在在某种程程度是分分享报酬酬体系，三万一一进来以以后，就就会打乱乱整个薪薪酬系列列。但又又确实想想要这个个人才，而他说说我就要要三万，其他分分享我先先不管。我跟他他谈半天天，说你你将来做做了项目目，我们们可以进进行项目目的分享享。在这这个过程程中，就就需要你你有很强强的能力力，你要要跟他交交谈，跟跟他沟通通，最后后通过沟沟通交谈谈，说一一个月给给他一万万，他也也来。这这就是谈谈判机制

16、制。你要要告诉他他，你来来到我们们这个企企业，你你来学什什么东西西，你为为企业能能够在短短时期内内做出什什么贡献献，如何何依据你你的贡献献来确定定你的价价值。你你加入这这个企业业，我给给你提供供未来的的发展前前景，以以及未来来的预期期收入是是什么变变化，深深入跟他他交谈，最后，他认为为拿一万万，也愿愿意到这这里做。这个时时候，就就是要提提高整个个人力资资源经理理工资协协商谈判判过程中中的一种种技巧和和能力。挑战之三三：人才自身身能力的的差异形形成价值值创造的的差异性性，因而而也决定定了价值值分配水水平的差差异性。观点：观点描述：依据价值值创造的的2:8规律律，确定定企业内内在报酬酬水平的的差异

17、性性：人才的价价值创造造的2:8规律律，即，在企业业内部来来讲，220的的人可能能创造企企业800的价价值。这这也就意意味着220的的人要分分享企业业整体880的的成果。于是要要求企业业建立分分层分类类的人力力资源管管理。这这种分层层分类的的人力资资源管理理，要确确定谁属属于200的人人，谁为为企业创创造了最最大价值值。建立分层层分类的的人员薪薪酬系统统：首先先需要建建立分层层分类的的人力资资源管理理，从而而明确，所要确确立的整整个待遇遇薪酬体体系的倾倾斜方向向，倾向向哪些层层级的哪哪些人。把握好好如何去去形成一一个核心心层，形形成一个个中坚层层，以及及一个形形成骨干干层，进进而把握握哪些人人

18、属于核核心层、中坚层层、骨干干层，从从而与之之对应的的建立具具体的分分层分类类的人员员薪酬系系统。考虑员工工的心理理承受力力，在报报酬机制制体现差差异的同同时寻求求公平：在企业业化的趋趋势越来来越强以以后，作作为产业业工人的的带动，工会的的力量会会越来越越大，这这时候工工会会出出现集体体谈判。这种集集体谈判判，某种种意义上上要求寻寻求一种种公平。这个条条件下，我既要要拉开差差距，既既要承认认创新者者之间的的价值，企业家家之间的的价值，同时要要考虑员员工的心心理承受受能力，尤其中中国的企企业，国国有企业业。观点：挑战之四四：薪酬决定定的核心心依据是是价值创创造及其其贡献，并由员员工价值值创造的的

19、当期贡贡献与预预期贡献献对应于于员工的的当期收收入与预预期收入入。因此此员工薪薪酬结构构调整的的核心是是当期收收入与预预期收入入的调整整。观点描述：确定适用用于不同同层次、类别员员工的当当期收入入与预期期收入的的调整比比例以及及其依据据：现在在大家谈谈员工持持股计划划、谈预预期收入入，很多多企业现现在的趋趋势是在在加大预预期收入入的比例例。但是是我觉得得，要看看企业不不同的层层次，薪薪酬体系系的核心心，也需需要搞好好当期的的收入，而不仅仅仅是在在预期收收入上进进行选择择，这一一点我在在后面讲讲到期权权的时候候再讲。而且，企业处处于不同同的时期期，应该该有不同同的比例例情况：创业的的时候预预期收

20、入入比较大大，当期期收入比比较小；成熟时时期可能能当期收收入更大大，而预预期收入入比例是是低的；企业属属于高速速成长时时期，预预期收入入也是比比较大的的。所以以，企业业处于不不同的时时期，当当期收入入和预期期收入的的比例也也不一样样。同时时企业的的不同类类型也是是调整其其比例的的一个依依据。“两金工工程”在中国国企业实实践中的的约束条条件：目目前，我我们在一一些企业业推行所所谓的“两金工工程”，就是是一个金金饭碗，一个金金手铐。对那些些直接承承担社会会责任的的就是高高薪养人人，就是是金饭碗碗。第二二，我们们所讲的的金属铐铐，就是是所谓的的股票期期权，或或者是预预期收入入。但在在中国来来讲，推推

21、行期权权制度，还有很很多约束束机制。由于资资本市场场不流通通，资本本有限，而且整整个股市市跟业界界没有什什么关系系。挑战之五五：观点：人力资源源管理的的重心是是对知识识型员工工的管理理，而知知识型员员工内在在需求的的个性化化及其需需求结构构的复杂杂性与混混合性也也对设计计适于知知识型员员工的薪薪酬系统统提出了了新的要要求。观点描述：建立多元元价值分分配形式式来满足足员工的的多元化化需求，报酬的的不同形形式及目目标：现现今,人人力资源源管理的的重心是是对知识识型员工工的管理理。管理理对象发发生了变变化,而而且,知知识型员员工内在在需求出出现个性性化，以以及需求求结构的的复杂性性与混合合性。于于是

22、，企企业不可可能用同同样统一一的一套套价值分分配方式式来满足足不同层层次、不不同类别别这些知知识型员员工特殊殊的需求求。这就就需要价价值的分分配形式式不仅仅仅是工资资、奖金金问题，可能包包括期权权股权，工资、奖金、股权、红利，认可、荣誉等等等一系系列的价价值分配配形式，价值分分配形式式由一个个单元的的价值分分配形式式，走向向一个多多元的，多种的的分配形形式,从从而建立立一个多多元的价价值分配配形式，以满足足员工多多元化的的需求。为特殊人人才提供供个性化化的人力力资源产产品与服服务，建建立“员工即即客户”的理念念：企业业对待员员工，要要像对待待客户一一样提供供人力的的产品和和服务。这种情情况下，

23、现在的的人力资资源管理理者是工工程师加加销售员员。第一一作为工工程师，要用专专业知识识，专业业技能为为企业服服务，第第二作为为营销人人员，你你要跟员员工沟通通，要研研发生产产出人力力资源产产品，满满足员工工的需求求。背景资料： 摩托托罗拉对对所有营营销商提提出一个个口号，你就是是摩托罗罗拉。为为什么把把客户当当成员工工呢？企企业要跟跟你的合合作伙伴伴、客户户，建立立一个共共享的价价值链，也要把把客户当当成企业业的智力力资本来来看待，客户也也是属于于企业的的智力资资本。智智力资本本分成三三个结构构，第一一个结构构就是我我们所讲讲的客户户资本，第二个个是我们们讲的人人才资本本，人力力资本，第三个个

24、我们称称之为结结构资本本。结构构资本是是指什么么呢？结结构资本本是指一一个企业业的战略略文化，企业内内部的组组织体系系，企业业内部的的利益关关系，企企业内部部的知识识流、信信息流，这些东东西我们们称之为为企业的的结构资资本。所所以，从从这个角角度来讲讲，也就就是说客客户也是是属于企企业智力力资本的的一个重重要组成成部分，也就是是要把客客户当员员工，要要把客户户纳入到到企业的的人力资资源培训训开发体体系里。另外，我们的的员工也也是客户户，企业业对待员员工，要要像对待待客户一一样提供供人力资资源的产产品服务务。这种种情况下下，现在在的人力力资源管管理者它它是工程程师加销销售员。所以，“杜拉克克”在

25、20年以以前说过过一句名名言，人人力资源源管理是是一项营营销工作作，当时时20年前前所有人人都以为为这个老老头有问问题。但但是，220年以以后证明明，还是是“杜拉克克”厉害，他预见见到了在在我们这这么一个个时代，你必须须把员工工当做客客户。作作为一个个企业，你必须须像对待待客户一一样，提提供个性性化的人人力资源源管理与与服务。 挑战战之六：人才价值值与价格格的背离离及人才才自我评评价与企企业需求求的背离离为企业业确定富富有竞争争力的薪薪酬水平平提出了了挑战。观点：观点描述：确定薪酬酬水平的的依据：市场，绩效，行为和和责任，这四个个要素是是决定薪薪酬水平平的最基基本要素素。当然然，对于于不同类类

26、型的企企业，这这几个要要素的具具体性就就会不同同，而各各有侧重重。确定薪酬酬水平：薪酬水水平的确确定有几几种策略略，一种种是领先先型，我我就是第第一；第第二种追追踪型，我追踪踪竞争对对手走；第三种种成本型型，以人人力成本本来做。整个薪薪酬水平平总额上上怎么确确定，这这也给我我们提出出了挑战战。观点：挑战之七七：知识型员员工实现现价值增增值的主主要方式式是“流动”，流动动已经成成为人才才的内在在需求。观点描述：建立有效效的薪酬酬调节机机制，使使人才流流动有序序、可控控，避免免流动为为企业的的发展造造成不利利影响：通过有有效的薪薪酬调节节发挥激激励效能能，而激激励往往往形成控控制。所所谓激励励就是

27、控控制，在在某种意意义上讲讲，这是是一种理理念，是是一种操操作方式式，但也也不完全全对人才才的控制制，完全全通过激激励解决决。但是是它说明明一个很很重要的的道理，确确实实实激励励通过薪薪酬机制制的调节节，使人人才流动动有序。背景资料：德隆集团团的老板板唐万新新，提到到一个很很重要的的理念，他说“激励就就是控制制”。对真真正的人人才来讲讲，真正正激励就就是控制制，德隆隆集团拥拥有几百百亿的资资金，下下面有上上百企业业，同时时又在潜潜伏在水水下，没没有浮出出水面。怎么对对这些企企业，对对每一个个特殊的的经理人人员提供供特殊的的薪酬计计划，提提供个性性化的服服务，这这个性化化服务能能够满足足他的需需

28、求，他他就珍惜惜这个。 我们们最近在在企业定定期进行行两项调调查，一一个是企企业人才才需求的的调查，特殊人人才需求求问卷调调查，第第二个是是由人力力资源部部进行的的需求访访谈。这这两项在在一些企企业固定定在推行行，我们们专门设设计一个个特殊人人才需求求问卷调调查表，有定期期的，比比如三个个月调查查一次，或者半半个月调调查一次次，对企企业的特特殊人才才要定期期进行他他的需求求调查。另外对对特殊的的人才，由人力力资源部部出面，对他一一进行定定期的访访谈，了了解他的的需求，了解他他的问题题，如何何根据他他的需求求，他的的问题，提供人人力资源源产品服服务。通通过这种种方式，我们就就可以调调节，防防范于

29、未未燃，这这样使人人才流动动变得有有序、可可控，了了解每一一个特殊殊人他流流动的意意愿，避避免流动动为企业业的发展展造成不不利的影影响，这这也是我我们在研研究的。对于一一些高新新技术企企业来讲讲，确确确实实特特殊人才才需求调调查，以以及特殊殊人才定定期的访访谈，我我认为是是非常重重要的。 挑战之之八：薪酬决定定的要素素是市场场、责任任、绩效效与行为为，在不不同的工工作文化化环境下下，上述述要素在在薪酬决决定中的的侧重点点有所不不同，要要依据文文化特性性对企业业的薪酬酬模式进进行选择择。观点：观点描述：企业因何何付酬，在不同同的工作作文化下下建立不不同的薪薪酬决定定模式：功能型时效型流程型网络型

30、实战全景案例： 现在很很多企业业在转型型，上次次我跟联联想的杨杨元庆讲讲到，他他想让我我们去研研究联想想这一块块文化。后来我我们谈联联想未来来需要什什么文化化，杨元元庆提出出来，应应该是网网络型文文化。我我们后来来讲，恐恐怕是时时效型加加流程型型文化，而不仅仅仅是网网络型文文化。因因为网络络型文化化是以项项目为导导向，以以客户为为导向，他建立立网络型型的组织织运行方方式，这这种网络络型的组组织运作作方式，就形成成他的一一种工作作文化。网络型型工作文文化下，他的报报酬方式式就不太太一样。作为联联想来讲讲，联想想本质上上来讲，它是一一个传统统的，从从传统PPC这块块来讲，是传统统加工型型企业。过去

31、的的文化更更多是一一种功能能加实效效型文化化。转型型我们讲讲一种速速度，讲讲对市场场快速的的反映，它的文文化实际际上是一一种实效效加流程程型，而而不是我我们现在在一谈触触网，你你这个企企业就是是网络文文化，网网络文化化很多都都是项目目，而且且人在组组织中没没有一个个定位，它随时时能够进进行穿插插，人在在组织之之中，是是角色定定位。在在不同的的文化类类型下，企业的的薪酬点点是不一一样的。观点： 挑战战之九：知识型员员工的工工作过程程无法监监控，因因此需要要强化“绩效”与“薪酬”之间的的相关性性，而价价值分配配的前提提就是要要建立健健全的“绩效评评价系统统”。观点描述：理解绩效效与薪酬酬的关系系，

32、建立立绩效与与薪酬之之间的动动态调整整机制：建立绩效效考核评评价系统统，使薪薪酬确定定有据可可循：目目前我们们建立了了五评价价体系，具体内内容见第第三章。设计绩效效考核与与评价系系统战略略导向的的KPII指标体体系的建建立与运运行：战战略导向向的KPPI指标标体系，就是考考核无需需面面俱俱到，而而需要抓抓住关键键业绩指指标进行行考核和和评价。具体内内容见第第三章。背景资料： 从从薪酬发发展的历历史来看看，对人人的管理理，实际际上它经经历了四四个发展展阶段。早期来来讲，它它是一个个猎手阶阶段；接接着在人人力资源源管理史史上出现现规范化化的阶段段，叫业业务报告告制度阶阶段；后后来，出出现第三三种阶

33、段段，叫全全程管理理。全程程管理，每个人人每天出出去干什什么，我我首先确确定目标标。目标标在干的的过程中中，怎么么干的，我要进进行过程程的监控控，再进进行结果果的管理理。这就就是说，在人力力资源的的发展史史上，出出现规范范化的真真正的科科学化的的管理阶阶段，就就是目标标加过程程加结果果的观念念。所以以在确定定薪酬的的时候，实际上上它的根根据目标标的完成成程度来来确定的的。到了了当今时时代，人人的管理理史上出出现第四四个阶段段，即没没有管理理的管理理，就是是我们讲讲的文化化管理。需要把把握如何何通过价价值观牵牵引员工工，如何何让员工工认同你你的核心心价值理理念。比比如，在在华为我我们搞华华为基本

34、本法。华华侨城我我们搞华华侨城宪宪章。为为什么通通过这个个过程呢呢？企业业大了以以后，所所谓领导导就是一一种价值值观的领领导。所所谓管理理是以事事实为基基础的管管理，管管理强调调的是理理性，领领导更多多的是一一种价值值观的领领导，是是一种牵牵引机制制。所以以，我们们说毕竟竟人力资资源管理理发展史史上进入入到最高高境界的的就是文文化管理理。那么么，对于于中国的的企业来来讲，我我们现在在人力资资源管理理上，就就在推行行我们所所讲的，如何使使得我们们的员工工从业余余选手到到职业选选手。所所谓从业业余选手手到职业业选手，所谓职职业化，现在一一些企业业推行三三个层次次：首先，要要求使我我们的员员工具有有

35、专门的的知识，专门的的技能。第二，我们在在企业推推行职业业精神，认为人人力资源源管理的的一个核核心，就就是要推推行员工工的职业业精神。它主要要包含几几个方面面，一个个叫做敬敬业，一一个叫做做责任，第三个个叫做合合作，第第四个叫叫做创新新，第五五个叫做做学习。现在我我们在一一些企业业里推行行这么五五个职业业精神。另外，就就是合作作精神的的要求，如何由由过去单单个的个个体变成成团队，变成一一群狼，在华为为提倡所所谓狼的的精神。如何使使大家变变成一个个团队，如何使使大家有有一种创创新精神神，学习习精神，这都是是人力资资源管理理新的内内容，正正是因为为这样，由于知知识型员员工的工工作过程程无法监监控，

36、因因此需要要强化绩绩效与薪薪酬之间间的相关关性，而而价值分分配的前前提，就就是建立立健全的的绩效评评价系统统。观点：挑战之十十：薪酬体系系已经成成为企业业战略的的重要组组成部分分，因此此要基于于战略与与竞争的的要求开开发与设设计企业业的薪酬酬系统。观点描述：企业的薪薪酬系统统设计应应与组织织的战略略目标、价值理理念相一一致，以以增强并并促进员员工核心心专长与与技能的的培养：企业的的薪酬系系统设计计应该如如何与组组织的战战略目标标、价值值理念相相一致。所以，我们现现在进行行薪酬设设计，首首先要进进行理念念整合，也就是是说在理理念整合合的基础础上，然然后进行行薪酬政政策、薪薪酬设计计。也就就是我这

37、这个企业业需要什什么样的的人才，依据战战略的要要求，如如何来形形成员工工的核心心专长与与技能培培养。如如何通过过薪酬设设计，留留住我企企业需要要的员工工，它的的核心专专长与技技能，与与企业的的战略结结合在一一起。另另外，如如何基于于战略与与竞争的的要求，对企业业内部各各类人才才进行价价值培训训，谁最最重要，谁是企企业最能能创造价价值的人人？如何何创造他他们的价价值，而而且这种种价值是是基于竞竞争与战战略的要要求的。基于战略略与竞争争的需要要对企业业内部各各类人员员进行价价值排序序，并确确定其身身价：最最关键的的在于，你的薪薪酬体系系是向哪哪部分人人倾斜，使哪部部人的价价值体系系在企业业能够得得

38、到成功功，这就就涉及到到我们价价值排序序，决定定企业竞竞争力的的源泉究究竟是哪哪部分人人，明晰晰企业的的核心层层、中坚坚层、骨骨干层。并不是是职务层层次越高高，属于于越重要要的，而而是根据据战略与与竞争的的需要，确定谁谁是最重重要的。故事： 我我们现在在企业内内部排序序来讲，往往是是职位越越高的人人越重要要，实际际未必。以新加加坡航空空公司来来讲，根根据它的的竞争与与战略的的要求，他认为为，那些些在一线线为客户户提供的的，直接接提供服服务的空空姐，是是企业的的核心专专长与技技能。这这有一个个例子，我跟我我们孙教教授坐飞飞机的时时候，孙孙教授经经常吃两两盒饭，他经常常会提出出多要一一盒饭。有一次

39、次我们在在国航遇遇到一个个现象，她说“你等一一会儿，等我发发剩了再再给你”，而且且嗓门很很大，让让所有的的顾客都都看着你你，你这这家伙占占便宜，拿了这这盒饭也也让你不不舒服。而在新新航多要要一盒饭饭，她会会很高兴兴给你这这盒饭，而且会会让你吃吃这盒饭饭，是心心安理得得，你在在国航多多接这盒盒饭会觉觉得你是是欠她的的。这就就是核心心专长与与技能产产生差别别。这两两年国航航也在改改变，最最近我碰碰见国航航的一个个领导，我说你你们学新新航没有有学像，为什么么没有像像？过去去我坐国国航还能能够欣赏赏到冷艳艳美人，很漂亮亮的空姐姐，现在在弄一些些空嫂，长得也也不漂亮亮，服务务态度也也不好，这个没没学像。

40、你学人人家，只只是简单单地说，新加坡坡是空嫂嫂，我也也弄一批批空嫂，但是你你没有学学人家的的服务心心态和服服务技能能，这种种服务心心态和服服务技能能就是员员工的核核心专长长与技能能。小结 以上上，是我我们讲到到的薪酬酬受到的的十个方方面的挑挑战，进进入一个个新的世世纪，尤尤其是我我们中国国的企业业，完全全处于东东西方文文化的交交织阶段段。中国国企业没没有经历历工业文文明的洗洗礼。这这样的条条件下，我们的的员工究究竟采用用什么样样的薪酬酬方式，对我们们提出很很多新的的问题。下面主要要介绍一一下我们们目前对对以上问问题和挑挑战所持持的基本本思路，总的一一个思路路。 第三章：基于上上述挑战战与问题题

41、的基本本思路和和具体解解决方案案 基于上上述的挑挑战与问问题内容提要，以以下将介介绍与之之针对的的四项基基本思路路。 思路路之一： 建建立富有有竞争力力的报酬酬系统。观点：观点描述：要在报酬酬水平与与结构方方面富有有竞争力力：报酬水水平的确确定基于于企业人人才战略略的选择择；报酬结结构体现现企业战战略定位位的意图图与分层层分类员员工的特特点。通过富有有竞争力力的报酬酬系统激激励员工工开发与与培养核核心专长长与技能能，满足足企业战战略对人人力资源源管理、人才结结构的要要求：界定企业业发展所所需的核核心专长长与技能能，例如如洞察力力/预见见力、执执行能力力等；培养员工工的核心心专长与与技能，使其具

42、具有难以以模仿性性，从而而成为企企业核心心竞争力力的源泉泉。培养养方法例例如，日日常工作作的演化化法；专专项团队队的蕴育育法；兼兼并法。 思路之之二： 依据据要素分分配原则则，建立立多元的的价值分分配形式式，满足足知识型型员工的的多样化化需求观点：。观点描述：为人才才提供个个性化的的服务。实施多多元的价价值分配配形式，包括机机会（参参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；依据企企业战略略确定价价值分配配形式所所占的比比重，确确立符合合企业发发展需要要的报酬酬制度。职务工资资制：工工资评定定与职务务评估相相对应，建立工工资体制制。投入 RU入过 程产 出 投

43、入入应负责任解 决 问 题职位评估： 职位评评估要素素举例技术知识采取行动的自由 知识解决问题应负责任管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战影响的性质影响的范围职能工资资制：为为员工建建立多种种跑道，使薪酬酬制度成成为员工工职业发发展的助助推器。 思路路之三：观点：正确处理理当期收收入与预预期收入入之间的的关系。观点描述：实施股股票期权权（Sttockk Opptioon）的的利弊；实施股股票期权权，提高高员工的的预期收收入，形形成金手手铐，有有利于协协调企业业员工当当期收入入与预期期收入之之间的关关系，使使整体薪薪酬制度度更具多多元性和和丰富性性。但从从另外一一个方面面，在中中国来讲讲，推

44、行行期权制制度，还还有很多多约束机机制。由由于资本本市场不不流通，资本有有限，而而且整个个股市跟跟业界没没有什么么关系。MBOO杠杆收收购中外实实践：实战全景案例： 目前前整个产产权制度度改革，涉及到到整个企企业的治治理结构构，尤其其是企业业的产权权结构的的变革。目前对对国有企企业来讲讲，所谓谓的产权权变革现现在主要要有几种种模式。 1、联想想模式。联想这这个企业业，从名名义上讲讲，属于于中科院院所有。过去在在某种意意义上，他属于于国有企企业。但但是联想想的成功功，它并并不是因因为中科科院资本本在起作作用，而而是联想想人的能能力，柳柳传志这这些创业业者创造造这个集集体，主主要是资资本在起起作用

45、。后来中中科院把把35分分红权给给了联想想，联想想达到人人才资本本所有制制，后来来把355变成成了认股股权，这这是一种种模式。2、四通通模式。四通模模式最近近来看是是失败的的，所谓谓的MBBO杠杆杆收购，四通跟跟联想不不太一样样，联想想知道自自己的父父亲是谁谁，就是是中科院院。四通通并不知知道自己己的父亲亲是谁，既不是是国家的的，也不不是集体体的，也也不属于于过去那那些创业业者的，四通的的产权不不清晰，产权主主体不清清晰。在在这种情情况下，四通是是学西方方的MBBO经理理阶层融融资杠杆杆机构，由老四四通去抵抵押贷款款，抵押押贷款551000万给员员工持股股会。老老四通再再出49900万万，有5

46、51000员工的的持股会会和49900万万的股份份成立新新的四通通公司，达到一一个亿的的股本。这51100万万的产权权是清晰晰的，而而49000万的的产权是是不清晰晰的。新新四通再再去收购购香港四四通一些些优良的的资产，新四通通通过资资本的扩扩张，去去稀释110，使得老老四通只只占有新新四通的的10，使得整整个新四四通再去去上市，再去融融资，去去稀释老老四通这这部分股股权，使使得新四四通900的产产权就清清晰了。这是四四通所走走的一条条道路。现在发发现，这这种MBBO杠杆杆收购，现在新新四通只只是成为为老四通通的分支支，并不不是新四四通把老老四通稀稀释掉了了。现在在这种结结果，老老四通还还是占

47、主主导的地地位，新新四通发发育不出出来，又又回来到到原点，这种MMBO杠杠杆收购购应该是是失败的的。3粤美美模式。它过去去是一个个乡镇企企业，是是经过慢慢慢发展展起来的的。最近近粤美成成立了一一个美托托股份公公司，这这是由员员工企业业经营班班子和员员工高层层所形成成的公司司，由这这个公司司去收购购原有的的北郊镇镇的投资资公司的的股份，一共收收了百分分之二十十几。这这样美托托公司的的资金从从哪里来来？100是员员工拿现现金，990是是通过分分期付款款以及银银行贷款款，这样样就形成成了美托托公司。他向银银行贷款款是以股股权做抵抵押，这这样就形形成了美美托公司司，由美美托公司司买了220的的法人股股

48、，这样样使得美美托公司司成为粤粤美的第第一大股股东，就就完成了了它所谓谓经理阶阶层融资资杠杆收收购，一一旦成为为最大的的股东，经营班班子就控控制他的的经营权权和所有有权，这这就是粤粤美的最最近的一一种方案案。4湘大大模式。这是四四川的湘湘大企业业，企业业都是烂烂资产，谁也不不愿意买买。在这这种情况况下要分分差，从从湘大分分出ABBCD四四个公司司，把优优良资产产剥离出出来，让让烂资产产还是放放在集团团里，把把离退休休工人放放在集团团里面，然后分分出ABBCD这这四个公公司，集集团指控控ABCCD四个个公司335的的股权，65是是员工持持股，这这样把优优良资产产剥离出出来，将将来ABBCD这这四

49、个公公司再发发展到一一定的程程度做重重组，重重组成为为一个上上市公司司。重组组上市公公司以后后，他有有足够的的资金回回过头收收购老的的。这条条路走的的是什么么样的路路，就是是我们所所讲的叫叫做“作死老老子”，然后后把残疾疾儿由老老子继续续养，有有前途的的儿子去去壮大，有前途途的儿子子做大，我通过过资本运运作的方方式，回回过头来来收购老老子。这这种模式式也被大大家提出出来，产产权结构构改革的的模式，涉嫌流流失国有有资产。但是这这种模式式也可看看作是中中国国有有企业内内部悄悄悄的革命命。很多多国有资资产的流流失，表表现上是是很多国国有企业业变成民民营企业业，实质质上就是是通过资资本运作作的方式式，来规规范国有有企业。年薪制制：就中中国目前前来讲，对于经经营班子子人员，对企业业的核心心人才，我还是是主张年年薪制。现在企企业一谈谈期权就就忽视年年薪制，我觉得得还是应应该提倡倡年薪制制，但是是要完善善年薪制制。年薪薪制的观观念在于于绩效评评价，如如何建立立一个有有效的绩绩效评价价体系，这是年年薪制能能不能有有效的很很关键的的机制。 思路之之四：建立