管理学（第五版）第11章控制工作

1、第十一章 控制工作 11.1 控制的原理 11.1.1 管理控制的含义1.管理控制的含义管理控制就是核对或检查实际工作状况，并与预定的计划相比较，发现偏差时予以纠正，以保证计划的实现的过程管理控制有很强的目的性管理控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的管理控制是一个过程11.1.1 管理控制的含义2.管理控制与一般控制的比较相同点同是一个信息反馈过程管理控制也有两个前提条件，即计划指标在管理控制中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差不同点一般控制实质是一个简单的信息反馈，而管理控制就要复

2、杂得多一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”，管理管理控制中的“信息”种类繁多，数量巨大，形成了一个复杂的系统管理信息系统一般控制的目的是维持现状，管理控制的目的不仅要实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，有所创新，实现“管理突破”11.1.2 控制的内容 1.对人员的控制2.对财务的控制3.对作业的控制4.对信息的控制5.对组织绩效的控制11.1.3 控制的要求 1.目的性2.可理解性3.精确客观性4.经济性5.及时性6.灵活性7.突出重点，强调例外11.1.4 控制的原理 1.反映计划要求原理2.组织适宜性原理3.控制关键点原理4.控制趋势原理5.例外原理6.直

3、接控制原理11.2 控制的过程与类型11.2.1 控制的过程1.确定控制标准控制标准的种类确定控制标准应注意的问题要有明确的控制对象必须以组织计划和目标为依据要明确关键控制点标准要具体、可行，便于衡量11.2.1 控制的过程2.衡量工作成效衡量工作成效的目的比较全面确切地了解实际的工作进展情况，掌握计划的执行进度为纠正偏差和改进工作提供依据为主管人员评价和奖励下级提供依据衡量工作成效应注意的问题要采用有效的衡量手段和方法衡量成效应具备向前看的思想要重视对各级主管人员工作成效的衡量与评价11.2.1 控制的过程3.纠正偏差对偏差原因进行分析有针对性地采取纠偏措施改进工作方法改进组织和领导工作调整

4、或修正原有计划或标准11.2.2 控制的类型 1. 按照控制点及控制信息的性质划分，控制可分为现场控制、反馈控制和前馈控制2. 按照主管人员改进他们未来工作的方式不同，控制可分为间接控制和直接控制3.从战略层次的角度划分，组织的控制方法有层级控制、市场控制和团体控制11.3 控制的手段与方法 11.3.1 预算控制1.预算的含义 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式11.3.1 预算控制2.预算的种类运营预算投资预算财务预算企业预算的主要相互关系销售预算生产预算现金预算投资预算目标利润推销及管理费预算单位生产成本预算制造费用预算直接材料采购

5、预算直接人工预算预计收益表预计资产负债表11.3.1 预算控制3.预算的步骤第一步，由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。这是制定预算的基本依据第二步，主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料第三步，各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上，将本部门预算上报主管部门第四步，主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案第五步，组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理

6、层进行审核批准，然后颁布实施11.3.1 预算控制4.预算的局限性容易导致控制过细容易导致本位主义容易导致掩盖效能低下的缺点预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性11.3.1 预算控制5.现代预算的方法弹性预算程序性预算零基预算8.652.018.68.640.612.010.38.040.010.017.356.012.3102.117.336.012345678910111213PERT流程示意图11.3.2 时间网络分析 1.时间网络分析的含义与性质 时间网络分析法是一种用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把计划的各个局部恰当地结合在一起的方法。11.3.2 时间网络分析2.时间网络分析法的

7、特点PERT的优点它促使主管人员去进行计划工作它促使主管人员将计划的拟定工作交给下级去做它促使主管人员把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上从某种意义上说，它是一种前馈控制使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力PERT的缺点如果规划本身模糊不清和对进度作出不合理的“瞎估计”，这样的PERT可能就没有意义它只强调时间因素而不强调费用因素11.3.3 比率分析 1.财务比率流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。当企业有大量存货且这些存货周转

8、率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况11.3.3 比率分析2.经营比率库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度销售收入与销售费用的比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销

9、活动的效率11.3.4 经营审计 1.外部审计2.内部审计3.管理审计11.4 管理绩效评价 11.4.1 绩效评价标准1.管理绩效评价的含义与内容管理绩效评价，是指管理者采用科学的指标体系与系统化方法对组织的整体运营效果和管理者业绩所进行的概括性考核与评价。管理绩效评价的基本内容有两个：一是对组织运营成果的考核与评价；二是对组织领导者的业绩进行考核与评价11.4.1 绩效评价标准2.管理绩效评价的指标基本指标，反映的是组织绩效评价内容的基本情况，可以形成组织绩效评价的基本结论修正指标，是依据组织有关实际情况对基本指标评价结果进行逐一修正，以形成组织绩效评价的基本定量分析结论评议指标，是对影响

10、组织经营绩效的非定量因素进行排段，以形成组织绩效评价的定性分析结论11.4.2 管理绩效评价的程序与方法 1.管理绩效评价的程序确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组及专家咨询组拟定评价工作方案，搜集基础资料评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈给组织，撰写评价报告评价工作组将评价报告送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和公布评价结果，建立评价项目档案11.4.2 管理绩效评价的程序与方法2.管理绩效评价的方法组织目标法。即以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果的评价方法系统方法。即集中考虑那些对组织长期生存和发展有影响的重要因素并进行评价的方法战略伙伴法。即假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存