Lamson公司库存管理案例

1、Lamson 公司库存管理案例通过做这个游戏，你可以借机检验一下你在库存计划和生产运筹方面的技 能。你所用到的信息在形式上与玛丽诺先生所得到的信息是相似的。玛丽诺显示 生 Lamson 公司的生产经理，而 Lamson 公司则是一家拥有多家工厂的赊购年产 下水道排水管的大型制造商。夏季是排水管道的销售旺季，在这段时间内，玛丽 诺先生每两周需要对在这两周内每种型号的排水管道各要赊购年产多少根做一 次决策，在做各个计划时，他会考虑到销售走势、所处时间、Lamson公司及其 的生产能力、现有各种型号排水管道的库存根数、甲板生产以及缺货的成本因素。 在这个游戏中，你可以做出类似的决策。这个游戏只是实际

2、情况的一种简化版本， 最重要的简化之处在于你只需要处理两种型号的排水管道的决策问题，即直径 18 英寸和 36 英寸的排水管道。而相比之下，玛丽诺先生却要决定 13 种不同型 号排水管道的产量，以及每种产品在哪个工厂生产。销售模式一般来说，每个公司乃至整个行业的销售额在很大程度上受宏观经济环境和 季节性因素的影响。由于气候对管道的安装条件以及新工程的开工数量有影响， 下水管道每年销售量都呈现出一种类似的变化趋势，如下图所示。即从 10 月到 3 月的6 个月中，销售量很低；而从4 月开始，销售量会驯熟攀升知道夏季的顶 峰，然后再逐步回落。大约每年1/3的销售额发生在 67两个月中,3/4的销售

3、额 发生在夏天的销售旺季。然而，在具体的每一年中，销售量都不会均匀的上升或 下降，下图的曲线仅是多年经验数据的一个平均情形。在任何一个给定年份中， 如果存在这样一条光滑的曲线，则可以家丁每两周销售数量可能比曲线的预期水 平多或少 25。去年，以两周为一期， 4 月至 9 月间 18 英寸管道个起的最大销 售量为4500根，而36英寸管道为 2000根。年销售量以及各种型号产品需求所 占的比例都受到经济环境的影响。在你即将要做的游戏中，第一期是指4 月份的前两周。这样，公司的销售额 刚刚离开最低点，游将在第12期结束，也即 9月份的最后两周，此后销售又重 新进入冬天的淡季。在第1期至第12 期之

4、间，销售量在一般情况下遵循曲线所描绘的趋势。Lamson 公司所有销售产品都在当期内收到订单，也就是说，不存在提前订货。玛丽诺先生只根据以前几期的销售水平，并且参照一般的销售趋势曲线对未生产约束在 Lamson 公司销售的各种型号的管道产品中，以直径 18 英寸和 36 英寸两 种最为流行。玛丽诺先生发现，这两种产品在总销售额种占相当大的比重。事实 上，每一期的生产能力差不多有一半用于这两种型号的产品生产上；而另一般的 生产能力则安排生产Lamson公司的其他型号产品。为了简化这个游戏，我们假 设玛丽诺先生会继续规划另外 11 种型号的产品的生产，并且始终占用一般的生 产能力。而每个参与游戏的

5、小组则需要规划每一期 18英寸和36英寸两种型号产 品的供应情况。在数量上， 18英寸和36英寸直径的两种管道有 9种可能的组合，其中，有 4种产量组合于工厂正常班生产能力；而另外五种产量组合则基于Lamson公司 的最大生产能力，既有 50的加班。关于每两周为一期的两纵产品的 9 种可能的产量组合见下表。表 1 1 玛丽诺先生可以选择的九种生产方案（每 2 周为一期）正常情况下的生产能力50%加班情况下的生产能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400注：在每期内

6、选择生产能力组合时存在着替代关系，如果增加生产18英寸管道则所能生产的 36 寸管道的数量必然下降，除非使用加班。涉及成本库存成本在选择不同的产量组合时，玛丽诺先生的头脑中会考虑到几项相当确定的成 本。如，每根18英寸的产品每一期的平均库存时 2美元，这里已经考虑了资金 占用的利息，为预防产品损毁所交的保险金以及直接的仓库占用费用等。36 英 寸产品美根每期的平均库存成本相对较高，达到6 美元。玛丽诺先生发现，存货 费用可以每期末收编的存货数量来计算，这样做，从整个销售旺季的角度来看时 合理的。缺货成本玛丽诺先生还必须考虑缺货成本。当某一期某种产品期初库存数量与当期生 产数量之和仍然小于当期订

7、单所需数量时，就会发生缺货。举例来说，如果期初 库存有 100 根，当期产量为 2000 根，而订单需求为 2200 根，则就会发生 100 根的缺货。当类似缺货事件发生时，Lamson公司就有可能失去未来的客户。更 进一步讲， Lamson 公司失去了赚取缺货部分的利润的机会。根据玛丽诺先生综 合考虑上面两个方面后所做的估计，每根18英寸产品的缺货成本约为20美元， 而每根36英寸产品的缺货成本约为 60美元。在估计过程中，还考虑到这样一个 事实：缺货数额越大，下一期顾客转向其他生产商订货的可能性越大。缺货不能 够在下一期得到弥补。如果缺货发生，则企业将永久的失去这些订单，并且产生 缺货成本

8、。加班成本在任何一期中使用加班生产，都会增加 20000 美元的固定费用，这主要用来 支付雇员的额外工资。由于在每期使用加班时，工厂保证提供给工人一个最低的 加班费额度，因此这项数据是固定的。如何玩这个游戏在这个游戏的实际操作中，各队都要制定关于 18 英寸和 36 英寸直径的两种 管道的生产决策，这项决策在平常由玛丽诺先生做出的。在每一期开始前，要求 每个对选择一种可能的产量组合，各队可以用人意方法做出决策。这样，有些队 可能会利用过去各期订货量进行预测，有些队可能完全凭猜测做出决定。在做决 定时，各队既要考虑到可能的订货数量，又要考虑手边的库存。当每个对就未来一期内的产量水平做出决策后，老

9、师将宣布各个队在该期内 实际收到的订货量。有了这一信息，各队就可以计算出期末的库存数量以及库存、 缺货和加班成本。这些成本之和构成当期成本，各期成本再累加成为总成本。游戏的目标是力争使总共 12 期的累计成本最小，达到这一目的意味着各队 必须考虑是否能够从长期降低加班成本、库存成本以及缺货成本。当然，这 3 种成本都是不可避免的。再第 12 期末，游戏宣告结束，总成本被计算出来。你 所在队的结果将与其他队的结果进行分析。在接下来的讨论中，将评价各种库存 和生产政策的优缺点。各队可能发现在队内就需求预测、成本计算和作记录等项 工作进行分工是有好处的。记录表见下表。前期数据分析：见下表游戏规则说明：你的队只能从表中选择两种的产量组合如果你的队计算过程中有误，则 25000 美元的惩罚将被加在总成本中，而所 有的数据将得到更正。如果你的队不能在教师规定的时间内做出决策，则会自动认为你队生产 2000 根 18 英寸产品和 12000