资产公司项目管理制度

1、公司工程管理制度为规范XX公司（以下简称资产公司）工程的投资运营和 管理，保证投资的平安并实现有效的保值增值，实现投资决 策的科学化和管理的规范化、制度化，使资产公司稳健开展, 赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。第一条总那么L本制度所指的工程主要是指资产公司进行的校内资 产盘活、校外投资、科技成果转化、技术改变、基建或其他 工程等的投资。2.资产公司的投资工程按照分层审议的原那么进行决策 审批，由资产公司开发部负责组织实施。第二条工程的初选与分析投资工程的选择应以符合学校开展和资产公司的经营 战略方针以及长远规划为依据，并综合考虑高校服务地方的 主导方向及资产公司投资的结构平衡，以实

2、现投资组合的最 优化。投资工程的选择应进行充分调研，并提供准确、详细资 料及分析，并确保资料内容的可靠性、真实行。工程分析内 容包括：1.市场状况分析；2.投资回报率；3.投资风险（政 治风险、法律风险、财务风险、汇率风险、市场风险、经营 风险、力风险等）；4.投资流动性；5.投资占用时间；6.投资 管理的难度；7.说收优惠条件；8.对实际资产和经营控制的 能力；9 ,投资的预算本钱；10投资工程的筹资能力；11.投 资的外部环境及社会法律约束。第三条 工程的审批与立项投资工程的审批权限：10万以下的工程，由开发部报总 经理审批，董事会备案；10万以上20万以下的工程，由总 经理报董事会审批，

3、学校经资委备案；20万以上的工程，由 董事会研究报学校经资委审批。凡投资10万元以上的工程均列为较大投资工程，应由 开发部在原工程可行性报告、实施方案的基础上提出初审意 见，报资产公司总经理和董事会审议决定，呈报学校经资委 审核。部门经理应对较大工程的合法性和前期工作内容的完 整性，基础数据的准确性，以及预算的可行性、工程规模、 时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对工程 再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对工程进行专业性 的科学论证，以加强对工程的深入认识和了解，确保工程投 资的可靠和可行。工程确立后，凡确定为公司直接实施的工程由法人单位 的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同

4、书及办理相 关手续，其他任何人未经授权所签定之合同，均视为无效。第四条工程的组织与实施.工程负责人应根据形式的不同，具体落实组织实施工 作；.属于资产公司全资工程，由工程负责人具体进行工程 的实施工作，认真执行资产公司有关投资管理以及合同管理 等规定。.属于资产公司工程控股的，按全资投资工程进行组织 实施；非控股的，那么本着加快资金回收的原那么，委派业务人 员积极参与合作，展开工作，确保利益如期回收。第五条 工程的运作与管理L工程的运作管理原那么上由资产公司开发部经理及分 管领导具体负责。并由资产公司采取总量控制、财务监督、 业绩考核的管理方式进行管理。凡公司持股及合作开发工程未列入会计报表合

5、并的, 应通过委派业务人员以投资者或管理人员的身份积极参与 合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻 公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益; 委派的业务人员应于每月向资产公司递交被投资企业资产 及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关 资料。因故无委派人员的，由资产公司开发部经理代表公司 按上述要求进行必要的跟踪管理。.资产公司全资及控股工程的综合协调管理的牵头部 门为开发部；持股及合作企业（未列入合并会计报表局部）的 综合协调管理的牵头部门为资产公司开发部工程负责人。第六条工程的变更与结束L工程的变更，包括开展延伸、投资的增减或滚动使用、 规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报 公司董事会审批核准。.工程变更，由工程负责人书面报告变更理由，按报批 程序及权限报送资产公司有关领导审定，重大的变更应报学 校经资委审定。.工程负责人在实施工程运作期内因工作变动，应主动 做好善后工作，如属公司内部调动，那么须向继任人交接清楚 方能离岗。属个人卸任或离职，必须承当相应的经济损失, 违者，所造成之后果，应追究其个人责任。.工程的中止或结束，工程负责人等应及时总结清理, 并书面报告资产公司。属全资及控股工程，由资产公司开发 部经理牵头汇总整理，经资产公司统