《科学管理原理》重点摘要

1、科学管理原理重点摘要推荐序1 泰勒被尊称为“科学管理之父” 。2 泰勒的科学管理思想的根本内容在于提高企业生产效率。3 泰勒认为， 企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺 乏科学指导， 因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践， 科学地 挑选和培训工人， 科学地研究工人的生产过程和工作环境， 要使工人掌握标准 化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；并据 此制定出严格的规章制度和合理日工作量，采用差异计件工资调开工人积极 性，实行管理的例外原则。4 科学管理通过工作分析与工作执行别离， 实现了以科学的知识代替过去的经 验，以工人和管理者之间的利

2、益协调代替分歧， 以最大的产出代替有限制的产 出，产生了现代意义上的管理。第一章：科学管理的基础5 科学管理的基础科学管理坚信：雇主与雇员的真正利益是一致的；除非实现了雇员的财富最 大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化，反之亦然；同时满足工人 的高薪酬这一最大需求和雇主的低产品工时成本这一目标，是可能的。财富最大化只能是生产率最大化的结果。工人和管理者双方最重要的目标是培训和开掘企业中每个人的技能， 以便每 个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、 用最高的劳动生产率从事合适他 的等级最高的工作。在各行各业中，即使在那些微不足道的细节上，用科学的方法代替单凭经验 行事的方法，也将带来巨大的

3、收益。最好的方法和工具只有通过对所有正在采用的方法和工具进行系统的科学 研究和分析，同时结合准确、精密的动作和时间研究才能发现和形成。管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作，是现代科学或任务管理的精 髓。6 管理的两个首要目标是使雇主的财富最大化，同时也使雇员的财富最大化。“财富最大化”指公司或其所有者能获得更多，还意味着各行各业都到达最 好的经营状况，只有这样才能实现永久的社会财富最大化。雇员的财富最大化不仅意味着他可比其他同级别的雇员得到更多的薪酬，更 为重要的，还意味着每位雇员的劳动生产率到达了最高。科学管理则坚信：雇主与雇员的真正利益是一致的；除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永

4、久地实现雇主的财富最大化，反之亦然；同时满足工 人的高薪酬和雇主的低产品工时成本是可能的。科学管理原理希望引导：雇主认识到对其雇员采取更为宽容的政策将更有利，而不是支付尽可能低 的工资获得最大产出；雇员改变在劳动成果归属方面的看法，而不再对雇主获得合理甚至超额利 润耿耿于怀，认为全部劳动果实都应归自己所有。7 财富最大化只能是生产率最大化的结果。单个人工作下，只有其劳动生产率到达最高，也即实现日产出最大时，才可 实现其财富最大化。只有以最低的全部支出包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的 资本费用完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。只有企业的工人和机器的生产率到达最大化

5、，也即当工人和机器的产出到达 最大，才能实现财富的最大化。8 工人和管理者双方最重要的目标是培训和开掘企业中每个人的技能， 以便每 个人都能尽其天赋之所能， 以最快的速度、 用最高的劳动生产率从事合适他的 等级最高的工作。工人消极怠工， 只出工不出力，在美国称为 “磨洋工”，在英国称为 “怠工”。通过一定的措施，平均起来每位工人和每台机器的产出将成倍增长，包括： 制止各种形式的“磨洋工” ；调整雇主和雇员之间的关系，使得每位工人以 其最快的速度工作；工人与管理者无间地合作，并得到管理人员的帮助等。通常管理制度下，工人劳动生产率低下的三条主要原因： 第一,流传一种谬论： 如果每个人或每台机器的产

6、出增加， 最终将导致大量工人的失业。第二，通常实行的不完善的管理制度，使得工人 “磨洋工”。第三，单凭经验行事的方法，浪费大量的劳动。历史说明：每一次革新，发明新的机器，或引入更好的工作方法，都将带来 生产能力的提高和成本的降低，且带来更多的就业。“磨洋工”两个原因，第一，人的天性使然，都想轻松随便，称为本性 磨洋工；第二，由于复杂人际关系引起的，称为故意磨洋工 。“本性磨洋工”是严重的，但使工人、雇主双方遭受最大害处的是“故意磨 洋工”。9 管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作，是现代科学或任务管理的精 髓。通常管理制度下，工人很少按照业已存在的科学或工艺原则和规律去行事。如果没有人指导

7、和帮助，或者本人缺乏教育或智力低下，即使最适合做这项 工作，工人也不能深刻理解这一道理。为按照科学规律行事，应在管理人员和工人之间推行更平等的责任制。科学管理下， 几乎所有工人的操作都有一个或多个管理人员准备的操作要领 作引导，每个工人每天都从其领导那里得到指导和友善的帮助。比起原有管理制度下的工人所得，科学管理下工资可以增加 30%-100%可 彻底根除“磨洋工”的所有原因，工人能认识到，人均产量的大量增加，会 提供更多的就业时机。第二章：科学管理的原理10 科学管理原理与管理思想摆在管理者面前的问题是如何最大限度地发挥每个工人的 “积极性” 管 理者必须给予工人以一般企业所没有的“特殊激励

8、” 。管理者与工人之间的职责几乎是均分的。科学管理原理有四个基本组成要素：第一，形成一门真正的科学。第二，科学地选择工人。第三，对工人进行教育和培养。第四，管理者与工人之间亲密友好地合作。从每个工人的每项操作中，都可以归纳出科学规律。任务和奖金这两个因素是科学管理机制的两个最重要因素。正是各个要素的集成，而非个别要素，构成了科学管理：科学，而不是单凭经验的方法。协调，而不是分岐。合作，而不是个人主义。最大的产出，而不是有限制的产出。实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化，而不是贫困。11 通常管理与科学管理比照通常管理下，管理者的知识和技能，比他们属下工人的知识和技能总和要差 得很远。通常管

9、理采用的最正确管理模式为：使工人充分发挥其“积极性” ，作为回 报，可从雇主那里得到“特殊激励”的一种管理体制，也是 “积极性加激励” 的管理制度。科学管理制度能够以绝对的一致性来充分调开工人的“积极性” ；管理者要 承担新的职责，要负责把工人已有的传统知识聚集起来，加以分类、制表， 并编制成规章制度和操作规程标准化 。科学管理下，管理者领导者自身要承担新的、以下四个方面任务： 第一，提出工人操作的每一动作的科学方法， 代替过去单凭经验从事的方法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才，而不像过去那 样由工人选择各自的工作，并进行自我培训。第三，与工人密切合作，以确保所有工作都

10、按照所制定的科学原则行事。第四，管理者与工人的工作和职责几乎是均分的。 管理者应该承担起那些自 身比工人更胜任的工作 过去管理者把几乎所有工作和大部分职责都推给工人“积极性加激励”管理制度下，全部问题由“工人决定” ，要求工人承担几 乎全部的职责，包括总体计划、具体工作、体力劳动；在科学管理制度下， 一半的问题由“管理者决定” 。现代科学管理下，最突出的独一无二的是任务观念。每个工人的工作至少要 在一天前由管理者以计划形式确定下来，说明要完成的任务及作业方法。在很大程度上，科学管理就是要预先制定任务计划并实施这些计划。科学管理原理完全适用于从最基本的到最复杂的各种各样的工作。12 实例一：搬运

11、生铁所有机械工艺，存在的科学是如此之深奥，以至于十分胜任这些工作的工人 缺乏培训或智商不高也不可能领会其中的奥妙及科学的原则。科学管理原理在伯利恒钢铁公司实行时，所做的第一件事是对搬运生铁采用 新的计件工资制。科学管理制度下，在与工人交流时，有一个硬性规定：一次只与一个工人交 谈，因为每个工人都有其特长和不足。巴思发现支配疲劳反应的规律，即劳动强度如何引起头等工人的疲劳。一天 工作任务不变时，当单次负荷越轻时，工人有负荷的时间越长，直至最后到 达他一整天都在搬运也不感到疲劳的程度。最原始的劳动也存在科学问题；如果仔细地挑选适合从事此类工作的人，如 果研究从事这类工作的科学规律，如果对仔细挑选的

12、人进行了培训，使其按 照这一规律办事，那么所取得的成果远远超过“积极性加激励”管理下所能 取得的成果。挑选工人不是要去寻找一些特殊的人，而是从普通人中挑选特别适宜从事这 类工作的人。在通常的管理模式下，以科学替代单凭经验行事，科学地选择工人，并促使 其按照科学规律办事是不可能的。把工人从其不适应的岗位上换下来，对其本人正是件好事，这是他们找到最适合其工作的第一步。从每个工人的每项操作中，都可以归纳出科学规律来。13 实例二：铲运工作对头等铲运工，应该有一个给定的每锨铲运量，即铲运负荷，只要他一天中 平均铲运负荷为 21 磅左右，他每天就能完成最大的铲运量。需使用合适的 铁锨，如铲运矿石时，用小

13、规格铁锨；铲运灰土时，用大规格的铁锨。为使每位工人在开始每项新工作时都能领到合适的工具，得到正确的作业指 南，就要建立一套详细的制度。工人每天上班前，可取出两张纸，一张纸说明他取什么样的工具以及在什么 地方干活，另一张纸有对他前一天工作的评定意见。具体研究单个工人时，如果这个工人未完成任务，就要派一个称职的老师指 导他，准确地告诉他如何才能把工作做得最好。同时，分析到底他能不能当 一个称职的工人。在个性化管理工人的方式下，不会由于他一次的失职就武断地开除他，或降 低其工资，而是给予其改良时间，帮助其精通现有的工作。或者，把他调换 到更符合其体力和智力的工作岗位。科学管理要求管理者的真诚合作，需

14、要建立一套严密的组织制度，由下面几 类人员构成：一类人员本身是熟练的工人，充当老师的角色，对工人进行帮助和引导；另一类人员在工具库工作， 负责为工人配备合适的工具， 并有序摆放工具；还有一类人员，负责工作安排，准确记录每个工人的收入等。科学管理所取得的全部成果中，最主要在工人自身所产生的效果。个性化管理工人，每人每天都会被指派到单独的一辆车上卸料，所得工资取 决于其完成的工作量。每个人为自己干活，工资标准为 3.2 美分/ 长吨；在 大班组里干活，工资标准为 4.9 美分/ 长吨。比较起来，前一种情况工人挣 的工资多，再次说明：按照最基本的科学原则办事也能取得巨大成果。正确地运用科学原则， 管

15、理者在与工人协作方面须尽其职责： 制定工作计划， 为每一个铲运工分配一节车皮，记录每个工人的工作成果，按劳付酬等。14 实例三：砌砖吉尔布雷斯先生经过研究砖块工在标准条件下砌砖动作，把砌每块砖动作由 18个压缩为 5 个某种情况下只用 2 个动作。通过以下三种方法实现：第一，完全消除经研究和实验证明没有用处的动作。 第二，设计了一些简易工具，例如， 可调整高度的脚手架和放置砖块的框架。借助这些工具， 只需一名廉价的辅助工做一些配合， 就可省去砌砖工大量繁重而 又费时的动作。第三，教会砌砖工在简单动作时，要双手并用。而在以前，他们总是用右手 完成一个动作后，再用左手去做另一个动作。吉尔布雷斯先生

16、所提出动作研究的方法，可应用在任何一个行业。只有通过实施“强制性”的标准方法， “强制性”地采用最好工具和操作条 件，实施“强制性”地协作，才能保证以最快的速度操作，实施各项标准和 协作的职责完全在“管理者” 。“管理者”必须提供一位或多个的老师， 为每个新工人讲述新更简捷的动作； 注意到干得慢的工人，帮助其到达规定速度。 “管理者”要解雇经过适当指 导后仍不想或不能按照新方法以规定速度工作的工人。当然， “管理者”必 须认识到：除非工人们能得到额外的收入，否则，他们就不会按照这些严格 的标准更卖力地工作。吉尔布雷斯先生的砌砖方法为真正有效的协作提供了一个简明的例证。不是 以所有的工人作为整体

17、和管理者进行协作，而是一些管理者每人以他的特 殊方式对每个人进行个别帮助。一方面是研究工人的需要和他的缺点，并 把多快好省的方法教给他；另一方面，认识到他接触的所有工人，能帮助他 并和他协作。劳动生产率的提高和工作的协调，在“积极性加激励”的管理制度下是不可 能实现的。吉尔布雷斯先生的成功在于应用了构成科学管理的四个要素：第一，形成砌砖科学由管理者承担而非工人 ，包括工人动作、所有工具和 作业条件的完善化和标准化。第二，精心地挑选砌砖工人，并把他们培养成头等工人。解雇所有不愿或不 能采用新方法的工人。第三，通过管理者的帮助和关注，通过每天付给工人一大笔奖金，把头等砌 砖工和砌砖科学结合起来。第

18、四，工人和管理者之间在工作和责任上几乎是均分的。管理者几乎整天和 工人工作在一起，帮助工人，为他们提供方便。四个要素中，形成砌砖科学，是最有趣、最引人入胜的。在大多数情况下，“创建科学”在科学管理的四个关键要素中是最重要的。15 实例四：自行车钢珠检验要安排好工作时间，保证工人“工作时间工作” ，“玩耍时间玩耍” ，不能把 两者混在一起。“个人系数”测试：突然把某些物体，例如字母 A 或 B ，移到受试人员视 线范围内，当他认出该字母时，就必须立刻做一些指定的动作。由仪器记录 从字母移到他的视线到开始执行特定动作之间的时间间隔。感知能力低，对刺激的反应缓慢的人，其“个人系数”高。对自行车钢珠检

19、 验员而言，最重要的是“个人系数”要低。自行车钢珠检验变革：第一，通过重复检验，解雇所有试图消极怠工或给出错误报告的工人； 第二，借助秒表、记录表格，进行精确地时间研究，确定各种检验所需时间。 第三，在过度疲劳刚要到来时突然停止工作， 每工作 1小时 15分钟休息一次 调查结果说明， 工人连续不断地工作一个半小时后， 她们开始变得紧张不安第四，每天给每个年轻女工合适的工作量。同时，实施差额计件工资制，提 高产量保证质量；对完成任务工人支付补贴和奖金。第五，每隔一个小时计量一次每个工人完成的产量，对每个发现滞后的年轻 女工，指派一名老师，指导其赶上。奖励可以起到激励工人的目的。要想有效地激励工人

20、，奖励应该在任务完成 后立即兑现。股份制或分红制公司通过出售股票给职工或者年度给职工分红等形式来激 励工人，但收效甚微，根本原因之一就是不能及时奖励。分红制方案收效甚微的第二个原因是没有设计一个组织结构，给各个工人提 供实现个人雄心大志的自由空间。比起一般的福利，个人的雄心大志永远将 起到强大的激励作用。在股份制下，少数被放错岗位、无所事事却与别人分享同样利润的懒散者， 必定把优秀的工人拖下水。自行车钢珠检验工人从变革得到的好处：工资比原来高出 80%-100%工作时间缩短 每天 10.5 个小时缩短到 8.5 个小时， 每月有两整天的带薪 休假。每名年轻女工感觉到了来自管理者的关心和照顾。公

21、司从这些变革中得到的利益：产品的质量持续改良。检验成本降低办事人员、老师、时间研究人员、重复检验人员薪酬及工 人更高的工资之和，比原来成本低 。管理者和工人之间建立了良好的关系。变革的重要因素为科学地选择工人， 选用个人系数低的年轻女工取代个人系 数高的年轻女工。16实例五：金属切割研究从单凭经验的管理方法到现代科学管理的变革，不仅研究工作的合理速度， 对工具、设备等进行改造， 更重要的是工人对待工作和雇主的态度完全改变。 这要经过长时间有目的的直观教学才能实现。科学管理把问题交给管理者：工人全部时间花费在操作上，即使受过必要的 教育，有归纳、整理、认识问题的习惯，也没有时间去发展一门科学。即

22、使工人发现什么规律，考虑自身利益也会严加保密技工在“重复工作”中根据单凭经验的做法取得的知识，远不足以与金属切 割的科学相提并论。科学管理必定会为公司和其雇员带来巨大的成就，但不是管理机制优越性， 而是根本原则的替代。在工业管理中，则是以一种管理思想代替了另一种管 理思想。发展一门科学，机械工艺是一个具有典型意义的例子。金属切割研究所取得的成果与以下几个方面有关系：科学方法替代了工人的主观判断；不是由工人自己随意去选择操作方法和进行自我培训，而是对每个工人进 行研究、教育和培训，他们是在经过实验后科学地选择并培养出来的；管理者和工人密切协作，两者共同按照已形成的科学规律开展工作。管理者和工人承

23、担几乎均等的责任， 管理者负责完成最适宜他们完成的工作， 余下的 则由工人们去完成。17 要发展一门简单的科学，可采取以下步骤：第一，找1015个不同的人，这些人对所要分析的工作具有特殊的专长。第二，研究其中每个人在完成所要调查的工作时所采用的基本操作或动作确 切顺序，以及他所使用的工具。第三，用秒表测算工人做这些基本动作时，每一步所需要的时间。进而确定 选择用最快速度完成这项工作时其动作的组成部分。第四，消除一切虚假的、慢的和无用的动作。第五，在消除一切不必要的动作后，把最快的动作和最合适的工具聚集成一 个序列。第六，把这种方法作为标准，取代以前的方法。老师或职能领班首先要 掌握它，再传授给

24、每个工人，直到有更快更好的动作取代它为止。通过这种简单方法建立起来一个又一个科学管理原则。18 工具分析改良：首先，管理者采用凭经验办事的方法对同一工具进行各种改良，逐个详细分 析；然后，在分析了每种工具所能到达的速度后，把假设干工具的优点集中于一 件工具上。改良后的工具作为标准工具使用，直到经由动作和时间研究发现更先进工 具。19 要使各类哪怕是最简单的改良取得成功， 都必须建立记录、 制度和协作。20 不可通过无限制的延长劳动时间来让工人更快地工作，除非他们确信其 工资会得到大幅度和持久的增长。可以找到很多愿意以最快速度工作的工人， 只要他的工资能够得到大幅的增加。21 科学管理下，要系统

25、地培训工人，使其按最高速度工作。原来制度下的单个领班由 8 个不同职能的负责人代替，包括质量检验员、工 段长、技术员、维修工长、核算员、工艺员、纪律检查员等， 8 个人都有各 自的任务。每个人是根据其知识和个人专业挑选出来的，不但能告诉工人该 怎样工作，还能在工人面前自己动手，以向工人示范既快又好地完成工作。不需要对从事同一工种的所有工人给以同样的教育和照顾，新来的从事这一 工种的工人需要更多的指导和照顾。教育不会使工人的眼界狭窄， 相反，他很快就掌握前辈所拥有的最先进知识， 之后便可提供应他标准的工具和方法。由于在科学管理下技工工作的特殊性质，老师必须到工人中间去培训。经过培训和指导，工人得

26、到逐步的发展和提升：低级别的技工或助手，可从 事更复杂、技术含量更高的车工或刨工作业，非常熟练和更聪明的技工就成 为了职能领班和老师。在科学管理下，工人在日常操作时，不允许其随便使用自认为合适的工具和 方法。22 正确处理工人提出的改良建议，能更好调开工人的积极性。工人提出改良建议时，不管是方法，还是工具，都应当给予其鼓励。管理者应对工人的建议进行详细分析，有必要时进行实验，判断新建议和原 来方法的优越之处。一旦发现新方法比老方法明显优越，就把它作为全行业的标准，并对提出建 议的工人，应给予荣誉与物质奖励。23 科学管理机制的要素：时间分析，以及正确完成分析所使用的工具和方法。比原来的单个领班更为优越的职能或专业领班制。某一行业中所使用的一切工具以及工人工作的每一动作的标准化。合乎需要的计划室或部门。管理的“例外原则