海底捞员工管理案例课件

1、海底捞的人力资源管理11 九月 20221公司背景 一家从四川简阳小镇发家的火锅店，短短18年间成长为中国著名火锅品牌，其100多家店铺遍布中国各主要城市。且不说其投资数千万的开业新店基本上在一年半左右就能收回成本，据说其日营业额和接待顾客人次让其他火锅店难望其项背，即使在三伏天也依然顾客盈门。 海底捞的社会美誉度也很高，它已经成为哈佛商业评论研究中国商业成功的经典案例；它已是中国各大商学院MBA课堂上授课必讲的商业成功典范；它还是百胜等国际餐饮业巨头慕名学习的榜样，滚雪球一样积累起来的巨大口碑效应使海底捞成为无数人吃火锅的首选去处。核心竞争力差异化服务去过海底捞的人都深有感触，他们除了能品尝

2、美味火锅之外，还能享受到最完美最“贴心”的服务。除了提供免费上网、擦鞋、美甲等附加服务外，顾客在就餐过程中还能享受到各种上“超值服务”海底捞的服务员会为顾客提供防止手机被弄脏的手机套，为女顾客送来头发扎带，为戴眼镜的顾客奉上擦眼镜的绒布，为小孩子配备专用的隔热碗，为喜欢吃蛋羹的老人送上一碗热腾腾的鸡蛋羹，为一对大热天来吃火锅又无意间提到想吃凉糕的情侣，迅速购买并免费提供一份凉糕这就是海底捞基于每位顾客独特需求而提供的差异化服务。几乎从你跨进海底捞火锅店的那刻起，你就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和完美、贴心的就餐服务。在火锅行业菜品、味道、价格、服务员着装甚至店铺装潢布局等都可以模仿的

3、竞争环境下，唯有差异化服务是无法真正模仿的。海底捞的宗旨： 以人为本，服务至上 致胜武器：主打感情牌 “人人都是管理者” 5主要内容海底捞员工待遇1薪酬制度2激励体系 3员工的晋升制度4员工的权力5独特的考核制度66海底捞员工待遇海底捞的员工待遇把员工当成家人TextTextText招工提倡内部推荐提供公司补贴的夫妻房TextTextText七星酒店式的服务寄奖金给员工父母为员工孩子建立寄宿学校特护保姆式的服务在生活上给予员工帮助赢得员工之心，才能赢得顾客的心海底捞的核心竞争力来源于其核心价值观“把员工当家人一样看待”。海底捞掌门人张勇：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要

4、想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。海底捞为员工提供住宅小区单元房作为宿舍并配备专职阿姨打扫卫生；为领班以上员工的父母每月定期发放养老金，让员工父母也能分享海底捞发展成果；海底捞绝大部分员工都来自农村，他们大多家庭贫困、受教育程度低，但他们也渴望获得信任、尊重和欣赏；有着靠自己双手改变自身命运的强烈渴望。10海底捞的激励体系正激励基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。 海底捞的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求。 海底捞激励体系负激励当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行 为。实现二者有机结合 激励为主，监控

5、为辅海底捞员工在工作中“发明”了吃火锅时防止手机被弄脏的手机套，发明了豆花架，发明了方便上菜的万能架，发明了给儿童使用的隔热碗，发明了切豆花工具这些点点滴滴的创新单独看起来似乎微不足道，可是一万多名海底捞员工天天主动思考怎么创新，主动践行如何更好地服务客户。海底捞最大程度给予员工信任与尊重，最大程度满足员工用“双手改变命运”的渴望。如授予所有一线服务员为顾客赠送菜品、打折甚至免单的权力，只要员工觉得有必要，他就可以自行决定向他所服务的顾客赠送一道菜品、打折甚至免单。人被信任和适度授权，就会产生责任感；有了责任感，才会有工作积极性和主动性，才会主动在服务客户时寻求创新，才能以创新打造真正的差异化

6、服务。顾客要求是多样的，因此服务也必须追求差异化，制度流程有时候无能为力的，只能依靠员工的积极主动和创新精神。顾客满意是海底捞核心竞争力的充分必要条件。而海底捞之所以能赢得无数顾客的心，是因为它能根据自身行业和企业特点，采取最适宜的管理举措。尊重及信任员工，向一线员工合理授权；老师傅向新员工传授服务经验及技巧，关注新员工成长；实施亲情化管理，为员工提供家一样和谐温馨的工作环境和住宿、就餐条件；为员工实现梦想、用双手改变命运提供绝对公平的舞台。18员工的晋升制度优秀员工一线员工合格员工新员工员工在海底捞的成长之路19员工的晋升制度任何新来的员工都有二条晋升途径可以选择：1、管理线-新员工合格员工

7、一线员工优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理; 2、技术线新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工 劳模员工功勋员工; 海底捞为每位员工提供公平的职业成长平台，所有管理干部除了工程总监和财务总监之外，都是从最底层的服务员、门迎做起的，所有人机会均等，只要你勤奋、敬业、务实就能不断获得成长及发展机会。23独特的考核制度海底捞对下属店铺及员工不考核营业额和利润、甚至不考核成本控制，只考核顾客满意度、员工积极性及干部培养。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和

8、利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。 案例启示：以员工为本，创造持续效益海底捞的成功经验值得我们借鉴。高质量的差异化服务正是海底捞提供的“服务产品”的核心优势。不管做什么行业，在改进及完善自身产品质量的基础上，都应寻求自身区别于竞争对手的核心优势，比如高端质量的精品战略、系统化定制化的解决方案、专业及时的售后服务等，并要不断提升及强化自身优势。这就绝不能忽视员工的作用。如企业一线员工包括销售及售后服务人员，都是直接与产品和客户打交道的人，在很大程度上，正是他们的素质及工作质量决定着产品质量及客户满意度的高低。而要想激发员工改进产品质量，提升服务客户的工作热情，只有尊重、信任员工，合理适度授权，激让员工分享企业发展成果，使员工的辛勤劳作获得薪酬和荣誉