某移动公司二级经理能力评估访谈提纲及评价标准

1、中国管理资源网网站： HYPERLINK 海南移动二级经理力量评估访谈提纲及评价标准职业品德和领导风格力量素养总计排序上级40%同级30%下级30%分析推断战略思维创新力量沟通力量业务敏感资源整合角色认知识人用人团队建设组织管理其他地市有哪些是好的，哪些是不好的您觉得主管的上级领导副总如何？班子内部状况。告知他们有一个综合评估等问卷，会在通知什么时候做。分析推断您是否曾遇见过某战略方案在执行过程中因存在潜在障碍而执行不力？假如有的话，这个障碍是什么？您是如何发觉及处理的？假如没有，您认为导致战略执行不力可能的根本缘由有哪些？应当如何解决？您认为海南移动的市场特点是什么？假设宏观政策不变的状况下

2、，您认为海南移动的市场会如何发展？假设3张牌照（全业务）明年发放，结合当地的市场特点，您认为海南移动应如何应对竞争？近几年联通的市场份额连续走低，这其中确定有他们自己的问题。你觉得联通这几年发展不快的问题可能出在什么地方？评价维度分析推断定义以一种合乎规律的、系统的方式对大范围的或简单的形势进行评价，并确定最关键的需要被处理的问题和要素。级别层级分类评分差不能结合通信行业市场状况，只能就事论事的分析出表面缘由，理解问题比较简洁/片面，思路狭窄，规律性不强，孤立地分析问题；对行业将来走势缺乏全面的认知，不能基于现在看将来；只能从局部或点上分析问题，不能站在全局的高度思考问题。6中能够理清大事基本

3、关系，得出简洁因果结论，依据重要程度设定先后次序67.5良能把握事务简单关系，分析处理信息；可利用技巧分解简单问题，得出几重因果关系，并提出可行的解决方案。7.59优能深化分析极度简单、相互依靠的系统性问题，提出多种解决方案，并衡量每个方案的价值。910战略思维本公司指定的战略目标是否与集团总目标全都？谈谈你对中国移动战略的生疏。销售收入、利润、市场占有率等目标是如何设定的？依据是那些？你认为战略目标是否具有挑战性？请举例说明公司战略如何实行到您所在的部门工作中？如何将公司战略转变为公司员工共同的行为指南？（引导一下：例如公司服务与业务双领先战略）请举一个能证明你的战略思维力量的最好的例子。评

4、价维度战略思维定义围绕机构核心理念与战略目标，通过信息分析,精确而快速地把握行业现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措，具有战略决策与规划力量。级别层级分类评分差对公司的战略生疏较为模糊；思维面较窄，只是站在本岗位的角度考虑问题，缺乏大局观、只关注短期利益，针对所辖工作范畴无中长期发展方案6中具有开放的心态，具备全面的学问和宽广的视野，精确把握行业的业务特点和关键成功要素，依据机构整体要求不断调整、改进工作思路和方法67.5良对工作有较好的宏观把握和将来规划，擅长平衡长、短期的目标与利益，兼顾全局与局部的利益，分清孰轻孰重7.59优精确地把握并猜测行业的趋势、竞争对手的优势和动向，敏锐地预

5、见到机构将来发展的方向和结果，并始终以国际化发展为目标910三、创新力量1、有些在同事眼里是习以为常、天经地义的工作流程和工作方法其实有很大的改进余地。你发觉过这样的东西吗？如有的话，你是怎样发觉的？2、要始终做首家开发创新产品/服务的公司是不行能的。请谈谈某竞争对手先于你成功开发出独特的产品/服务时的状况。你的企业最终有没有推出类似的产品/服务？你们为什么没能最先推出？3、我们都知道，有些问题根本没有解决方案。请谈谈一个你试图解决但最终未果的问题。你尝试了哪些解决方案？你是如何想出这些解决方案的？4、请谈谈你在他人之前预见到重大组织潜在问题时的一次情形。对此你做了些什么？为什么是你第一个预见

6、到了这个问题？评价维度创新力量定义行为与创意的新颖程度。要求树立持续创新的观念，主动发挥制造性思维，支持他人有益创新，不断提高工作质量和效率。级别层级分类评分差一味迷信权威，缺乏创新性思维；抗风险力量较差，可怕担当风险；对外部先进的阅历视而不见，维持组织固有的管理/工作模式，不鼓舞甚至扼杀创新。6中工作创新：在自己的工作中有所创新，改进工作方法或流程，提高工作质量。67.5良组织创新：尝试一些新颖和不同的做法来提升组织绩效。7.59鼓舞创新：敢于打破惯性思维, 鼓舞他人尝试新技术、新方法。优行业创新：在行业中有前所未有的独创。910四、沟通力量1、经理不行能清晰员工对他/她工作不满的全部缘由。

7、请你描述直到员工辞职或调离你的部门时你才了解到问题所在的一次状况。2、你是否觉得需要自己的时间、空间，一个人静静地独处才能保持头脑糊涂? A确定 B. 有时 C. 否定 ( )3当一些你与之交往不深的人对你倾诉他的生平患病以求怜悯时，你是否会觉得厌烦甚至挺直表现出这种心情?假如你的同级向你表述近期在工作中遇到的不顺当，但这涉及到你和上级领导的利益，你会如何处理？A确定 B. 有时 C. 否定 ( )4在与一群人交谈时，你是否常常发觉自己驾驭不住自己的思路，常常表现得留意力涣散，不断走神?A确定 B. 有时 C. 否定 ( )评分标准：选A记3分；选B记2分；选C记1分。得分： 分评价维度沟通力

8、量定义进行清晰沟通和公开反馈，运用技巧，达到应有的效果和程度，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。级别层级分类评分差可怕与人往，不具备日常沟通技巧，与下级、同事间没有沟通愿望；不能处理沟通局面，在沟通时处于不利态势6中基本问题把握：能实行书面、口头或其他方式，针对不同的对象精确地表达信息；擅长倾听、理解并确认他人的意思和陈述内容后再发表意见；鼓舞他人共享观点和想法，尤其是相反意见的表达；67.5良重要问题把握：清晰把握根本议题、问题所在；面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通；游说关键人物和商业伙伴，以促成期望的结果形成；擅长从对方的角度理解沟通的内容，能“倾

9、听”言外之意7.59优关键问题把握：把握简单问题的根本，明确提出观点，并短小精悍、思路清晰、规律缜密地组织论据，言语富有感召力；对关键和敏感的信息，能有策略地与相关人员进行沟通把握对方基本看法、行为模式；面对相反意见时能够敏捷变通以达成共识；能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并供应支持910五、业务敏感定义：业务敏感是指关注业务及与业务相关的内外部环境转变，并能从中发觉可能存在的机会、问题以及将来发展趋势问题：您的工作都有哪些职责，您认为目前工作中最重要的是哪些？为什么？有没有经营决策另您不满意的事例？请列举一下，你认为问题出在哪里？假如让你自己重新处理，你会怎么做？假如明年年初推广3G业

10、务，你觉得什么业务最有前途？为什么？ 评分标准：级别定义分值差不关怀业务和相关环境的转变，对身边发生的大事没有形成生疏不关怀或忽视业务及相关环境的转变，对已经明朗的转变反应迟钝，甚至没有意识到该转变缺乏与业务相关的感知力，无法发觉依据环境或问题的转变调整自身的行为6中后知后觉，能意识要环境转变带来的影响，但不能有效应对环境能沿着环境转变带来的影响的思路来分析问题，但不能有效提出应对措施能考虑其他的利益相关者，较为系统全面的考虑问题，但还难以与自身的经营结合起来关注业务和竞争对手的发展动态以及可能导致业务波动的外界环境，但对机会和问题的把握不够全面，缺乏深度和独到眼完67.5良准时知觉，快速感知

11、转变并有效应对，发觉可能的机会和问题对自己所处的业务环境有较全面清晰的生疏，经营应对，游刃有余针对环境转变能有效提出应对的方案，能把环境转变带来的问题和自身经营有效的结合到一起理解业务和竞争的发展趋势，并从中找出新的业务提高点7.59优先知先觉，在转变到来之前就发觉潜在的机会和问题敏锐的感知力量贯穿工作始终，能够精确的猜测和推断其对于业务本身的相关影响亲密关注环境转变，站在业务前沿看待问题见微知著，举一反三，对外部转变反应敏锐，能从很小的转变中发觉潜在的机会和问题，并从中找出改进组织运营和提升组织绩效的切入点910六、资源整合定义：资源整合是指精确识别方案成功实施所需的关键资源，并实行行动开发

12、、调用、协调以获得这些资源。这里的资源既包括资金、技术等有形资源，也包括组织、人际关系等无形资源，既包括内部资源，也包括外部资源。问题：请具体描述一个你从前的工作经受中曾经遇到的成功人际公关的例子，当时的情景是什么样的，你是怎么做的？请具体描述一个你从前的工作经受中曾经遇到的资源窘境的例子,当时的情景是什么样的,你是怎么做的,效果如何?您认为你所在的部门的工作还需要整合哪些方面的资源，该如何去做？评分标准：级别定义分值差缺乏资源整合的意识和方法不能识别方案实施所需的关键资源，走一步算一步缺乏公关意识和公关力量，很难在外部打开局面，和他人的关系仅限于工作上的被动交往6中接受常规方法猎取资源并讲求

13、用法效率有资源整合意识，能正确分析资源整合一般途径在资源整合上，没有开创性的思路，停留在遇事而做的层面上67.5良能通过有效的多样化的方法开拓外部资源，并有效利用分析影响和打算资源安排的关键人物和组织，并接受多种策略影响其决策与重要客户建立良好的合作关系，在客户所在组织中传播公司的主动形象7.59优建立长期稳定的资源双赢关系网络，拥有较高信誉资本有很强的公关力量，常为自己的想法/创意/行动取得组织内外的普遍支持高效利用内外资源以提升组织绩效，把个人把握的资源内化为组织资源以提升组织长远竞争优势有方案地构建和维系同主要利益相关者的双赢关系网络，不断增进、深化组织和外部利益相关者之间的信任、合作在

14、内外利益相关者中具有较高的信誉资本，通过自身的人脉关系和人格魅力获得额外的内外部资源910七、角色认知定义：精确理解自己和他人在组织、团队中的角色定位和与角色定位对应的行为要求，并据此调整自己的心态和行为。问题：假如您的下属对您有意见，并向高层领导作了反映，你将如何处理这个问题？请您列举几件与您的副手/正职发生意见分歧的例子，分别都是如何处理的？（针对副职）正职越过您行使职权的例子有没有？假如有您是怎么处理的？（针对正职）您的副职假如由于某方面力量上有所不足而无法有效做某个工作，您怎么处理？举个例子。评分标准：级别定义分值差缺乏角色认知缺乏对自身职位的正确理解，对职位的职责、权利等用法不当不愿

15、或不能依据组织或职位的要求或转变调整自己的行为方式6中基本理解个人角色定位，情愿调整自己的行为方式对自身和他人职位目标理解基本正确，听从组织流程和制度的安排，行使自己的职权有意愿依据职位和组织的要求或转变调整自己的行为方式，但效果不佳。67.5良精确理解自身、他人及组织的角色定位，并能够选择合适的行为方式正确理解自身职位的责权，到位不越位；并能主动敏捷地运用职权达到职位和组织目标对他人担当的角色有正确的生疏，对他人要求合理7.59优深刻理解自身和他人的角色内涵，行事兼顾原则性和敏捷性，游刃有余在担当多种角色时，能够精确理解各角色的内涵；在不同角色间切换时，行事自然、适度，完全符合角色要求理解各

16、方对自己领导组织的期望，并据此精确设定和调整组织的行为深刻理解组织运行的规章，是组织文化的维系者和推动者910八、识人用人定义：识人用人是指了解他人的性格、品德、价值观、习惯和力量等以猜测他人在特定环境下的行为模式，并依据人才的特点合理用法人才，充分发挥人才优势。问题：当你在选拔挺直下属时，你最看重哪些特质？你会实行哪些步骤、用什么样的方法去甄别和推断他是否具备你所看重的特质？请介绍一个你最成功或失败的聘请案例，为什么会成功或失败？在你的工作经受中哪个下属你认为是最精彩的？为什么？他哪些方面还需要提高？你是如何用法他和培育他的？ 评分标准：级别定义分值差缺乏识人用人意识，更多地关注工作本身缺乏

17、人才鉴别力，不知该如何正确的生疏和评价他人，不关注他人的言行举止，只能零散地谈出一些大家都知道的特征在人员用法和配置上缺乏整体配置方面的考虑，凭个人阅历和好恶，而非人员的特点和组织需要6中能做到人才的外在力量与工作要求的匹配，并为了实现这种匹配实行主动的措施了解下属和同事的特长和短处，知道他们的内心感受和行为取向，但在生疏的全面性、深刻性上有所欠缺在人员配置上能做到大致上的“人岗匹配”，比如学历、经受、性格等因此，但缺乏全面的生疏和长远、全局的考虑67.5良能正确评价人才，能合理配置人才关注他人，情愿通过观看、沟通等途径了解他人的性格、价值观、需求等能够精确把握他人的喜好、需求，理解人们行为背

18、后的根源或打算因素，并据此实行具有针对性的激励措施对同事和下属的品性、价值观和发展潜力有较好推断，并据此制定相应的用法方案7.59优识人有穿透力，识人上能发掘人的潜力，用人上各尽所能、讲究艺术对人性有很深的理解，看人有很强的穿透力，发掘潜在力量，能猜测他人在特定环境下的行为模式，并在工作中加以因势利导用发展的眼完看人，依据他人力量的转变适时调整用法策略用人有很高的艺术性，一方面能使各种人才适得其位，另一方面能考虑到全局利益，同时能在过程中对每个人以潜移默化的引导910九、团队建设您所在的部门/分公司的氛围和员工士气怎么样？假如不好的话，您认为主要缘由是什么，您准备如何转变这种状况？假如好的话，您都实行了哪些措施？在您所在的部门/分公司中，您认为推动或阻碍效率提升的因素有哪些？为什么？就人的因素而言，您是如何改进这一因素以提升效率的？有什么阅历？让别人接受你的新建议是一件困难的事。您的经受中有没有这样的例子，其他团队成员都反对你的想法，但依据你的分析和阅历，你认为这个想法是正确的，所以你坚决推行，于是员工在工作中有很大的抵触心情，从而导致效率不高？假如有的话，你当时是怎么做的？级别分值描述差0，6)缺乏团队建设的意识，在团队建设上接受不作为、顺其自然的消极看法，所