K3HR案例010：深圳中航集团-变革成就一流企业

1、深圳中航集团变革成就一流企业深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务发展平台。集团成立立于19982年年，是集集高科技技工业制制造、地地产物业业酒店、百货零零售、进进出口贸贸易和金金融证券券为一体体的综合合性企业业集团。目前拥拥有投资资企业330余家家，培育育了深天天马、飞飞亚达、深南光光和中航航实业四四家境内内外上市市公司及及深南电电路、天天虹商场场、中航航商贸、中航地地产、中中航物业业、中航航酒店、江南信信托和江江南证券券等一批批在行业业或深圳圳市具有有影

2、响力力的知名名企业。变革求发发展深圳中航航集团自自19882年成成立以来来，依托托航空工工业雄厚厚的技术术实力和和人才优优势，充充分利用用特区政政策和窗窗口优势势，集团团规模迅迅速扩大大。在119933年到119977年期间间，集团团下属的的4家公公司先后后在海内内外成功功上市，累计募募集资金金达144.4亿亿元，借借力资本本市场也也使得深深圳中航航的企业业规模达达到了一一个新的的高峰。但随着着市场竞竞争的深深入，粗粗放型的的发展模模式难以以延续，19998年之之后，集集团各下下属企业业业绩均均出现了了不同程程度的下下滑。面面对严峻峻的局面面，深圳圳中航及及时做出出应变。20002年99月新的

3、的领导班班子上任任后，集集团确立立了“以变革革求发展展”的经营营思路，明确了了以高科科技制造造业务、地产业业务、零零售业务务为集团团的支柱柱产业，实施“有限度度的多元元化战略略”，并在在投资企企业实现现专业化化经营。随着集团团新的经经营思路路的确立立，深圳圳中航迎迎来了新新一轮适适应战略略发展的的内部变变革。在在这场变变革中，中航“人”毫无疑疑问成为为主角。如何改改变中航航“人”的传统统观念？如何才才能让中中航“人”产生聚聚合效应应，帮助助集团变变革成功功呢？这这个课题题摆在了了深圳中中航人力力资源管管理者的的面前。在当时，深圳中中航“人”大多还还沉浸在在国企的的优越中中，市场场意识相相对缺乏

4、乏、求稳稳心态多多。在人力资资源管理理方面，还没有有建立系系统的人人力资源源体系，组织架架构、岗岗位职责责未随公公司战略略变化及及时进行行重新界界定，企企业目标标传递不不下去，缺乏对对员工的的公平客客观评价价和有效效激励机机制。人力资源源的信息息化程度度也非常常低，当当时的集集团人力力资源部部经理陈陈宏良曾曾想对集集团员工工做一次次全面的的统计分分析，为为集团人人力资源源规划提提供参考考。但是是，集团团没有统统一的人人事信息息平台，100000多多员工散散落在几几十家投投资公司司，人事事信息主主要依靠靠手工管管理，集集团总部部根本无无法清楚楚的查询询出各公公司的人人员数据据，就更更不要说说为管

5、理理层决策策提供支支持了。员工观念念相对僵僵化、人人事管理理机制滞滞后，应应集团变变革的大大势所趋趋，深圳圳中航的的人力资资源改革革如箭在在弦。首度合作作20033年，深深圳中航航决定在在集团总总部实施施人力资资源管理理改革，希望通通过建立立现代人人力资源源管理体体系，确确保集团团新战略略目标实实现。20033年5月月开始，通过与与顾问公公司合作作，深圳圳中航进进行了详详细的调调研、分分析、评评估与设设计，首首先明确确了集团团总部的的定位，将集团团总部定定位为战战略控股股型公司司。依据据定位，调整了了集团总总部的组组织架构构和职能能。接下来，深圳中中航引入入目标管管理，确确立以战战略目标标为导

6、向向的绩效效管理体体系，对对集团战战略目标标进行逐逐层分解解，并通通过深入入的绩效效管理制制度宣导导，确保保战略目目标的执执行。因为深圳圳中航把把集团总总部定位位为战略略控股公公司，对对主要投投资企业业的示范范作用极极大，所所以深圳圳中航决决定将人人力资源源改革从从集团总总部开始始，通过过以点带带面的方方式，最最终实现现在全集集团的推推广。绩效管理理的实施施，需要要将战略略目标分分解到各各个部门门，每个个岗位也也需要制制定出相相应的考考核目标标；在考考核评估估时，对对员工、部门完完成评分分后，还还需要进进行分数数的汇总总及统计计分析。因此，完全依依靠手工工实施的的方案几几乎是不不可能的的，必须

7、须借助软软件来进进行。深圳中航航从19996年年就开始始应用金金蝶财务务系统，几年的的良好合合作，深深圳中航航已经十十分信赖赖金蝶。而早在在20002年，中航就就人力资资源管理理信息系系统和金金蝶有过过接触。金蝶是是国内较较早开始始HR系系统研发发的公司司，具备备强大的的持续开开发的能能力，经经过对多多家系统统的比较较，深圳圳中航与与金蝶KK/3HHR开始始了首度度合作。通过K/3HRR，深圳圳中航将将根据新新战略制制定的集集团总部部组织架架构、岗岗位职责责、人事事工作流流程、绩绩效管理理流程等等在ITT系统中中固化了了下来。在绩效管管理中，各部门门根据战战略目标标，在系系统中制制定部门门的考

8、核核指标，并且将将指标分分解到员员工头上上。考核核周期结结束后，上级可可以直接接在系统统中对下下属的指指标完成成情况进进行打分分和评定定绩效等等级。评评估完成成后，系系统对评评分和等等级自动动进行汇汇总统计计，人力力资源部部只需要要直接打打开绩效效管理报报表，就就可以一一目了然然的查看看到每个个员工的的绩效评评分和等等级，以以及绩效效等级的的分布情情况。为了更方方便的管管理，深深圳中航航还应用用了K/3HRR与中国国移动合合作的移移动HRR技术。例如，当上级级对下属属完成绩绩效评估估后，可可以在KK/3HHR系统统中发送送短消息息告诉下下属，加加强了上上下级之之间的沟沟通。该该技术也也应用到到

9、日常招招聘管理理中，在在对应聘聘人员简简历初步步筛选合合格后，面试组组织者在在K/33HR系系统中，通过群群发的方方式，直直接将面面试的相相关信息息发送到到应聘者者手机上上，节省省了逐个个电话通通知所耗耗费的大大量时间间。深圳中航航通过人人力资源源信息化化改革，不但将将集团的的战略实实施以流流程的方方式固化化下来，同时，也让员员工参与与到人力力资源管管理中，普通员员工、经经理、总总经理等等不同角角色，都都可以通通过HRR工作台台，在人人力资源源系统中中进行日日常人事事审批、绩效考考核评估估等工作作处理。对中航航影响更更大的是是，通过过变革将将企业战战略目标标传递给给员工，让员工工参与到到绩效管

10、管理工作作中，培培养了员员工的绩绩效意识识、危机机意识，让员工工感到了了“压力”，增强强了员工工的科学学创新意意识。基于人力力资源改改革和信信息化的的成功应应用，深深圳中航航总部积积极引导导下属企企业建立立现代人人力资源源管理体体系，从从20004年开开始，集集团下属属大部分分企业都都进行了了人力资资源改革革，并选选择了金金蝶K/3HRR作为人人力资源源信息化化管理平平台。“当年深深圳中航航的人力力资源管管理信息息化变革革，也是是一种探探索。但但是，人人力资源源信息化化这条路路必须得得走！一一定要走走！不不走，企企业管理理肯定上上不去。”回想起起深圳中中航当年年的人力力资源信信息化历历程，原原

11、集团人人力资源源部经理理、现已已升任集集团副总总裁的陈陈宏良依依然激情情满怀。深圳中航航的新经经营思路路和管理理上的快快速变革革，给深深圳中航航带来了了丰硕的的成果。此后的的3年里里，深圳圳中航主主营业务务收入一一直保持持着高速速的增长长，从220033年的335亿元元增长到到20006年的的1033亿元。“十一五五”的新使使命20055年，中中航技总总公司正正式确立立“行商天天下 创创造非凡凡 建设设成为具具有国际际竞争力力的跨国国公司”的愿景景，在中中航技总总公司的的战略框框架中，将深圳圳中航定定位为协协同业务务的发展展平台。面对新的的角色定定位，深深圳中航航重新修修订了“十一五五”发展规

12、规划，确确定了到到20110年实实现经营营收入3305亿亿元、利利润总额额28亿亿元的宏宏伟战略略目标，并保证证主要业业务在细细分市场场居领先先地位。“培育一一流的人人才，打打造一流流的团队队，实施施一流的的管理，制造一一流的产产品，提提供一流流的服务务，打造造行业一一流的企企业。”深圳中中航集团团吴光权权总裁提提出了企企业的发发展目标标。为了实现现集团的的“十一五五”规划，深圳中中航启动动新一轮轮的管理理变革。20006年，深圳中中航先后后引进精精益六西西格玛、平衡计计分卡、领导力力三大管管理工具具，被誉誉为中航航战略发发展的“三驾马马车”。再度携手手深圳中航航在20003年年的人力力资源变

13、变革时，就已经经建立战战略管理理体系，并且在在实践中中也体现现出管理理效果，那为什什么还要要引进平平衡计分分卡呢？“以前我我们使用用目标管管理方法法，定期期通过经经营分析析、年度度总结来来把控战战略的执执行，也也取得了了一定的的成果。” 深圳圳中航人人力资源源部经理理张国超超谈到了了当时的的状况。“当时主主要关注注财务指指标，很很少注意意财务和和非财务务、内部部和外部部、纵向向和横向向、结果果与过程程驱动的的平衡问问题。”“我们也也慢慢发发现，员员工在做做具体工工作，特特别是与与财务指指标无直直接相关关的工作作时，大大家就找找不到自自己的工工作和公公司战略略的关联联性到底底在哪里里了。长长此以

14、往往，这肯肯定是不不利于企企业的持持续发展展，没法法保证真真正实现现战略落落地。”基于企业业内在发发展的需需要与外外在市场场的压力力，深圳圳中航决决定引进进平衡计计分卡，建立新新的战略略管理体体系。20066年，中中航与咨咨询公司司合作，成立了了平衡计计分卡项项目推进进小组，经过将将近一年年的努力力，20007年年7月，中航形形成了新新的战略略管理体体系。根据中航航的“十一五五”发展规规划，制制订出了了集团总总体战略略图。集集团战略略图中，详细说说明了股股东、客客户、业业务流程程和能力力之间的的逻辑关关系。同同时，建建立了集集团的平平衡计分分卡，从从财务、客户、内部流流程、学学习与成成长等纬纬

15、度，体体现出与与战略相相关联的的衡量指指标、目目标值以以及战略略行动方方案。基于总体体战略图图和计分分卡，通通过项目目推进小小组和下下属公司司、总部部各部门门的反复复讨论，最终确确定出下下属公司司和总部部各部门门的战略略图和计计分卡。“对集团团总部部部门，我我们用了了约两个个月的时时间，从从总体战战略图讨讨论出各各部门的的战略图图，以及及部门的的KPII，到77月份，各部门门的战略略图和KKPI都都比较清清晰了。”张国超超介绍到到，“通过一一个严密密的逻辑辑推导关关系，从从总体战战略图到到部门战战略图，最终形形成岗位位KPII。反过过来说，员工所所承担的的KPII，来源源于部门门战略图图，而部

16、部门战略略图最终终支撑着着公司的的战略图图，这中中间的逻逻辑和承承接关系系很清晰晰。”以集团人人力资源源部为例例，从总总体战略略图出发发，结合合总部人人力资源源部的定定位，采采用SMMARTT分析法法，分别别从财务务、客户户、内部部流程和和学习与与成长四四个方面面形成了了总部人人力资源源部的部部门战略略图和计计分卡。平衡计分分卡是一一套战略略管理系系统，但但是它的的成功实实施，离离不开IIT系统统的支撑撑。正如如国内某某知名平平衡计分分卡咨询询公司所所言，“由于平平衡计分分卡包括括很多指指标，如如果没有有IT系系统支持持，单靠靠手工操操作，很很难跟踪踪指标的的完成情情况。”从20003年首首度

17、合作作开始，一转眼眼深圳中中航使用用K/33HR系系统已经经四年。其间，深圳中中航对KK/3HHR系统统的成熟熟和延展展性已了了如指掌掌，对金金蝶实施施和服务务顾问的的专业和和热情也也非常满满意；平平衡计分分卡是一一个战略略管理工工具，与与企业战战略紧密密结合，这一理理念与KK/3HHR的系系统设计计理念如如出一辙辙。基于于整体HHR系统统的延伸伸与深入入应用，深圳中中航与金金蝶实现现了再度度合作，决定将将基于平平衡计分分卡的部部门及员员工的KKPI指指标体系系在K/3HRR系统中中实现有有效运用用。绩效指标标库围绕战略略人力资资源管理理思想，K/33HR系系统提供供了配置置灵活、全程跟跟踪管

18、理理的绩效效管理平平台。其其中，绩绩效指标标库可以以容纳通通过战略略图分解解形成的的部门或或岗位计计分卡中中的KPPI指标标，并对对KPII指标进进行分类类型管理理。在考考核周期期之初，部门主主管对下下属人员员建立绩绩效指标标时，可可以直接接从本部部门的绩绩效指标标库中将将指标引引用过来来。“以前做做目标管管理考核核时，大大家都是是基于自自己对部部门与岗岗位工作作的理解解一条一一条的建建立季度度目标。现在，人力资资源部统统一将基基于平衡衡计分卡卡的部门门及员工工的KPPI指标标按SMMARTT原则筛筛选后移移植到系系统中，员工在在建目标标时，直直接到指指标库中中引用即即可，这这样就保保证了所所有员工工的目标标都是从从集团及及部门的的战略而而来，并并且大家家在做目目标时比比以前轻轻松很多多。”张国超超如是说说。绩效过程程管理与传统的的目标管管理一年年只做一一两次考考核不同同的是，平衡计计分卡更更加注重重过