公司人力资源咨询项目策划报告

1、和君创业培训进展有限公司- 1 - 第一部分 职位描述与定岗定编1.定岗的定义第一章标准职位体系定岗是指明确企业所需要的岗位数量；依照我们对 XX 的需求理解，我们通过组织分析法，对目前 XX 的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。2.标准职位体系建立的方法与意义组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个差不多的组织模型 。然后依照具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在那个地点，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计阻碍的人，

2、让大伙儿了解:我们什么缘故要职位梳理？标准职位体系对我意味着什么？标准职位体系对组织会带来什么好处?我需要预备什么?目的是让大伙儿了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。3.标准职位体系梳理的结果和君创业项目组专家与 XX 的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。最终成果见附录 4第二章职位讲明书编写1.职位讲明书编写的目标职位讲明书项目的目标分为三个时期：编好、管好、用好。本次项目是编好职位讲明书，为以后管好、用好职位讲明书打下基础。编写好职位讲明书：企业战略目标、经营治理思想和人力资源治理都要和君创业培训进展有限公

3、司- 2 - “责任落实到人”，才能真正实现，编好职位讲明书是基础。本次项目目的是组织大伙儿按照新的思路与方式编写职位讲明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化治理。管好职位讲明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要依照职位变化情况及时跟进，始终保持职位讲明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位治理，完善规范科学的职位治理体系任职者。用好职位讲明书：在规范职位治理的基础上，各级治理者都应自觉使用职位讲明书这一治理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营治理和人力资源治理。2.职位描述讲明职位治理与分析是人力资源治理的起点。职位讲

4、明书是描述职位的讲明性文件，是人力资源治理过程的一个差不多工具。职位是组织架构的差不多单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。职位描述的目的是为了明确职位名称、职位的差不多工作内容，工作流程、以及如何完成，从而界定不同职位之间的工作边界。职位讲明书是对职位的描述，是职位分析的结果。 职位讲明要紧是用来描述目标岗位的工作目的、职责和衡量标准，以及从事人员需要具备的知识、技能、经验以及其他相关与工作岗位相关的素养和能力条件。要紧描述该职位要紧的日常工作内容，产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元，但并不是工作内容的全部，其内容必须通过部门主管讨论同意，以确认部门工作职责完全无纰漏的分解到每个职

5、位。职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素养的发展。假如工作的内容由于受到公司的组织结构调整阻碍或者工作内容发生重大调整，要及时的对工作职责进行重新分析审查，并作出相应的调整，以满足新的情况下工作需要，然而同时也要尽量保持一定的稳定性。依照公司所有职位设置，编制标准职位体系，为 XX 提供职位设置标准依据。3.职位讲明书的内容和君创业培训进展有限公司- 3 - 依照治理所需信息，XX 职位讲明书确定了十栏二十八个信息项目，可大致分为四个部分。首先抬头部分为职位编码： 职位编码是省分公司对所有职位按所属地市分公司和部门进行的统一编码。其作用是为了规范职位治理，为今后实现数字化

6、治理打下基础。 XX 职位编码由六位数字构成，前两位由省分人力资源部(此次为项目组)统一按所属分公司分配，后四位由地市分公司人力资源部按部门编制。第一部分：职位差不多信息 职位差不多信息提供了该职位的名称、在组织中的位置等差不多信息，包括职位标识和工作关系两栏。职位标识包括 6 个信息项：职位名称：公司批准认同的唯一确认的职位名称。所属单位：职位的归属单位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所属部门：职位的归属部门，填至部门最小单位，如人力资源部，交换中心等；所属职类职种：参考 XX 职类职种表，所属职类职种信息项为该职位申报审批后归入的相应的职类职种，如财务金融、人力资源；工作地点：工作所处都市

7、职位设立日期：设立日期信息 工作关系栏包括直接上级、同僚和直接下属三项：直接上级：在职人直接主管上级，也即工作汇报的上线；同僚：要紧是指部门同级不的同事；直接下属：在职人直接主管的下属第二部分： 要紧职责要紧职责部分描述了该职位设置的目的、应承担的职责等，包括职位目的、要紧职责两栏。要紧职责具体包括应负职责、重要性和衡量标准三个项。职位目的：简单、准确的概括讲明该职位的存在的意义，以及达到的成果，和君创业培训进展有限公司- 4 - 对具体的实现过程不予描述。职位目的是设置该职位的要紧目的，描述了该职位在组织中独一无二的贡献。职位目的依据两条原则确定，（1）部门职责分解至职位的最要紧职责；（2）

8、归纳提炼该职位承担的所有职责。要紧职责包括：应负职责：在不评估个人意向、行动或者心理过程前提下，可在工作中加以衡量的最小活动组中的一个或者多个步骤。重要性：依照职责的重要程度对该职位应负所有职责进行的排序。如组织职员培训；衡量标准：评价该项工作成果的标准或者数据，衡量标准是为做好该职位所承担每项职责的推断标准，作为个人考核指标的依据。如培训打算完成率；第三部分 任职要求与培训 任职要求依照第二部分要紧职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要求”、“任职资格”和“素养要求”三栏。 任职要求栏包括适应年龄、 适应性不、所需学历、所需职称、适应专业五个信息项。这是依照职位本身的特性对任职者提出

9、必须具备的相关要求。 所需培训确定了本岗位所需同意的相关培训，包括岗前培训与在岗培训两栏，与培训工作对接。第四部分 职位治理信息 职位治理信息为该职位设置依据、本职位讲明书编写责任人等，为规范职位治理提供有关信息，包括“职位依据”和“编制”两栏。“编制”栏包括“编写”、“审核”、“批准”和“编制日期”四项。要紧是为组织认可提供依据。附录 1：职位讲明书范例职位编码：和君创业培训进展有限公司- 5 - 职位标识： 职位名称： 所属单位： 部 门：所属职类职种： 工作地点： 职位设立日期：职位目的： （简要介绍该职位的要紧目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。）例如：组织/统筹/./指导开展（一项

10、或多项工作）促进/达成/实现（对组织的一种贡献） 工作关系：（简要介绍该职位的汇报关系及在组织中的位置。） 直接上级： 同 僚： 直接下属： 要紧职责： 重要性 描述工作要紧内容； 应负职责衡量标准 每一项描述代表单独的，不同的工作流程和目的； 每一项职责差不多上业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任依照流程而确定； 按照工作的重要性，占用工作的时刻多少顺序等因素进行排序； 假如要紧工作内容变化，需要及时调整。 12具体详见中国 XX 浙江分公司职位讲明书汇编，杭州分公司职位讲明书汇编，绍兴分公司职位讲明书汇编。第三章定岗定编1.定岗定编的描述定岗定编是企业职位

11、治理中的一项差不多工作。（定岗问题在第一章差不多讨论过。）定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位，定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业进展的个人。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。和君创业培训进展有限公司- 6 - 2.定岗定编的意义定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业依照自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编的积极意义在于能够关心企业进行人力资源规划、预测，以便更好地关心企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，因此，在任何时候，定

12、岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时刻段上做出的定岗定编只可能在本时刻段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种方法来操纵这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面操纵，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大伙儿在人员方面都能进行自我约束、自我操纵的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。3.阻碍职位与编制的差不多要素

13、阻碍企业定岗定编的差不多要素有以下几个方面：企业战略远景、使命：采纳不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，XX 往常曾实施的大运维治理模式就给予了运维部门较大的协调权利，而目前 XX 侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；组织架构：战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，治理的幅度，权利的架构等等，XX 是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；业务流程：业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作

14、流程的科学合理，能够对目前 XX 的因人设岗现象以幸免。XX 目前的工作和君创业培训进展有限公司- 7 - 流程存在着一定问题，如公司正在推行的 ERP 系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系统：治理信息系统确实是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、操纵、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到专门大的作用。4.定编的方法或工具企业定编的第一个原则是以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，确实是要合理

15、地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是打算期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，确实是要符合人力资源治理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，确实是要从企业的实际动身，结合本企业的技术、治理水平和职员素养，考虑到提高劳动生产率和职员潜力的可能性来确定定员数。定编的第二个原则是进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营治理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的

16、理论水平和丰富的业务经验。 和君创业为 XX 提出解决定岗定编的问题是从三个方面综合考虑的：职员总量操纵、生产业务人员数量操纵、职能部门（含治理人员）操纵。整体解决方案分为三个层次：和君创业培训进展有限公司- 8 - 高层中层职能部门基层4.1 总量操纵依照标准职位体系进行核定一线职员驱动因素驱动量分析总量企业职员数量的核定必须与企业的营业收入、人工成本相结合。而人工成本受企业经营的不同时期、企业的规模大小不同、企业所处内外部人力资源市场环境阻碍。我们确定人员总量时，所需要考虑的是：培训费用、职员总收入、治理费用三项。首先统计历史营业收入、人力资源成本（以上三项）与人员总量。其次，制定年初打算

17、时，依照营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。在实际的治理过程中，建议省分公司在核定人力资源成本后，将人员总量权限下放给各地市经营单位，省公司负责人员编制的指导审核。4.2 生产业务人员数量操纵关于生产业务人员，确定其人员编制的过程中，首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素。例如：关于集团客户部的客户服务人员，客户数目可能就是其关键驱动因素；关于 1001 客户服务中心，呼叫量可能确实是其关键驱动因素；关于运维人员，驱动因素可能就有两项：基站数目和基站之间相隔里程。和君项目组对通过统计分析省分公司与部分地市公司的历史数据与综合各方面经验，确定一个驱动因素驱动量参考标准。见附录 2。和君创业

18、培训进展有限公司- 9 - 驱动量标准并不是一成不变的，其必将是随着企业治理水平的提高、职员熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素而不断发生变化，因此需要不断的修正。那个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素养和企业治理水平的提升起导向和牵引的作用。附录 2：岗位驱动量指导汇总表岗位驱动量指导汇总表 岗位类不岗位名称驱动因素驱动量单设机房的配 4 人，不单设机房的配（1）机房类 机房网管值机 机房值班 传输工程治理 工程数目 杆线长度，管道长度，管线维护治理 迁改，抢修传输工程审核 工程数目 2 人 200 个单位工程/人 2600 杆公里/人 600 个单位工程/人

19、（2）基网传输网络规划 光缆长度 动力维护治理 机房值班 2800 公里/人单设机房的配 4 人，不单设机房的由（动力）机务员兼任（动力）机务员基站数量 150 个基站/人 系统和网络管理设备数量/数据语音业务量 1 台 MSCP/人，3 台 OLT、50 台 ONU数据维护，ATM 交换机：2 台，（3）数据、固定与互联网部 （4）运维数据业务治理 数据接入点数量 设备数量/相关业务工程治理量数据机务员 数据接入维护抢修 数据设备机务设备数量/数据语音员业务量 互联网专线/宽设备数量/数据语音带业务治理 业务量 交换系统机务诺基亚或者北电 G 网员与 C 网设备局数据治理 汇接点的维护 传输

20、设备机务传输维护抢修，工程，174 个点/人50 台 ONU 数据维护/人140 套/人 2 台数据交换/人（或者 3 台网关/人,或者 1 台 MSCP/人，或者 3 台 OLT/人）12 台路由器，10 互联网交换机/人G-HLR:1 台，G-MSC:2 台（或 G-MSC3:1台或 C-HLR:1 台，C-MSC:1 台）10 个一下配 2 人，每增加 10 个增加1 人 320 套/人 和君创业培训进展有限公司- 10 - 员传输网络维护 基站机务员 网管 电路、光纤，DDF 资源治理 基站设备治理，维护抢修，工程，网管，代维，BSC 维护数量传输设备 640 套，光缆 3200 公里

21、，DDF0 个/人2 台数据交换，13 台网关/人（或者128 个（基站）/人或者 8 个 BSC/人）（5）计费（6）增值业务部（7）信息系统部计费系统支撑 各类电信业务的用户数；相关结算单位数公司各类电信业务计计费营帐业务费方面的咨询、投诉治理量增值业务开发增值业务系统开发与治理维护 设备数量/数据语音增值系统维护 业务量 营业厅数量，OA 系统系统支撑的咨询、事务处理量；系统开发系统建设和维护数目服务 25 个用户/人，125 个结算单位/人 20 个咨询/天.人 定员 3 人1 套前置机，1 台网管/人 20 个营业厅/人，5 个/天.人 7 个/月.人欠费治理员 协助律师催缴话费 4

22、00 人次/天，客户欠费咨询 15 人次/天，客户欠费投催缴单数 诉 20 人次/天，领取汇款单 41 张/月（8）客服部 电话营销回访量 100 户/天/人上门投诉接待 20 人次/天，同意电话投诉 8 起/天/人，重要投诉 6 起/天/（9）市场部 综合投诉治理员1001 话务员渠道治理业务资料治理员受理人次 日均呼量 代理商治理数量，业务接入 资料整理 人，回复支撑部门 30 起/天/人，客户额外服务 1 起/天/人，销号客户受理 52 起/天/人，200 呼/人/天2.3 家代理点、0.58 家合作营业厅（大卖场）、12 家“千村百店”/月，受理 13 家服务商/人，客服治理 23家/

23、人 每月约 7000 张卡下放、7000 张卡封制作、3500 份资料录入等 （10）集团客户部（11）营业厅 集团客户拓展 进展集团客户数量 集团客户服务 服务客户数量 营业厅服务 客户数 营业前台业务受理（笔） 2 个/人/天28 户/天/人30 人次/天/人 100 笔/人/天和君创业培训进展有限公司- 11 - 4.3 职能治理人员数量操纵职能治理人员的数量能够从两个方面考虑，第一是基于职能部门的职位分析，通过标准职位体系来设定人员数量；第二是依照治理实践经验，企业内部各种岗位的人员数目有着潜在的比例关系。治理人员占职员总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、职员素养、企业

24、文化以及其他一些因素有关。包括职能部门与生产业务部门之间的比例关系；职能部门、生产业务部门内部的比例关系；治理岗位与全体职员岗位的比例关系。具体操作方法见附录 3定岗定编制度。附录 3 XX 定岗定编制度XX 定岗定编制度第一章 总则 （目的与原则）第一条为了有效操纵 XX 的人员总量，科学的核定省分公司各部门、各地市分公司人员编制的标准，从而有效的挖掘职员的工作潜力，提高用人效率，特制定本制度。 第二条定岗确定各部门的岗位设置，而定编确定了人员的编制。省分公司各部门和地市分公司定岗定编数目属于年初打算制定内容的重要项目，列入组织年度考核项目。 第三条定岗定编的标准与公司的经营状况相联系，各部

25、门的编制总量由人工成本进行控制。定岗定编的标准依照 XX 的经营状况进行及时修订。 （组织保障） 第四条省分公司人力资源部负责制定及修改定岗定编制度，并统一领导实施。 第五条省分公司人力资源部负责修改本制度的相关附件，即定岗定编标准，并下发定岗定编计算方法，核定省分各部门和各地市分公司的人员编制。 第六条各分公司人力资源部依照定岗定编标准计算本分公司人员编制，并报省分公司人力资源部批准实施。 第七条各级治理者为各自治理范围定岗定编的执行者，为本人治理范围内定岗定编的第一负责人。（适用范围） 第八条 本制度适用于 XX 省分公司各部门、各地市分公司及县市分公司。 第二章 职员总量（职员总量定义与

26、原则） 第八条职员总量是指组织中各类职员的总数（含正式工、合同工、劳务用工及试用、见习、外聘及临时工）。第九条职员总量受各经营单位的营业收入、人工成本、人均人工成本阻碍。第十条营业收入是指经营实体（省分公司、地市分公司）年度业务收入和服务收入的总和。人工成本是指经营实体年度职员薪酬总额与人力资源治理、服务、开发成本和君创业培训进展有限公司- 12 - （费用）的总和。 第十一条在相同条件下，关于非核心岗位的新职员招聘，应以临时工、劳务用工为主，正式工为辅，减少正式工的招聘使用数量。 第十二条原则上 XX 不再增加正式职员的聘任。 （职员总量的核定）第十三条 各地市分公司的人工成本依照地市分公司

27、营业收入*薪酬计提比例+治理费用计算。其中：薪酬计提比例由薪酬制度确定，治理费用由省分公司打算部、财务部核定。 第十四条 各地市人均成本依照上一年度人均成本数据，按公司经营状况制定。 第十五条 各地市分公司职员总量指导数据为职员总量=人工成本/人均成本数据。具体数据由各地市分公司人力资源部计算后连同各项数据报省分公司人力资源部审批。 第十六条 省分公司在组织机构及业务模式不变的情况下，原则上不再增加人员编制。 第三章 生产岗位人员定岗定编（生产岗位人员定岗定编依据）第十七条 省分公司人力资源部制定各生产部门的标准岗位设置（含职位名称、职位指责），各地市分公司依照省分公司生产部门标准职位体系，规

28、范本分公司的生产岗位设置，并报省分公司人力资源部审批。 第十八条 生产岗位的人员编制受生产岗位的关键驱动因素及驱动量阻碍。 第十九条 岗位的关键驱动因素是指阻碍该岗位任职人员数目的关键因素，即关键职责因素。 第二十条 驱动量包括驱动总量和人均驱动量。驱动总量指某岗位驱动因素的所有数量。人均驱动量指岗位的任职者能够承担的最大驱动量。 第二十一条 生产岗位的人员编制数量指导数据为岗位人员编制数量=驱动总量/人均驱动量。 （生产岗位定岗定编程序）第二十二条 各地市分公司负责本分公司的生产岗位人员编制数据（标准职位变动、岗位驱动总量、人均驱动量）的统计，并于每财政年度末汇总本年度相关数据，报省分公司人

29、力资源部备案。 第二十三条 省分公司人力资源部负责省分生产部门的生产岗位定岗定编数据的汇总以及全省生产岗位定编数据的分析，制定人均驱动量的指导数据。 第二十四条 各地市分公司依照省分公司生产岗位人均驱动量指导数据、可能下一年度驱动总量数据，预测下一年度生产岗位人员编制，报省分公司人力资源部审批。 第二十五条 省分公司人力资源部负责省分公司生产部门的驱动总量和人员编制数量的核定。 第四章 治理职能人员定岗定编（职能人员定岗定编依据）第二十六条 治理人员、职能部门人员、生产部门的职能人员的定岗定编依照标准职位体系确定。 第二十七条 标准职位体系是指依照职位分析后确定的职位设置体系。标准职位体系受组

30、织机构、业务模式阻碍。第二十八条 治理职能人员与生产岗位人员数量比依照上一年度数量比，进行优化调整。 第二十九条 原则上治理职能岗位采纳一岗一人，专门情况由用人单位报人力资源部门审和君创业培训进展有限公司- 13 - 批。 （治理职能人员定岗定编流程）第三十条 省分公司人力资源部负责省分公司各部门的标准职位体系建设，并指导各地市分公司的职位设置与标准职位体系建设。 第三十一条 各地市分公司人力资源部依照省分公司人力资源部指导意见，规范本分公司的职位设置，报省分公司人力资源部审批。 第三十二条 省分公司人力资源部负责职位设置的变更审批与专门岗位的多人任职情况审批。 第三十三条 治理职能人员的定岗

31、定编打算于每一财政年度的年初制定。 第五章 定岗定编数据存档与申诉（数据汇总与存档）第三十四条 各地市分公司人力资源部负责本分公司定岗定编数据的汇总与分析，并依照定岗定编制度规定制定年度用人打算，并报省分公司人力资源部审批。第三十五条 省分公司负责制定省分公司定岗定编方案，审批各地市分公司用人打算和省分各部门的用人打算。 第三十六条 定岗定编数据修正期为一年。 第三十七条 定岗定编相关数据由各级人力资源部门保存，保存期 3 年。 第三十八条 保存期满，由各级人力资源部门负责销毁。 （定岗定编申诉）第三十九条 XX 经营治理委员会对省分公司及各地市分公司人员编制由最终决定权，但应尊重人力资源部门

32、意见。 第六章 附则 第四十条 本制度的解释权归 XX 省分公司人力资源部。 第四十一条 本制度的最终决定、修改、废除权归 XX 省分公司经营治理委员会。 第四十二条 本制度的实施时刻为 年 月 日。 5.定岗定编最后成果依照和君创业项目组和 XX 成员组成的工作小组与省公司、杭州分公司和绍兴分公司的相关部门讨论，以及定岗定编制度与驱动量表，提出了基于 XX 管理现状的定岗定编建议。具体见附录 4标准职位体系。附录 4 标准职位体系41 XX 标准职位体系 省公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议 建议编制和君创业培训进展有限公司- 14 - (1)综合部（2）基建办 (3)党群部（新闻中

33、心）经理副经理总经理秘书 综合秘书机要秘书档案治理文印员后勤治理安全保卫经理土建施工治理 通信工艺治理 基建综合治理 安装施工治理 经理（新闻中心主任） 党群干事宣传干事新闻中心副主任新闻采编经理11121112111111111131（4）财务部（ERP） （5）打算部（项目管理部）（6）运行监督部副经理工程财务治理 经营财务治理 核算会计治理会计资金治理出纳经理副经理综合物资治理 综合统计综合治理综合档案治理 项目治理商务治理打算治理工程物资帐务治理工程物资治理 经理副经理13343221112116422111和君创业培训进展有限公司- 15 - （7）互联互通部（8）基网部 运维技术治

34、理 网络监督治理 通信网络固定资产治理 安全生产监督治理综合治理经理副经理网间通信质量治理网间结算治理 网间规划治理员经理副经理电路调度治理 动力工程治理 动力维护治理 传输规划治理 传输工程治理 传输维护治理 经理副经理64111111111121112411（9）计费、结算与信息系统部（10）技术信息部（研发部）（11）监察室 （12）企业进展部计费营帐数据分析技术支撑治理 计费营帐系统机务员计费营帐业务治理计费营帐稽核治理项目治理综合治理经理副经理信息化与技术治理研发技术系统与网络治理综合治理计算机技术 经理监察治理经理经营体制治理 县市工作治理 综合治理47417 11111315 4

35、12121111和君创业培训进展有限公司- 16 - （13）数据互联网（14）移动部 （15）增值业务部经理副经理业务治理项目治理维护治理规划治理综合治理经理副经理维护治理网管系统值机 网管系统治理 数据分析治理 网络规划治理 网络优化治理 项目治理综合治理经理副经理（分管技术、业务）增值业务开发治理12663111123（16）质量与服务监督部（17）集团客户部（18）客服部 增值业务进展治理增值系统建设维护治理 综合治理经理综合体系治理 服务质量治理 总监副总监业务督导业务治理综合治理客户俱乐部建设治理业务拓展治理 技术支撑治理 营销策划治理 客户关系治理 经理副经理客服中心主任 客户服

36、务治理 33112211112386231115和君创业培训进展有限公司- 17 - （19）综合市场部（20）工会 营销治理运维建设治理 呼叫中心治理 1001 话务员电话营销治理 经理副经理终端治理业务治理市场分析治理 渠道治理综合治理技术治理广告宣传治理 营销策划治理 副主席工会干事工会秘书工会会计经理（培训部经理）副经理154驱动量211驱动量11111（21）人力资源部综合治理人力资源治理 薪酬激励治理 安全爱护治理 经理（22）培训部 副经理教育培训治理 教务治理42 杭州分公司标准职位体系：杭州分公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议 编制建议（1）综合部（新闻中心）经理（兼

37、新闻中心主任） 副经理新闻中心副主任新闻采编档案治理综合秘书机要秘书1111121和君创业培训进展有限公司- 18 - （2）人力资源部（3）计财部 （4）信息系统部后勤治理综合治理安全保卫驾驶员经理保险福利治理 人事治理教育培训治理 薪酬福利治理 经理副经理（运营、综合、项目治理） 卡类物资治理 出纳统计核算会计项目治理综合治理经理副经理计费治理系统支撑68 1426 11111131217211154系统开发业务处理经理副经理数据业务治理 互联网专线/宽带业务治理 网站策划治理 （5）数据固定与互联综合治理网综合物资治理 渠道治理员 工程维护治理 系统与网络治理系统值机员 经理2511驱动

38、量21111（驱动量) 驱动量646 1（6）移动部 动力中心 副经理（动力、工程、维护）综合治理主任动力维护治理 动力规划调度 31111和君创业培训进展有限公司- 19 - 交换中心 抢修中心 增值业务支撑中心 动力系统值机 基站协调治理 交换工程建设治理室内覆盖治理 基站工程建设治理交换中心主任 交换维护治理 局数据治理员 交换系统优化治理交换系统值机 主任传输及动力维护治理网络监控及维护治理无线网络维护治理网络规划治理 网络优化治理 主任增值系统维护治理增值系统值机员经理副经理41驱动量151驱动量驱动量241驱动量11驱动量21驱动量411（7）基础网络部传输网络规划优化治理 综合治

39、理综合资源治理 传输系统值机员传输网络维护 传输设备机务员11246 34 68 工程治理67 管线维护抢修中心 （8）运维部 工程物资采购治理主任管线维护治理 经理副经理电路调度治理 工程验收治理 互联互通治理 运维治理综合物资采购 综合物资调配治理工程物资帐务治理固定资产治理 设备维护治理 11511111211118和君创业培训进展有限公司- 20 - （9）增值业务部（10）市区营业部客户服务中心 业务进展中心 系统优化治理 系统值机员 综合治理经理副经理增值业务进展治理增值业务开发治理经理副经理主任业务督导员 客户关系治理员主任收入核算统计 市场信息分析 渠道治理2411143（业务

40、拓展小组） 已归并到集团客户业务部 （资料组）营业中心 综合治理中心 （11）集团客户部（12）党群部（监察室）（13）工会 资料治理主任质检督导员 在综合市场部 营业督导员 营业厅执行经理营业厅业务治理员主任综合治理运营会计出纳总监副总监业务拓展治理 客户关系治理 技术支撑治理 考核治理投诉治理员 业务受理综合治理经理党群干事工会主席工会干事12驱动量驱动量514211212和君创业培训进展有限公司- 21 - （14）无线寻呼事业部（15）综合市场部经理副经理客户服务中心主任业务指导信息采编营销治理电话营销代表 基站维护基站值机员 局数据治理 客服代表综合治理总监副总监业务治理经营分析治理

41、 渠道治理广告宣传治理 营销策划治理 业务督导综合治理111144驱动量281驱动量143 绍兴分公司标准职位体系部门名称（1）综合部 （2）人力资源部（3）计财部 绍兴分公司岗位设置及差不多描述参考表(修改) 标准职位体系建议经理副经理综合治理秘书质量治理安全保卫基建物业治理 档案治理后勤治理经理副经理（党建）党团干事薪酬激励治理 人力资源治理 经理建议编制111111212111111- 22 - 和君创业培训进展有限公司（4）信息计费结算部 （5）基网副经理会计统计项目治理工程物资治理 审计卡物治理帐务治理出纳ERP 系统治理员 经理副经理计费稽核计费系统支撑 网络与终端维护计费营帐业务

42、治理计费营帐系统值机员综合治理经理综合治理管线工程治理 1512111121111驱动量222111驱动量（6）网络优化 管线维护治理 传输工程审核 经理副经理网络优化治理 网优数据治理 无线硬件治理 室内覆盖治理 驱动量驱动量112221（7）运维部 交换中心 传输中心 GPSONE 定位业务治理经理副经理固定资产治理 综合治理交换中心主任 交换系统分析 互联互通治理 交换系统值机员局数据治理 交换系统机务员传输中心主任 111111114驱动量31和君创业培训进展有限公司- 23 - 基站中心 动力中心 （8）综合市场部（9）建设规划部工程治理传输设备机务员传输网络维护 数据设备机务员基站

43、中心主任 工程治理基站机务员 系统分析员 动力支撑中心主任动力值机员 动力机务员 经理营销策划治理 渠道治理综合治理业务资料治理员业务治理经理网络规划工程治理项目治理12 驱动量驱动量驱动量11驱动量12 14驱动量122112 11121（10）客户关系部客服中心 (11)数据部工程协调经理副经理综合治理欠费治理员 投诉治理员 营业员流淌营业治理 大客户俱乐部服务治理 电话营销（96198，1001.） 集团业务（进展）治理 集团业务（技术）治理 集团业务（服务）治理 业务治理1001 客服中心主任业务技能督导 1001 客服中心综合投诉治理员1001 客服中心话务员经理1121驱动量驱动量

44、驱动量驱动量1驱动量驱动量1驱动量112驱动量驱动量1和君创业培训进展有限公司- 24 - （12）工会 副经理专线、租线业务治理增值业务治理 数据业务治理 综合治理工会主席工会干事11323 111注：由于种种缘故，部分部门没有能进行共同讨论确认，或者及时反馈，因此在本表中没有反映。第二部分 XX 绩效治理系统第一章绩效治理综述企业的人力资源治理要发挥其作用，为企业制造价值，必须建立健全其人力资源治理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源治理机制是指人力资源治理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源治理包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。绩效治

45、理作为人力资源治理各个环节中极其重要的一环，绩效治理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效治理体系，能够明确企业、部门、职员的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效治理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效治理，能够明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。1.绩效治理概念绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，确实是组织运营治理的过程和效果；个人绩效是指职员的工作成果以及达到成果的过程。所谓绩效治理，是指治理者与职员之间

46、在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强职员成功的达到目标的治理方法以促进职员与组织取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于不断提高组织绩效与职员绩效。和君创业培训进展有限公司- 25 - 绩效治理不是简单的任务治理，绩效治理强调沟通、辅导及职员能力的提高。绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进职员实现工作目标和个人和谐进展的过程。绩效治理的程序包括打算/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个时期。以上四个时期相互协调，共同形成绩效治理的 PDCA 循环。绩效治理是指治理者与职员双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助职员成功达成目标的治理方法绩效治理不是简单的任务治

47、理，它特不强调沟通、辅导及职员能力的提高；绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进职员实现工作目标和个人和谐进展的过程2.绩效治理意义绩效治理首先是治理（不是人力资源部的专利）。它涵盖治理的所有职能：打算、组织、领导、协调、操纵。绩效治理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效治理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效治理是一个循环过程。在那个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。3.绩效治理与绩效考核绩效考核是绩效治理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核，而不是对以后绩效的考核

48、。绩效治理与传统意义上的绩效考核的重要区不在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和以后绩效的提高为目标。具体来讲，绩效治理与传统意义上的绩效考核的要紧区不如下表所示：绩效治理与传统意义上的绩效考核的要紧区不绩效考核推断式秋后算帐成或败结果绩效治理打算式问题解决双赢结果与过程和君创业培训进展有限公司- 26 - 人力资源程序关注过去绩效治理程序关注以后绩效依照和君创业项目组的诊断分析认为，目前 XX 的绩效治理存在着以下几个问题：把绩效考核当成绩效治理，仅仅是作为奖金分配的一种依据，而没有作为绩效改进的治理工具；考核指标设置不合理，缺少激励性，在一定程度上流与形式；公司考核

49、要紧是在部门一级，职员层面要紧通过部门经理的二次考核实现，而二次考核要求部门经理承担相应的治理职责，但事实上 XX 的二次考核治理做的依旧参差不齐，没有完全承担起考核职责。4.绩效治理的意义绩效治理是个绩效层层推进的有力武器，不同层面的人对绩效治理的看法和要求是有区不的。组织什么缘故需要绩效治理：组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个职员。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。治理者什么缘故需要绩效治理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对职员的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作打算和项目执行情况、职员状况。及时发觉

50、问题并纠正绩效偏差职员什么缘故需要绩效治理？明确自己的绩效责任与目标（做什么、什么缘故做、结果是什么）参与目标、打算的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时猎取评价、指导与认同（好不行、是否中意、如何改进偏离）猎取解释的机会（消除误解、解释缘故）和君创业培训进展有限公司- 27 - 5.绩效治理是人力资源部的重要责任人力资源部门是绩效治理的重要推进者之一，人力资源部门必须督促指导业务部门的绩效治理工作，并依照企业进展适时进行调整。设计、试验、改进和完善绩效治理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效治理制度，以起到示范作用

51、。宣传企业职员的绩效治理制度，讲明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、关心本企业各部门贯彻现有绩效治理制度，培训实施绩效治理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批判与建议，记录和积存有关资料，提出改进方案和措施。依照绩效治理的结果，制定相应的人力资源开发打算，并提出相应的人力资源治理决策第二章绩效治理流程绩效治理的过程包括绩效打算、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个时期。绩效打算1.制定工作打算 绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与进展 1.绩效治理的流程2.个人能力进展打算绩效评估（考核）5.绩效评定6.绩效结果反馈绩效辅导3.打算跟进与调整4.过程辅导与激励

52、绩效治理的核心思想在于不断提升组织和职员的绩效。绩效治理的循环是如此，首先绩效治理打算时期，要明确绩效考核目标，和君创业培训进展有限公司- 28 - 即绩效目标衡量标准，绩效辅导时期，要紧是设立监控点，信息收集以及反馈渠道；反馈时期，考核者与被考核共同对比考核目标与工作结果，找出差距，明确下时期绩效目标和改进目标。打算准备时期应用开发时期总结时期辅导实施时期考评反馈时期绩效改进实施辅导辅导绩效绩效治理检查绩效治理循环2.绩效治理的打算时期循环打算目标绩效治理绩效治理改进治理检查酬劳 在绩效打算时期，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。I.制定绩效目标打算及衡量标准绩效目标分为两种

53、：（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及职员个人目标等。（2） 行为目标：指如何样做确定一个明智的目标确实是既要确定要实现什么结果又要确定如何样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映时期的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时刻为基础的（时期时刻内）II.对目标打算的讨论和君创业培训进展有限公司- 29 - 在确定 SMART 目标打算后，组织职员进行讨论，推动职员对目标达到一致认同，并阐明每个职员应达到什么目标与

54、如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，治理者与职员之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。III. 确定目标打算的结果 通过目标打算会议达到治理者与职员双方沟通明确并同意，在治理者与员工之间建立有效的工作关系，职员意见得到听取和支持，从而确定监控的时刻点和方式。绩效打算时期的要紧工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。和君项目组的绩效治理要紧是利用了平衡计分卡的一些治理思想，要紧是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和

55、主观评价之间、指标的前馈指导和后馈操纵之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效治理与战略实施过程。3.绩效治理的辅导时期在确定了时期性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点确实是在各自目标实现过程中进行对职员的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对职员的辅导。 对职员实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对职员的成绩认可，又要对职员实现的目标进行关心和支持。关心引导达到所需实现的目标和提供支援，同时依照现实情况

56、双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。关于职员的参与，要求职员能够：（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估和君创业培训进展有限公司- 30 - 有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励职员，对职员施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从职员获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。在那

57、个时期，要紧的工作包括以下两个部分：（1）收集信息与资料积存信息数据收集要紧目的在于： 数据能够提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断职员的绩效（2） 持续的绩效沟通绩效治理强调职员与主管的共同参与，强调职员与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种职员的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导时期要紧表现为持续不断的沟通。绩效沟通对部门主管和职员差不多上相当重要的：关于主管 通过沟通关心下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核职员的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有

58、效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高职员对绩效考核、对与绩效考核紧密相关的激励机制的中意度。关于职员及时有效的沟通有助于发觉自己上一时期工作中的不足，确立下一时期和君创业培训进展有限公司- 31 - 绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作治理的一种形式。 4.绩效考评与反馈在时期性工作结束时，对时期性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映时期性的工作业绩，目的在于对以目标打算为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一时期业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。 在对时期性

59、业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合职员与治理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行时期性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、治理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本时期总结、确定下时期的打算等。 在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地点。一般评价的标准是选择要紧的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩

60、实现过程中的结果目标和行为目标。 绩效考核的结果应用要紧包括五个方面：（1）用于酬劳的分配和调整（2）用于职位的变动（3）促进公司和部门的人力资源开发（4）用于职员个人职业生涯进展（5）用于职员选拔和培训效果评估和君创业培训进展有限公司- 32 - 考核结果的应用见下图：岗位调动晋升基础治理的健全人员培训与开发绩效治理/考核结果劳动工资与酬劳人力资源管理专题研究主管对职员的绩效情况进行评价后，必须与职员进行面谈沟通。那个环节是特不重要的，绩效治理的核心目的是为了不断提升职员和组织的绩效水平，提高职员的技能水平。这一目的能否实现，最后时期的绩效面谈和反馈起了专门大的作用。通常绩效评价的误区和解决